朱曉培

做生鮮電商就像開連鎖店，只是用戶到達(dá)路徑不一樣，關(guān)鍵還是要有好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。

EW：做到現(xiàn)在，天天果園的發(fā)展符合你的預(yù)期嗎？

WW：2015年比我想的好很多。2015年初，我們確定的一個策略就是要發(fā)展獨立的、移動端的、自有的生鮮平臺。到2015年底，我們的移動端用戶達(dá)到了1000萬人，GMV（商品交易總額）比2014年增長了6倍。整個公司的GMV，包括PC端和移動端的增長則是3倍。

EW：增長主要的原因是什么？

WW：第一，整個市場在變化，更多的消費者愿意在網(wǎng)上購買生鮮商品，這是最重要的。第二，我們覆蓋的區(qū)域在不斷增加，尤其是倉儲的覆蓋。以前，有些地方我們也在做，但都是從上海發(fā)貨，倉庫只在上海有，所以服務(wù)并不那么好。2015年，我們開始在當(dāng)?shù)亟▊}，比如成都、廣州都建了大倉，而隨著服務(wù)水平的提升，用戶黏度也在大幅增加。第三，手機(jī)或者說移動端，能夠匹配碎片化的時間，特別適合賣生鮮，比如在車站等公交的間隙，你就可以下個單。我們移動端的策略就正好跟用戶的消費習(xí)慣匹配起來了。

王偉希望先用5年時間學(xué)習(xí)國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，再用5年時間去引進(jìn)國外的標(biāo)準(zhǔn)，最后再用5年時間去制定天天果園對水果的標(biāo)準(zhǔn)。

EW：說到市場變化，競爭對手風(fēng)起云涌給天天果園帶來了什么樣的影響？

WW：積極的一面是，大家都在教育市場，促進(jìn)人們消費習(xí)慣的養(yǎng)成。當(dāng)有這么多錢在市場上燒，對大部分人來說，就不會覺得網(wǎng)上買水果是一個離譜的事。不利的方面是，資本市場上錢特別多的時候，大家就會處于亂燒錢的狀態(tài)，會給我們造成一些小小的壓力。資本是非理性的，我們面對的競爭比以前更激烈，這也是事實。

你可以發(fā)現(xiàn)，大部分進(jìn)入這個行業(yè)的公司，從巨頭到創(chuàng)業(yè)者，一個共同特點就是把水果作為一個流量入口、一個工具，達(dá)到另外的目的，比如賣用戶，帶動其他產(chǎn)品銷售。大家都不是把水果作為一個零售生意來做，我覺得是他們在消費水果，而不是用戶在消費水果。我們是把水果當(dāng)作商品在運營的，在這基礎(chǔ)上再拓展其他業(yè)務(wù)。我們所有的一切，如建物流、建售后服務(wù)體系，做手機(jī)端平臺、建ERP系統(tǒng)的目的都是為了把水果這個商品做好，把這個零售生意做好，而不只把水果當(dāng)作載體。

EW：天天果園如何做好品類控制？

WW：天天果園的采購只有五六個人。有的公司有幾百個采購，我也不知道為什么，其實幾個就夠了。倉儲的話，我們?nèi)珖膫€大倉，總面積超過五萬平方米。2016年我們會推到20個城市，做20萬平方米的倉儲建設(shè)。物流體系分兩部分做，第一部分是從我們倉到客戶家里，做直接配送，這個我們做得很成熟了。第二部分，通過一些微倉、小倉，實現(xiàn)兩小時送達(dá)的服務(wù)，也就是現(xiàn)在很多人都在做的短距物流。

我們的最終目的是為了滿足用戶買水果的及時性需求，其實四年前我們就在做了。開始時的做法很簡單，在一些寫字樓里開水果店和品牌店，中午休息的時候用戶過來消費就OK了。但2014年開始，我們做移動互聯(lián)網(wǎng)，通過移動互聯(lián)網(wǎng)+前置倉+近距物流的方式解決用戶對生鮮消費及時性的需求。

我們先做了一個計劃，2016年做到20個城市，到2017年初步做到30多個城市，先把中國的核心城市解決掉。

EW：我正好看了你公司的一個內(nèi)部信，提到北京沒有南方那邊做的好，你有想過原因嗎？

WW：對，還真是我寫的。做的好與不好是相對的，不是絕對的。北京占我們銷售額的10%左右，廣州占30%，我們希望北京占比能跟廣州一樣。北方的消費習(xí)慣跟南方有點差異，而我們自己在北方的投入，也沒有像南方那么多，這是我們自身的原因，重視程度不夠吧。內(nèi)部欠缺一點拿下北方的決心，這也是我寫內(nèi)部信的原因。

北京是我們第一個想拓展的城市。早在2013年初我們就嘗試在北京尋找一個合作方，但后來還是因為一些理念上的差異，做了兩三個月就沒有繼續(xù)合作。這一次，我們自己從2015年7月開始建倉，11月28號開張營業(yè)。北京是首都，首都市場不拿下的話怎么也說不過去。所以我們內(nèi)部達(dá)成一致說，不管花多少錢，多少的資源，一定要把北京市場拿下。

EW：天天果園是從銷售海外水果開始的。你說“先把進(jìn)口水果作為突破點，再做國產(chǎn)水果，定了一個15年規(guī)劃”，15年，對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言是不是有點長了？

WW：不長，絕對不長。做農(nóng)產(chǎn)品，做生鮮，你一定要有一輩子投入到這事情的準(zhǔn)備，千萬不要賺了錢就走人。我們前5年是學(xué)習(xí)國外的標(biāo)準(zhǔn)。中國農(nóng)業(yè)跟國外最大的差異，并不是品質(zhì)，不是土壤不好，不是空氣不好，而是種植好之后的環(huán)節(jié)，包括物流的標(biāo)準(zhǔn)化。我們希望利用5年的時間，去學(xué)習(xí)國外的標(biāo)準(zhǔn)，再用5年時間去引進(jìn)國外的標(biāo)準(zhǔn)，再利用5年時間，去制定天天果園對水果的標(biāo)準(zhǔn)。

我們建云南工廠的目的也是如此，按照全世界最先進(jìn)的模式和技術(shù)，來幫助云南的橙子標(biāo)準(zhǔn)化，讓每個橙子大小一樣，顏色一樣，口感一樣。讓農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，讓農(nóng)產(chǎn)品流通更加規(guī)范化，讓農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)最短，這是我們在做的工作。

2015年開始，國產(chǎn)水果有了非常顯著的提高，我們30%以上的水果銷量己經(jīng)來自于國產(chǎn)的水果了，我們預(yù)計到2017年穩(wěn)定在70%是國產(chǎn)水果，30%是進(jìn)口水果。受制于各種影響，國外的水果不如操作國內(nèi)水果那么及時。但因為國內(nèi)水果本身品種也很多，有很大的空間可以做。另外，國內(nèi)水果的供應(yīng)鏈還是很長，留給我們的空間，包括毛利、利潤空間都很大。所以，國產(chǎn)水果是很重要的一個未來。

EW：說到毛利率，控制在什么程度比較合理？

WW：第一我們不會控制太高，在20%到30%之間比較合理。其實，我們現(xiàn)在毛利就在20%到30%之間，不會太高也不會太低。那么為什么貼錢，是因為我們在做自有平臺，自有平臺其實需要一些錢去交給用戶的，這個很正常。第二，我們向全國拓展。天天果園是上海公司，我們希望變成一個全國性的公司，所以我們希望在全國擴(kuò)張的時候力度更大一點。2015年這一塊做的就非常好，上海只占整個銷量的30%了。上海是3倍增長，全國是平均6倍增長。燒錢是我們戰(zhàn)略性的投入。我們跟投資方談，我們這個不叫費用，這叫投資。上海公司能做到這樣全國占比的其實并不太多。

EW：但互聯(lián)網(wǎng)公司都是在按月制定計劃的。

WW：這就是變和不變的問題。不變的是初心，讓用戶吃好水果。你看沃爾瑪，從創(chuàng)立以來幾十年了，它沒有變化，仍是讓用戶買到最便宜最好的東西。初心絕對不能變，那變什么？戰(zhàn)術(shù)、打法，這個每天都要調(diào)整。每天要看數(shù)據(jù)，每天看方案。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都在變，都很勤奮。你的終端末梢的痛不像大象一樣的，三天以后反映到大腦，它就是幾秒鐘。所以，你要時刻去調(diào)整。O2O的運營和普通商品運營最大的差異是什么？普通商品運營是一個月做一次計劃，甚至最多一個星期，一個禮拜做一次營銷計劃。但O2O不是的，按小時，就跟股票一樣，是每時每刻都在變化的。所以戰(zhàn)術(shù)手段、方法，永遠(yuǎn)在變化的，市場在變化，內(nèi)部所處的環(huán)境都在變化。

EW：和北京的創(chuàng)業(yè)公司相比，上海公司似乎更注重品質(zhì)但節(jié)奏也更慢。你覺得一家上海公司走向全國，主要面臨哪些問題？你怎么樣去應(yīng)對它？

WW：像生鮮，從操作上看，過程很繁瑣，包括物流、倉儲，不像標(biāo)品可以很快擴(kuò)張。生鮮的操作難度大，比如溫度調(diào)整，都需要專業(yè)人士。這就是戰(zhàn)術(shù)的問題，可以通過培訓(xùn)、積累解決，甚至吃點虧也沒什么。比如，我們北京一個倉庫，有一次調(diào)到零下一度，整個倉庫全爆損了，但是以后就再也不會有這個情況了。都是摸索出來的。

但上海公司，好的地方就是重服務(wù)。你看這兩年下來，全國的O2O公司，比如上海的餓了么，都做得很好。但心理上來講，我覺得上海公司跟其他地方比最需要的是決心和霸氣。因為上海這邊太有錢了，做點生意都很容易做成功，其實天天果園如果在北京做就不一定成功。因為上海還是比較開放一些，對新事物更容易接受一些，對商業(yè)行為、商業(yè)模式還是比較容易接受的。它只是缺少一個狠勁，缺少破釜沉舟的決心。

EW：平時你的信息源來自哪里？

WW：我平時也不交際，沒有什么愛好，除了賣水果以外，就是看書。一年大概看一兩百本書，喜歡看一些沒那么高深的書，最近在看《羅斯福傳》。京東的劉總（劉強(qiáng)東）推薦這本書，包括沃爾瑪?shù)膫饔?、《丘吉爾傳》和《撒切爾夫人傳》?/p>

一些管理的知識，我覺得更多來自于平時實踐，實踐之后跟公司運營結(jié)合。不用回避任何問題，包括內(nèi)部矛盾、流程問題。我們投資方也給我們很多建議。我們公司越走越像京東，往重供應(yīng)鏈這個方向走。其實，我這條路是別人都走過的，就像我問劉總有什么建議，他說你得耐住寂寞。不要學(xué)別人做什么燒錢，燒出一個需求來，千萬不要干這個事情，一定要重供應(yīng)鏈。把事情做好，不用太著急。

我們也一直很注重用戶給我們的反饋，一些問題我們也會去搜集，包括找第三方幫我們深度訪談。關(guān)鍵就是保持一個學(xué)習(xí)態(tài)度，開放的心態(tài)，不停優(yōu)化自己，不要固步自封。

EW：有沒有受益匪淺的道理？

WW：我們是零售生意，沃爾瑪里有一句話很好：服務(wù)好用戶，絕對不可以向用戶收取高的毛利。我們一定要倒逼自己的后端體系來掙錢，而不是從用戶身上掙多少錢。只要是用戶有需求的地方我們就改，去優(yōu)化，去調(diào)整。是我們適應(yīng)用戶。

這給我非常深刻的印象。我們經(jīng)常會犯一個錯誤，就是說用戶不懂，用戶不理解。其實這都是不可以的，一定是我們自己有什么問題，哪里沒有做好。做零售生意，應(yīng)該有這樣一個心態(tài)。這句話我記錄在備忘錄里，很珍惜。

EW：倒逼自己在哪些方面做提升呢？

WW：零售生意本質(zhì)就是由最節(jié)省的成本提供最好的商品和服務(wù)。我們是代理商，必須盡可能的成為最有效率的商品提供者。京東給我很多啟發(fā)，砍下價格，幫助用戶將商品價格降最低。有些人認(rèn)為我們水果很貴，但是我們已經(jīng)把這個水果價錢砍到最低了。我們在原產(chǎn)上面只加了20%的毛利。我們一定要砍下價格，把所有的商品價格降到最低。

第二個就是砍成本，把所有的環(huán)節(jié)成本降到最低，我們做供應(yīng)鏈也是這個目的。其實我們成本每年都在下降，比如新疆的香梨，我們2015年的進(jìn)價就比2014年降低了8個點。包裝上，2016年的包裝成本會下降40%。

EW：擔(dān)心對手拿到更多的投資嗎？

WW：資本的力量很重要，錢很重要。沒有錢事情做不下去的，這是肯定的。天天果園到目前為止也是融資最多的一家公司，我們也不缺錢，我們上次的融資還有好多沒用完呢。

服務(wù)型的O2O，錢很重要，就是砸錢，沒什么學(xué)問。坦白說我看每家公司營銷手段差不多，只要有錢就OK。但生鮮行業(yè)和別的行業(yè)又不一樣，它不是錢可以解決一切問題的。因為它有貨的問題。用戶花錢了，是要買到一個質(zhì)量非常好的生鮮產(chǎn)品。那么這個產(chǎn)品就跟錢很有關(guān)系，但最核心的因素是對這個商品的理解，對這個行業(yè)的控制。

比如好多人會講，只要有錢，就可以到原產(chǎn)地去買水果，那他理解的供應(yīng)鏈就是買水果，這是很滑稽的事情。怎么可能呢！你去買，什么時候去買，買多少呢，買什么品種，怎么運輸，怎么保存，怎么分裝這都是問題。保存的時候，不同的溫層保存，怎么配送，這都是供應(yīng)鏈。這不是錢可以解決的問題，所以我們并不擔(dān)心錢進(jìn)來對我們有多大影響。

王偉認(rèn)為任何一家公司做O2O，做生鮮，都離不開天天果園。天天果園可以供貨，也可以做上游。2015年他們建了兩個工廠，僅橙子，就建三百噸的批發(fā)市場，三百噸出口到泰國。

你看2015年的O2O，做生鮮行業(yè)，死的死，活的活，好多好多。但我們到目前為止一直生存著。而且任何一家公司做O2O，做生鮮，都離不開我們，我可以給他供貨嘛，我做上游也可以嘛。2015年我們就建了兩個工廠，僅橙子，就建三百噸的批發(fā)市場，三百噸出口到泰國。

我們這個年紀(jì)的人，70后，其實從小受的教育是實業(yè)救國，感覺做實業(yè)就很踏實，中國現(xiàn)在做實業(yè)的越來越少了，炒股票，賣房子。我覺得我們做這個事情就是實業(yè)。

EW：創(chuàng)業(yè)一開始，你就融資了嗎？

WW：沒有。我們創(chuàng)業(yè)的時候哪想過融資，當(dāng)時覺得融資不太靠譜，我們是做水果的企業(yè)，這個事情我們自己做就可以了。然后自己投錢，自己做，只是做著做著進(jìn)入這個軌道，融資也不是圈錢。

EW：你們的天使投資是怎么發(fā)生的？

WW：他也沒找我，我也沒找他。第一次，就是一個朋友介紹，我們?nèi)テ謻|做一個秀，礙于朋友面子，我就去吧。我這個人也不擅長說話，也不太擅長演講，很緊張，就去了。對方是一個政府基金的領(lǐng)導(dǎo)，我覺得他對我們很認(rèn)可，他把基金的接近25%就投我們了。第一次真的是巧合。所以如果有人想創(chuàng)業(yè)的話，我真的奉勸大家一定發(fā)自內(nèi)心熱愛創(chuàng)業(yè)，而不是說有這樣一個風(fēng)口所以去創(chuàng)業(yè)，這個失敗的概率太高了。但是，如果發(fā)自內(nèi)心創(chuàng)業(yè)的話我覺得失敗的概率幾乎沒有。

EW：這些年，你能感受到市場最大變化是什么？

WW：第一，整個市場熱度在持續(xù)提升。第二，市場上已經(jīng)狂熱，特別在2015年8月以前，有點狂躁，結(jié)束的時候很冷靜。8月份以前我們天天果園是重公司，所有人都置疑你，都認(rèn)為，不要冷庫、不要物流、不要倉儲、不要生產(chǎn)，也可以做一樣的，那你做供應(yīng)鏈的價值所在呢？很多人問我這個問題。8月份以后就沒有人問我這個問題了，因為沒有倉庫、沒有冷庫的公司都沒有了，或者說就快沒有了。

所有人都意識到，應(yīng)該趨于冷靜，趨于價值，燒錢可以，一定要燒出個東西來。除了用戶以外，一定要有一個體系，能支撐生鮮生意發(fā)展的一個體系。我們認(rèn)為這個體系分幾塊：第一塊是用戶量，第二塊是我們的商品運營，就是供應(yīng)鏈體系，第三塊是天天果園的整個人才梯隊為基礎(chǔ)的一個符合生鮮的運營體系，包含IT系統(tǒng)，運營體系。從采購開始，錢燒的要有價值，燒多少錢，都不可怕，燒十個億也無所謂，現(xiàn)在錢多。但是你燒的沒有價值，燒成一個空氣，就不行。現(xiàn)在好多人只燒用戶，其實用戶沒有什么忠誠度的，如果沒有好的產(chǎn)品，他就不會來了。

這是我對這個行業(yè)感覺到的一些變化。

所以我覺得蠻開心的，經(jīng)濟(jì)突然轉(zhuǎn)冷，其實對我們這種認(rèn)真做事的公司來講，是一件非常好的事。而且我們上海賺錢了，進(jìn)可攻，退可守。

EW：那帶來的挑戰(zhàn)呢？

WW：公司發(fā)展總會遇到各種問題，挑戰(zhàn)的話，從外部看，天天果園做大的話怎么保證全球好的貨源，這是一個。我們不叫采購，我們叫全供應(yīng)專家，就是我培養(yǎng)的，我們從不招外面采購，我們只招學(xué)生，也不挖人，我們這個行業(yè)圈子的一個都不要。

EW：為什么？

WW：理念不一樣，我要改變這些人的理念很難，所以我們采購團(tuán)隊都是學(xué)校畢業(yè)的。我們采購經(jīng)理是我們NO.1的員工，這是跟別人不一樣的，我們是團(tuán)隊，在這個行業(yè)充滿了愛，充滿了激情，任何人都挖不走的。

另外一個挑戰(zhàn)，我最擔(dān)心的是這個公司變大之后，它的危機(jī)感。我們已經(jīng)做得很大了，在水果這個行業(yè)，知名度這兩年也在擴(kuò)張。還有好多人碰到我，說“你已經(jīng)上岸了，有京東了”。不能這么說，我們想保持危機(jī)感，天天果園永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)，即使做一千個億我們也在創(chuàng)業(yè)。

全球沒有一家公司可以說上岸了，如果說創(chuàng)始人發(fā)財了可以的。蘋果敢說十年以后蘋果還在嗎？十年前我用諾基亞的時候，那可是如日中天啊。誰都不敢說上岸。在中國這個行業(yè)，我覺得在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每天當(dāng)成一年過的行業(yè)怎么可能你上岸了呢！所以危機(jī)感是最重要的。

EW：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成本很低？

WW：現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)都是基于用戶需求的，不靠譜的也很多。但是絕大部分是對社會有幫助的，互聯(lián)網(wǎng)在改變中國的一些行業(yè)，所以好多創(chuàng)業(yè)是有價值的。

比如說滴滴，e袋洗等，都是一個需求。互聯(lián)網(wǎng)手段提升效率，創(chuàng)業(yè)是靠譜的。對于融資，我沒有什么挑選不挑選，我們還是看適不適合我們，就是理念上匹配，他支持我們做供應(yīng)鏈，支持我們做這樣一個生意，支持我們做這樣一個生意的看法，也能被我們做生意的這個初心感動，就OK了嘛。