盛蕾

◇中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）09-0067-02

摘要：在國內(nèi)煤炭行業(yè)經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，國內(nèi)大型國有煤炭企業(yè)集團紛紛制定各種策略加強企業(yè)管理，確保企業(yè)經(jīng)營效益最大化。集團財務(wù)管控是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，通過分析煤炭集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀，將現(xiàn)代企業(yè)管理理論引入財務(wù)管控體系，將有效解決現(xiàn)有財務(wù)管控存在的問題，這對降低企業(yè)運行成本，提高資本運作的效率，增強財務(wù)抵御風(fēng)險的能力，提高集團核心競爭力具有重要作用。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管控體系 財務(wù)一體化 財務(wù)治理 精細化管理

一、煤炭集團財務(wù)管控現(xiàn)狀及原因

（一）煤炭集團財務(wù)管控現(xiàn)狀。財務(wù)管控是集團管控的核心環(huán)節(jié)之一，合理有效的財務(wù)管控，能夠?qū)崿F(xiàn)資源整合，防范財務(wù)風(fēng)險，極大地發(fā)揮企業(yè)集團的資本集中效應(yīng)。集團財務(wù)管控關(guān)乎集團企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展，但由于我國企業(yè)集團仍處于發(fā)展階段，在集團體制、組織結(jié)構(gòu)和管控方式等方面仍存在一些問題。

1.集團總部控制力較差，缺乏集團整體性和一致性。部分煤炭企業(yè)集團實行子公司自主財務(wù)管控，過度權(quán)力下放，導(dǎo)致總部控制力較差，難以對子公司進行管控，難以站在集團整體的高度制定財務(wù)戰(zhàn)略和開展相關(guān)活動，造成集團整體經(jīng)營活動目標的分散，在投資、融資上出現(xiàn)因整體資本結(jié)構(gòu)欠佳導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險增加，降低了戰(zhàn)略的統(tǒng)一性、成本管控力度和會計核算的準確性，阻礙了集團內(nèi)各項資源的優(yōu)化配置和集團整體實力的發(fā)揮，最終嚴重影響集團的經(jīng)營效率。

2.財務(wù)管控內(nèi)容體系性較差并缺乏動態(tài)性。目前部分煤炭企業(yè)集團的財務(wù)管控體系不健全，并缺乏動態(tài)監(jiān)管，從而導(dǎo)致對財務(wù)的管控缺少力度與有效性。表現(xiàn)在：財務(wù)管控的內(nèi)容不全面，沒有將細化的財務(wù)管理內(nèi)容全面納入管控體系，導(dǎo)致事前財務(wù)預(yù)算有效性較差，事中缺乏對財務(wù)管理活動的控制，事后缺乏年度投資與融資收益結(jié)果的考核。集團管控體系的不健全容易造成下屬分子公司對財務(wù)決策的制定、選擇和執(zhí)行超出集團總部財務(wù)管理與控制的范圍，從而降低集團總部對下屬分子公司的管控力度。

3.集團戰(zhàn)略引導(dǎo)性較差。部分煤炭企業(yè)集團尚未建立與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略相一致的財務(wù)管理控制制度，缺乏集團統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下的總部與分子公司協(xié)調(diào)的管控體系。仍舊執(zhí)行的傳統(tǒng)的財務(wù)管控模式存在的財務(wù)權(quán)力分割不明確的缺陷，使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標被下屬公司弱化，各分子公司追求自身利益最大化的行為，降低了企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)，使得集團整體優(yōu)勢弱化甚至喪失。

4.信息化建設(shè)落后，財務(wù)共享平臺不完備。部分煤炭企業(yè)集團管理者對于信息化在加強集團管控中的重要作用認識不足，財務(wù)信息化建設(shè)遲滯，財務(wù)管控失去信息系統(tǒng)的依托，很難實現(xiàn)高效。表現(xiàn)在：企業(yè)集團的信息共享平臺不完備，導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)、人事、風(fēng)險、經(jīng)營管理等信息無法進行統(tǒng)一劃分，資金流與企業(yè)信息流不能有機銜接，資金流無法實現(xiàn)最大化的運轉(zhuǎn)，財務(wù)信息與工程建設(shè)、銷售信息很難實現(xiàn)有效的聯(lián)通和共享，更加無法完成信息的集成，更難以進一步完成數(shù)據(jù)的挖掘分析以及利用，嚴重影響決策的科學(xué)性。

（二）影響財務(wù)管控現(xiàn)狀的因素分析。

1.公司治理結(jié)構(gòu)不明晰。我國現(xiàn)有的煤炭企業(yè)集團大多是由國企改制形成，由于不是以產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，導(dǎo)致集團現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，公司治理結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。

2.財務(wù)監(jiān)控和風(fēng)險防范機制缺乏。由于歷史的原因，國有煤炭企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控機制往往達不到監(jiān)管的力度；由于權(quán)屬和層級的原因，內(nèi)部審計對管理中發(fā)現(xiàn)的問題無法作出公正嚴明的處理，獨立性缺失，而且現(xiàn)有內(nèi)部審計偏向于財務(wù)審計，對對外投資、工程預(yù)決算、內(nèi)部控制等缺少關(guān)注，集團管控易出現(xiàn)紕漏和死角。

3.財務(wù)管控體系不健全。部分煤炭企業(yè)集團在財務(wù)管控、內(nèi)部審計及監(jiān)督考核機制方面缺乏一整套科學(xué)、有效的機制，而現(xiàn)有的社會審計，也只是進行審計報告的鑒定，這就導(dǎo)致了其財務(wù)信息可靠性和準確性出現(xiàn)偏差。

4.預(yù)算管理制度不健全。部分煤炭企業(yè)集團沒有建立健全全面預(yù)算管理制度，缺乏有效的事前控制，事中跟蹤、監(jiān)管，有的企業(yè)集團雖然建立了預(yù)算管理制度，但是并沒有真正地認識到其重要性，僅僅在形式上執(zhí)行，沒有達到實質(zhì)性效果；有的預(yù)算制度不合理，缺乏科學(xué)性，考核辦法的可行性也較差。

二、從多視角對煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控優(yōu)化進行探討

面臨煤炭行業(yè)經(jīng)濟下行的現(xiàn)狀，隨著企業(yè)改革的深入和企業(yè)間重組力度的不斷加大，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控制力，既是發(fā)揮集團規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)集團理財目標的需要，也是實現(xiàn)集團統(tǒng)一戰(zhàn)略，防范集團財務(wù)風(fēng)險的需要。鑒于目前煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀，必須多視角對其財務(wù)管控進行優(yōu)化，具體應(yīng)從以下幾方面入手。

（一）實行財務(wù)一體化管理。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理指在理清業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的內(nèi)控制度的基礎(chǔ)上，依靠信息化管理平臺將企業(yè)運行中的業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理三大流程進行融合再造，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)預(yù)算、資金結(jié)算、財務(wù)核算的緊密結(jié)合，建立資產(chǎn)管理與合同閉環(huán)管理的一體化財務(wù)業(yè)務(wù)管理模式，加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同，使得財務(wù)與業(yè)務(wù)逐漸地融為一體，進一步發(fā)揮財務(wù)、業(yè)務(wù)和管理之間的協(xié)同效應(yīng)。一體化管理的實現(xiàn)路徑主要包括：

1.健全內(nèi)控管理體系，加強制度保障。企業(yè)集團依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》系統(tǒng)地梳理集團各項現(xiàn)行制度，進一步審核制度的合理性、可行性和管控力度，理清人員職責(zé)，并強化對制度執(zhí)行能力的考核；執(zhí)行環(huán)節(jié)上要注重資金管理、預(yù)算管理以及財務(wù)核算與資產(chǎn)、風(fēng)險管理的控制，確保各項制度落地執(zhí)行，對管理中出現(xiàn)的執(zhí)行力不到位的情況，要加強整改，并根據(jù)實際情況做進一步的完善。

2.建立完善的一體化信息平臺，優(yōu)化流程與資源配置。健全并完善煤炭企業(yè)集團的信息管理模塊，促進全面預(yù)算、財務(wù)核算、資金結(jié)算以及資產(chǎn)管理相互融合貫通，做到信息共享。以預(yù)算管理為起點，通過設(shè)置業(yè)務(wù)與部門的分解，建立與總賬管理模塊的接口，并通過接口進行預(yù)算的分析和考核。依靠信息化平臺，通過與預(yù)算管理的結(jié)合，建立完善的資金結(jié)算中心管理制度，并與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)相互協(xié)作，確保在預(yù)算與資金一體化的情況下，減少資金成本。

3.實現(xiàn)資產(chǎn)動態(tài)管理和合同閉環(huán)管理。創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式，建設(shè)資產(chǎn)管理信息平臺，實現(xiàn)實物資產(chǎn)條形碼設(shè)置，實現(xiàn)科學(xué)管理和動態(tài)監(jiān)管。把財務(wù)信息化的管理平臺同集團合同管理平臺以及合同的管理流程相互結(jié)合，并覆蓋各個管理模塊，促進合同動態(tài)信息化管理。

（二）構(gòu)建以財務(wù)治理為核心的財務(wù)管控體系。正確的公司治理思想回答了如何運用公司治理結(jié)構(gòu)和機制確保企業(yè)決策的科學(xué)性和有效性?，F(xiàn)有煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控體系存在的問題，許多是由于財務(wù)治理關(guān)系不明晰所導(dǎo)致的，因此將正確的財務(wù)治理思想融入財務(wù)管控體系中，建立以財務(wù)治理為核心的財務(wù)管控模式，對有效解決財務(wù)管控體系面臨的問題至關(guān)重要。

1.建立組織控制機制。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的財務(wù)治理原則，建立嚴密、高效的組織控制機制，股東會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，對企業(yè)重大事項進行決策，董事會決定企業(yè)經(jīng)營者，經(jīng)營者執(zhí)行董事會的決策，集團公司設(shè)立監(jiān)事會，制衡董事會的決策和經(jīng)營者的執(zhí)行，直接對企業(yè)的股東會負責(zé)。在實際運作中，應(yīng)強化董事會決策職能與監(jiān)事會監(jiān)督職能，加大監(jiān)事會和董事會參與企業(yè)監(jiān)督和決策的程度，促進集團公司有效開展財務(wù)控制，提高控制效率。

將財務(wù)控制職能分為財務(wù)管理、會計核算和審計監(jiān)督，設(shè)立內(nèi)部審計委員會，加強審計監(jiān)督。審計監(jiān)督是財務(wù)控制的重要組成部分，根據(jù)集團對財務(wù)的實際要求和目標，對財務(wù)情況實施全面的審計管理，在審計中應(yīng)確保審計的獨立性和審計建議的可執(zhí)行性。建立健全財務(wù)人員委派制度，分子公司的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理應(yīng)由總部進行委派，加強總部財務(wù)政策的執(zhí)行力度，并對委派人員實行定期輪換和監(jiān)督檢查制度。

2.基于財務(wù)治理思想，建立預(yù)警控制系統(tǒng)。委派專人或企業(yè)外聘的管理咨詢專家對企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)警分析進行科學(xué)、長期的監(jiān)督，同時根據(jù)企業(yè)集團下屬分子公司的實際情況，選擇財務(wù)預(yù)警的模型和方法，加強對信號的敏感性檢測，加強對風(fēng)險分析和決策，并特別關(guān)注早期信號和預(yù)防措施，一旦發(fā)生財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)加強責(zé)任的落實和制度的修繕，確保財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的效率。

（三）建立以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)管控體系

隨著煤炭經(jīng)濟下行及國家能源引導(dǎo)策略的改變，一些大型煤炭集團制定了新的集團發(fā)展戰(zhàn)略，這就給煤炭集團財務(wù)管控提出了更高的要求，只有建立以加強集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)管控，才能引導(dǎo)分子公司按照集團戰(zhàn)略開展經(jīng)營管理，才能發(fā)揮集團的規(guī)模效益和協(xié)同效益，提高集團的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團的發(fā)展應(yīng)選用怎樣的財務(wù)管控模式，實行的財務(wù)管控模式適合與否，應(yīng)根據(jù)其是否適應(yīng)集團長遠發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的需要來判定。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，分權(quán)的過度實施，將使得管理水平下降并導(dǎo)致內(nèi)部管控失敗，而信息技術(shù)平臺的建立，為企業(yè)集團實施以戰(zhàn)略調(diào)整為導(dǎo)向的集權(quán)管控提供了可行性，也使母公司為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標實行集權(quán)管理成為可能。而適度集權(quán)也是提高集團管控力的需要，將子公司納入到集團整體資源的分配大盤中，可以提升子公司對集團長遠戰(zhàn)略的領(lǐng)悟能力和執(zhí)行力，提高集團的核心競爭力，因此，以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以信息平臺為依托，建立適度集權(quán)的財務(wù)管控體系，將對加強集團管控力度，實現(xiàn)集團核心競爭力具有重要促進作用。

（四）對分子公司實施精細化財務(wù)管控

1.統(tǒng)一下屬分子公司會計核算，規(guī)范財務(wù)管理。根據(jù)分子公司的經(jīng)營和財務(wù)實際，制定統(tǒng)一的會計核算規(guī)范，規(guī)范分子公司重要財務(wù)決策及賬務(wù)處理流程，提高各分子公司財務(wù)數(shù)據(jù)及報告的可靠性和可比較性。同時，建立財務(wù)信息采集平臺，及時查詢下屬分子公司的會計核算、財務(wù)管理、內(nèi)控和審計狀況，并定期進行精細化分析，有效地保證分子公司財務(wù)運營的合理性和規(guī)范性，及時規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

2.建立覆蓋全部分子公司的全面預(yù)算管理體系。在集團內(nèi)部包括分子公司范圍內(nèi)建立統(tǒng)一全面而又有合理差別的全面預(yù)算管理制度，由集團總部將集團整體發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進行分解，下達到下屬分子公司，分子公司根據(jù)自身實際情況，制定出本公司的年度預(yù)算上交集團公司審批。經(jīng)過分解與審批之后下達的預(yù)算，將對分子公司的全年財務(wù)管理活動進行全面約束，總部對預(yù)算執(zhí)行進行動態(tài)管理，并根據(jù)預(yù)算定期或者不定期地對分子公司進行考核，以確保預(yù)算的執(zhí)行。

3.建立快速信息反饋通道。通過信息化平臺的實施，建立分子公司信息反饋機制和通道，督促分子公司制定合理的信息反饋機制，確保信息傳導(dǎo)的有效性和及時性，消除母子公司信息的不對稱和信息孤島現(xiàn)象，保障集團決策依據(jù)的全面、可靠、有效。

三、結(jié)束語

企業(yè)集團財務(wù)管控是加強企業(yè)管理的核心所在，通過分析煤炭企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀，從財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、公司治理、戰(zhàn)略導(dǎo)向、分子公司精細化管理等多個視角進行探討，以期優(yōu)化國有大型煤炭集團的財務(wù)管控體系，從而增強企業(yè)集團抵御財務(wù)風(fēng)險的能力，提高集團核心競爭力。J

參考文獻：

[1]陳浩.廣電傳媒集團財務(wù)控制策略[J].合作經(jīng)濟與科技，2015，（1） .

[2]郭艷秋.集團財務(wù)管控制度研究[J].企業(yè)戰(zhàn)略，2016，（2）.

[3]王東明.論企業(yè)集團財務(wù)控制體系的建立[J].當代會計，2014，（12）.

[4]沈新寶.朱莉.房地產(chǎn)企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系問題研究[J].商業(yè)會計，2012，（24）.