曾莉

摘 要：知識經(jīng)濟(jì)時代，知識員工是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。而如何留住并管理好知識型員工以發(fā)揮其所長就顯得尤其重要。文章基于知識型員工的素質(zhì)特征，有針對性進(jìn)行分析，繼而研究出對這個群體的管理策略，以期望減少知識型員工的流失，最大限度開發(fā)他們的潛力，提高生產(chǎn)力，保持企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：知識型員工；特征；管理策略；競爭力

一、前言

現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是具有高層次知識的人，這是企業(yè)的知識員工。提高企業(yè)生產(chǎn)率是提高企業(yè)知識員工的生產(chǎn)力，而生產(chǎn)率的提高離不開有效的管理，有效的管理又是基于對知識型員工特征的良好認(rèn)知與把握之上。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工更多地在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)了主人翁角色，自主權(quán)更大，工作對他們來說不僅僅是謀生手段，更多的是一種成就自我價值的人生選擇?！坝米约旱闹R來確定自己的身份，而不是靠機構(gòu)來支付工資”[1]。

二、知識型員工的特征

知識型員工與非知識型員工在個人特征、心理需求、價值觀、工作方法等方面都很特殊。這些特殊性的具體說明，筆者根據(jù)觀察調(diào)研的結(jié)果整理如下：

（一）具有一定的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)

由于受到了專業(yè)教育、知識型員工高等教育，他們擁有一定的專業(yè)知識和技能，也因為高等教育，知識型員工大多具有較高的個人素質(zhì)，他們一般都有廣泛的視野，求知欲很強，非知識員工學(xué)習(xí)能力強，知識覆蓋范圍廣，其他方面的能力素養(yǎng)也比較多比如對生活的品味，對藝術(shù)和美的鑒賞等。

（二）強烈渴望實現(xiàn)自我價值

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，知識型員工的需求一般處于金字塔層次——自我需求的實現(xiàn)。使他們很難滿足一般事務(wù)，機械工作，寧愿做具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性和相對高度的自由任務(wù)，努力追求完美的結(jié)果，他們希望通過這樣一個困難的工作，充分展示自己的個人才華和實現(xiàn)自我價值。

（三）看重成就激勵和精神激勵

對于知識型員工的績效激勵，相比于物質(zhì)激勵、成就激勵和精神激勵對他們的工作積極性和工作效力的發(fā)揮更有作用。同時，與過程相比，他們認(rèn)為工作的質(zhì)量是工作效率和能力的證明。他們愿意找到問題，找到解決問題的方法，也期待著自己的工作更有意義，并為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。所以，讓他們擁有至高無上的成就感是對其最大的激勵。不僅如此，由于實現(xiàn)自我價值的愿望，知識工作者也特別注意到其他人，組織和社會評價自己，并強烈希望社會的認(rèn)可和尊重。

（四）個性及對權(quán)勢的蔑視

知識型員工不僅充滿了人才，而且有獨立分析和判斷的能力。對知識的尊重和誠實的敬拜，相信科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，但不趨炎附勢，權(quán)力或權(quán)威的恐懼。此外，由于知識型員工擁有特殊的專業(yè)知識和技能，對上司、同事和下屬都有很大的影響，并有更大的選擇權(quán)。因此，傳統(tǒng)的層級組織在一個權(quán)威的位置上往往都沒有絕對的控制和束縛力的。

（五）工作過程不宜直接監(jiān)督控制

知識型員工的工作場所一般不像非知識型的操作工那樣在工廠或者車間，他們的工作場所流動性大，工作時間也是彈性可變的，工作內(nèi)容大多是在頭腦中產(chǎn)生，看不見摸不著的抽象。他們需要充分自由隨意的辦公環(huán)境，所以，直接監(jiān)督控制是行不通的。

（六）工作成果難以直接評價和測量

知識工作者的工作成果直接評價和衡量是很難的。它往往以思維方式、創(chuàng)造力、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為形式。加之現(xiàn)在是知識經(jīng)濟(jì)時代，很多科技創(chuàng)新性工作并非一人通力完成，它需要一個團(tuán)隊的協(xié)作，這就更為管理者評價知識型員工的工作成果帶來了巨大的困難。

三、知識型員工管理策略

現(xiàn)在的世界經(jīng)濟(jì)和綜合國力的競爭，實質(zhì)上是人才和整個民族競爭的質(zhì)量。美國哈佛大學(xué)國際事務(wù)中心，提出了現(xiàn)代人應(yīng)具備的素質(zhì)特征，是愿意接受新事物、創(chuàng)新思想傾向和變化；對表達(dá)自己的觀點；時間觀念強；對人的能力更有信心；方案是強大；普遍意義上的信任，相信并要遵循公平的原則；對現(xiàn)代教育感興趣[3]。如何培養(yǎng)并保持知識性員工的這些素質(zhì)，將無形的知識化為對組織有利的有形的財富，以及怎樣的管理方式和企業(yè)文化制度能滿足他們的需求。筆者認(rèn)為，可以根據(jù)每一個特征對癥下藥，有針對性的找到管理辦法并有效實踐，可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：

（一）建立有效的激勵機制[4]

1、結(jié)合目標(biāo)的激勵

在激勵機制中，首先應(yīng)該明確激勵的目標(biāo)是什么。目標(biāo)的劃分可以更加細(xì)化，員工個人的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、組織的目標(biāo)以及企業(yè)的目標(biāo)都是不同的，我們在進(jìn)行激勵舉措時，要區(qū)分每個目標(biāo)的不同之處，全部兼顧，不能顧此失彼。

2、物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵

雖然知識型員工更看重精神激勵，但是良好的物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，所以只有保證了充分的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的前提下，才可以過度到較高層次的精神激勵上，二者缺一不可。

3、激勵的引導(dǎo)性原則

如果員工只有在外力的條件下才能做出良好的績效，那么這種激勵是沒有可再生性質(zhì)的，是不可取的。我們的激勵應(yīng)該以引導(dǎo)性為原則，讓員工最終養(yǎng)成即使沒有外在激勵的情況下也能給自身裝上“發(fā)動機”，不斷進(jìn)取創(chuàng)新。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。

4、激勵的合理性原則

激勵理性原則應(yīng)考慮到兩點，一是鼓勵措施要適度，必須根據(jù)目標(biāo)本身的價值來確定相應(yīng)的激勵金額；二是，獎懲要保證公正公平客觀的原則，不能帶有個人情緒，不能官僚政治化，激勵必須對事不對人，不可偏頗。

5、激勵的明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要；三是直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時效性原則

激勵時機是非常重要的，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。鼓勵更及時、更有利于員工一鼓作氣，將自身的能力爆發(fā)，為企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)價值。

7、正激勵與負(fù)激勵原則

所謂的積極激勵就是獎勵員工符合組織目標(biāo)的期望行為。所謂“負(fù)激勵”是與組織的宗旨相悖的，非預(yù)期的行為是需要受到懲罰的。正面和負(fù)面的激勵既有必要也有效果，不僅對當(dāng)事人，而且對周圍的人有間接影響。

（二）建立適當(dāng)?shù)目冃匠晷问絒5]

在許多技術(shù)崗位上，員工的表現(xiàn)是非常不一樣的，通常人們期望能提供一個基礎(chǔ)，在績效工資的表現(xiàn)上有一定的差異性。當(dāng)員工都致力于短期目標(biāo)（如銷售金額），建立這樣一個程序是比較容易的。但在大多數(shù)的長期導(dǎo)向行為的背景下，比如在低銷售、早期投資的創(chuàng)業(yè)行業(yè)中——會獎勵和價值創(chuàng)造相關(guān)的難度更大，需要更長遠(yuǎn)的眼光。在這種情況下，變量的工資應(yīng)該與一個更長期的業(yè)績掛鉤，比如股票價格。

大的多部門，特別是增長較慢的公司，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，構(gòu)建長期的變量支付包。為了為許多研發(fā)部門和員工提供快速增長的機會，這些公司可能需要考慮將新業(yè)務(wù)開發(fā)利用。不提供這個機會的公司將失去他們最好的員工，他們將提供可變薪酬，與一個單一的高增長競爭對手的目標(biāo)。

復(fù)雜技術(shù)公司在評估性能和強烈的工作人員中面臨著特殊的挑戰(zhàn)。例如，公司通過銷售各種產(chǎn)品和服務(wù)，通過一個單一的銷售力量，以找出什么（和誰）真正使性能差，需要一個非常復(fù)雜的工具。如果這些公司都采取高度可變的薪酬，員工必須充分信任管理，以評估績效，并確定分配的方法的水平

（三）對高層管理者的要求

想要充分利用眼前的機會，科技主管們必須以全新的眼光來看待企業(yè)，并且意識到在人力密集的部門，以資本為基礎(chǔ)的業(yè)績考核可能無法提供所需要的真知灼見。不了解員工的表現(xiàn)，不建立起基于價值創(chuàng)造的有差異的報酬機制，風(fēng)險將是巨大的。管理是一門藝術(shù)，它也是一門技術(shù)，它是一種講究科學(xué)方法的技術(shù)，所有的管理都應(yīng)該有一個合理的標(biāo)準(zhǔn)。

在科技型企業(yè)中，知識水平、服務(wù)質(zhì)量、吸引和留住人才的能力塑造了這些企業(yè)。依靠直覺評價人力資本貢獻(xiàn)的管理者，將使公司處于競爭不利的地位。了解如何量化人員的貢獻(xiàn)，對管理成功的科技企業(yè)是至關(guān)重要的，將來尤為如此。

（四）新型企業(yè)文化塑造

企業(yè)管理講求“以人為本”，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進(jìn)行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據(jù)。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應(yīng)更側(cè)重于“理”而非“管”。

1、以人為本，尊重“人性”

首先，對知識型員工，以充分實現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間。其次，知識工作者的價值，尤其是優(yōu)秀的人才，往往被估計為高，對他人、組織和社會的評價很重要。因此，組織可以努力工作，使自己的自我評價與外部世界相一致。所以，組織可以努力讓他們的自我評價與外界評價保持一致，讓他們找到內(nèi)心平衡感和安全感。最后，在工作環(huán)境上，盡量多元化，尊重不同員工的不同喜好。

2、充分授權(quán)，委以重任，人職匹配

據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性和自主性的特點，一方面，企業(yè)要充分授權(quán)他們放手，按照自己的想法大膽的想法，而不應(yīng)該進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)和監(jiān)督，但不使用執(zhí)行命令強制發(fā)出指令；另一方面，要充分支持其正確和有前途的想法，保證資金，設(shè)備和信息是完整的。

形式上

為了充分說明這一點的重要性，我們將以中國華為和中興兩家高科技公司為例，兩家公司的人才流動率始終不到5%。遠(yuǎn)低于同類高新技術(shù)企業(yè)20%的50%的平均流量率。值得注意的是，兩家公司的共同做法是給員工充分的信任和支持。誰有題目，公司會給誰的助手，資金，設(shè)備，誰擁有一個銷售人才，該公司將給它所有的人，錢，權(quán)利，調(diào)動，使它可以充分發(fā)揮所長。

此外，委托與任務(wù)、工作匹配，也不能忽視管理方法。在翁格瑪麗效應(yīng)教育心理學(xué)說，意義的教育心理暗示：你是好的。因此，為了使受教育者了解自己，挖掘潛力，增強信心。企業(yè)也可以利用翁葛瑪效應(yīng)，員工委以重任，與人的工作契合，激發(fā)內(nèi)在潛能，綻放出巨大活力

3、不拘一格，招賢納士

華森說：“對于那些有愛的人，我不重用真正的技能和真正的知識，沒有猶豫，我從來沒有。但它是一個偉大的錯誤，再利用周圍的人稱贊他們在你身邊，享受去和你的假期。相比之下，我覺得這是一個很強的性格，而且是直言不諱的，不是堅持一點小事，甚至是不愉快的人。如果你能找到很多人在你身邊，并且能夠聽取他們的意見，你的工作將是成功的?！敝R型員工雖然看起來棘手，但從理性的角度考慮，他們真的能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來不可估量的戰(zhàn)略價值。

企業(yè)管理應(yīng)以開放的胸襟坦蕩承認(rèn)，具有創(chuàng)新潛力的人才往往有很強的個性，他們和他們的創(chuàng)新才是企業(yè)的核心競爭力，最有價值的，是企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的源泉。太陽公司董事長兼首席執(zhí)行官史葛-麥克尼里在回答人們關(guān)于如何招聘員工，雇傭聰明的人來為你工作。正是這些聰明的人，不僅為公司帶來了源源不斷的偉大發(fā)明，更是為了吸引更多的聰明人加入公司。因此，企業(yè)管理者應(yīng)正確認(rèn)識創(chuàng)新人才的個性特點，秉持開放包容的態(tài)度，盡可能地為他們提供自由、輕松、充分發(fā)揮的工作環(huán)境。非正規(guī)的，刻意追求個性和不守法，行為，往往也能促進(jìn)更多的人才加入企業(yè)，加強企業(yè)的發(fā)展。

四、總結(jié)

對知識型員工的管理是一個艱巨又復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，但是也不是無從下手。只要管理者們本著研究者的態(tài)度，首先深入掌握知識型員工這個特殊群體的特征，然后結(jié)合他們的特征和企業(yè)現(xiàn)有的資源條件，不斷去改進(jìn)和適應(yīng)，最終總能找到合理的管理策略，留住這些高價值的員工為企業(yè)服務(wù)，進(jìn)而創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)信息學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

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