黃修遠(yuǎn)

摘 要：隨著全球范圍內(nèi)多次并購(gòu)浪潮的掀起，并購(gòu)變革作為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要手段被廣泛接受和應(yīng)用。值得注意的是，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)整合成功率僅達(dá)30%上下，并購(gòu)績(jī)效的低下引起了學(xué)者和企業(yè)界對(duì)于并購(gòu)整合這一問(wèn)題的高度關(guān)注（關(guān)于中國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功率的數(shù)據(jù)來(lái)源于《并購(gòu)重組——企業(yè)發(fā)展的必由之路》一書(shū)，作者李榮融，由中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社出版）。以并購(gòu)倫理為視角，借鑒以往學(xué)者的理論研究成果，通過(guò)安博并購(gòu)人眾人失敗的案例，就涉及被并購(gòu)方員工利益的倫理行為如何影響并購(gòu)融合效果進(jìn)行觀察和探討，以期為提升并購(gòu)整合效果，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展，構(gòu)建和諧商業(yè)關(guān)系提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)變革；并購(gòu)倫理；組織整合；商業(yè)倫理

中圖分類號(hào)：F271.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）09-0074-03

一、概念辨析與研究熱點(diǎn)

（一）組織行為觀點(diǎn)下的并購(gòu)變革

并購(gòu)一詞是兼并和收購(gòu)的統(tǒng)稱。一般而言，由一家公司為主吸納其他的公司并組合成新公司的過(guò)程稱之為兼并；而一家公司以獲得對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)所有權(quán)或控制權(quán)為目的，用現(xiàn)金或現(xiàn)金等價(jià)物換取其他公司的股權(quán)或資產(chǎn)的過(guò)程叫作收購(gòu)（并購(gòu)的定義參照了百度百科關(guān)于“并購(gòu)”詞條的解釋）。并購(gòu)問(wèn)題一直以來(lái)都是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究熱點(diǎn)，最初人們更多地著眼于宏觀視角，如金融分析與戰(zhàn)略整合等。其后，由于組織行為理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用，越來(lái)越多的人意識(shí)到并購(gòu)不止是財(cái)務(wù)資本簡(jiǎn)單的整合，其結(jié)果成功與否還取決于很多關(guān)鍵的組織行為要素（顏士梅，2005）。因此，本文認(rèn)為，并購(gòu)的本質(zhì)是一種重要的組織變革模式。縱觀我國(guó)所有的并購(gòu)事件，其中并購(gòu)雙方僅存在資本結(jié)構(gòu)變動(dòng)的情況少之又少，普遍都會(huì)涉及到雙方組織，尤其是被并購(gòu)方組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。而當(dāng)并購(gòu)雙方在組織構(gòu)架、人員構(gòu)成等方面產(chǎn)生重大變動(dòng)時(shí)，一連串因組織變革導(dǎo)致的倫理困境與過(guò)程黑箱將接踵而至。綜上所述，本文認(rèn)為并購(gòu)變革的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)獨(dú)立的行為主體相互磨合匹配的過(guò)程，而絕非單純的企業(yè)間經(jīng)濟(jì)交易買賣。

（二）并購(gòu)的熱點(diǎn)：新興的倫理視角

隨著人們對(duì)企業(yè)并購(gòu)變革的理論研究與日臻成熟，組織整合的重要性已成為普遍共識(shí)，并被作為實(shí)現(xiàn)組織間真正融合、獲得并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的重要方式。而與此同時(shí)，以安然事件和世通事件為代表的“反面教材”在全球范圍引發(fā)了商業(yè)信任危機(jī)，促使業(yè)界與學(xué)術(shù)界對(duì)左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素追根溯源。一些學(xué)者指出，組織/群體間合作的成效往往低于預(yù)期的一大癥結(jié)即是因雙方倫理道德差異而產(chǎn)生的組織間緊張局勢(shì)（莫申江，2012）。將目光轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)，學(xué)者們通過(guò)對(duì)上海汽車并購(gòu)韓國(guó)雙龍、搜狐并購(gòu)chinaren、新浪收購(gòu)分眾傳媒等典型案例的研究，并購(gòu)雙方在倫理觀點(diǎn)上的差異或一方商業(yè)倫理的明顯缺失是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的罪魁禍?zhǔn)祝①?gòu)雙方的倫理道德融合由此受到高度重視。綜合以上學(xué)者的研究成果，筆者發(fā)現(xiàn)，在完成資產(chǎn)負(fù)債表層面的并購(gòu)后，更為關(guān)鍵的是如何整合雙方組織、企業(yè)文化等表外資源，最終實(shí)現(xiàn)被并購(gòu)方有效融入新企業(yè)，形成相互信任、共同協(xié)作的整體。

（三）倫理與并購(gòu)倫理

一些國(guó)外學(xué)者認(rèn)為，倫理是對(duì)道德（morality）行為的理論化抽象，以形成行為主體判斷與決策的標(biāo)準(zhǔn)（Belak，2005）。在中國(guó)，倫理是由“倫”和“理”兩個(gè)概念組成，“倫”指的是人與人之間的具體關(guān)系，而“理”是與這些關(guān)系對(duì)應(yīng)的行為規(guī)范。隨著倫理的概念被學(xué)者們引入到企業(yè)組織的管理運(yùn)行中，當(dāng)具體到商業(yè)活動(dòng)中時(shí)，倫理的主體就成了企業(yè)和組織，具體表現(xiàn)為企業(yè)或組織在提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中或處理與利益相關(guān)方關(guān)系時(shí)，判斷其行為決策對(duì)錯(cuò)的依據(jù)，使得企業(yè)的求利行為與社會(huì)的道德準(zhǔn)則相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)人和道德人的統(tǒng)一（莫申江，2012）。

在具體的并購(gòu)變革情境中，商業(yè)倫理的應(yīng)用價(jià)值變得更加顯著。一方面，Syrala和Takala （2007）發(fā)現(xiàn)組織成功并購(gòu)很大程度上取決于新公司的倫理態(tài)度與決策行為。另一方面，由于受到群體內(nèi)其他成員的影響，可以將被并購(gòu)方成員所采取的具體措施看作是對(duì)其所在群體的共同觀點(diǎn)或感受的表達(dá)（Pablo，1994）。綜合以上學(xué)者的研究成果，筆者認(rèn)為，即并購(gòu)方組織所展現(xiàn)的倫理表現(xiàn)會(huì)引起被并購(gòu)方原有員工的群體性反應(yīng)，進(jìn)而對(duì)整體并購(gòu)合作關(guān)系構(gòu)成顯著影響。基于受到廣泛認(rèn)同的理性人的假設(shè)，我們有理由推斷，并購(gòu)方采取何種觀點(diǎn)和態(tài)度來(lái)對(duì)待并購(gòu)后被并購(gòu)方員工的利益決定了并購(gòu)的結(jié)果，即并購(gòu)變革中一個(gè)關(guān)鍵的倫理要素是并購(gòu)方如何看待和處理被并購(gòu)企業(yè)的員工利益。

從當(dāng)下學(xué)者們對(duì)并購(gòu)變革問(wèn)題的研究成果來(lái)看，雖然對(duì)并購(gòu)中的倫理行為著墨頗多，但大多著眼于在宏觀概念層面的探討（莫申江，2012）。因此，非常有必要通過(guò)具體的案例分析，就涉及被并購(gòu)方員工利益的倫理行為如何影響并購(gòu)融合效果進(jìn)行觀察和探討，從而為并購(gòu)變革中的組織整合提供借鑒。

二、案例分析

（一）案例背景

1999年安博教育集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“安博”）創(chuàng)始于美國(guó)硅谷，初步設(shè)想為將教育程序軟件化，2000年回到中國(guó)發(fā)展。安博自創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)歷核心技術(shù)體系創(chuàng)建及全線自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)軟件產(chǎn)品推廣階段、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與教育服務(wù)融合互動(dòng)發(fā)展階段。安博的“極速擴(kuò)張”戰(zhàn)略始于2008年，據(jù)安博的年報(bào)顯示：截至2009年末，短短兩年時(shí)間，安博共計(jì)以16億元（12億現(xiàn)金及價(jià)值4億的待上市股票）的龐大資金收購(gòu)了20多個(gè)機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目，其中2008年實(shí)現(xiàn)10項(xiàng)并購(gòu)，而2009年更是達(dá)到了13項(xiàng)之多。這一舉措讓安博迅速構(gòu)建起了從基礎(chǔ)教育、職業(yè)教育再到企業(yè)培訓(xùn)的教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)鏈，其培訓(xùn)點(diǎn)更是覆蓋了全國(guó)二十多個(gè)重點(diǎn)城市。

人眾人教育（GROUP）（以下簡(jiǎn)稱“人眾人”）創(chuàng)始于1995年，是國(guó)內(nèi)最早從事體驗(yàn)式培訓(xùn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)。其開(kāi)發(fā)的“拓展訓(xùn)練”和“體驗(yàn)式管理培訓(xùn)”項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域受到廣泛認(rèn)可。經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，人眾人教育已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)知名的服務(wù)于各類企事業(yè)單位、協(xié)助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在北京、上海、天津、重慶、山東、廣東、深圳、四川、江蘇、浙江、安徽等省市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)體驗(yàn)式培訓(xùn)機(jī)構(gòu)翹楚。而與此同時(shí)，人眾人在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中也清醒地認(rèn)識(shí)到自身未來(lái)發(fā)展的局限性。由于自身業(yè)務(wù)面單一，行業(yè)影響力有限，在日益激烈的教育行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，自身短板明顯，主要體現(xiàn)在現(xiàn)有市場(chǎng)份額的維持與排除可能進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者方面。

安博一直在積極搜尋與教育相關(guān)的投資項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，基于市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)評(píng)估，認(rèn)為體驗(yàn)式培訓(xùn)的未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)豐富，并將其看作拓展外延業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，形成完整的教育產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措。與此同時(shí)，人眾人高層基于機(jī)構(gòu)未來(lái)業(yè)務(wù)拓展的戰(zhàn)略考慮，希望尋求企業(yè)間戰(zhàn)略合作的機(jī)會(huì)。二者訴求的匹配促使安博與人眾人間形成了強(qiáng)烈的并購(gòu)合作意向。

2011年中旬，人眾人被安博收購(gòu)，宣布人眾人并入全球著名教育機(jī)構(gòu)、紐交所上市企業(yè)安博教育集團(tuán)，完成戰(zhàn)略性重組。一方是體驗(yàn)式培訓(xùn)的開(kāi)創(chuàng)者，具有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，一心尋求產(chǎn)業(yè)升級(jí)；另一方則是紐交所上市公司，擁有優(yōu)質(zhì)的融資平臺(tái)，希冀構(gòu)建完整的行業(yè)價(jià)值鏈。因此，這起收購(gòu)被稱之為“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”?？墒屡c愿違，完成收購(gòu)的短短兩年后，關(guān)于安博的負(fù)面新聞持續(xù)爆出，而矛頭就直指安博并購(gòu)整合問(wèn)題。隨后安博人眾人爆發(fā)離職潮。根據(jù)《新金融》的報(bào)道，2013年3月，在人眾人成立十八周年的慶典活動(dòng)中，安博人眾人某事業(yè)部員工悉數(shù)離職，多達(dá)數(shù)十人。這一現(xiàn)象并非個(gè)例，其他部門也爆發(fā)了不同程度的離職潮，這一嚴(yán)重后果導(dǎo)致了安博人眾人業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的大面積停滯。無(wú)獨(dú)有偶，2013年3月6日晚間，原人眾人總裁杜葵發(fā)布微博稱已正式離開(kāi)安博人眾人。

（二）并購(gòu)融合描述

在組織整合過(guò)程中，市場(chǎng)部門和人事部門是受這方面影響最為嚴(yán)重的部門群體。原因在于：（1）業(yè)務(wù)部分負(fù)責(zé)為市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而該部門在融合中平穩(wěn)過(guò)渡與否是新公司能否實(shí)現(xiàn)其并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。（2）作為公司的內(nèi)部管理協(xié)調(diào)者，人事部門積累了詳細(xì)的人員管理信息、日常管理知識(shí)等重要管理資源，這對(duì)實(shí)現(xiàn)安博與人眾人組織間業(yè)務(wù)對(duì)接和人員磨合至關(guān)重要。因此，我們選擇市場(chǎng)部和辦公室作為樣本，觀察并購(gòu)融合過(guò)程中，安博對(duì)被并購(gòu)方員工利益的倫理選擇，及其行為后果對(duì)并購(gòu)結(jié)果的影響。

首先，到了年底總結(jié)的時(shí)候，新公司管理層并不認(rèn)可員工在即將過(guò)去的一年所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。正如一名剛剛離職的原安博人眾人員工向《新金融》記者所說(shuō)的那樣：“最直觀的體現(xiàn)就是收入和升職，該升職的，該加薪的，到了年底，全都成了泡影?！贝蠖鄶?shù)員工不僅沒(méi)得到之前承諾的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)后的獎(jiǎng)金，而且連已經(jīng)預(yù)算審批通過(guò)的過(guò)節(jié)費(fèi)都被停發(fā)。為公司辛苦工作一年，最后卻是“為他人作嫁衣裳”，被忽視被欺騙的感受成為員工中的普遍共識(shí)。在人眾人成立十八周年的慶典活動(dòng)中，這種不滿情緒最終爆發(fā)，安博人眾人某事業(yè)部員工悉數(shù)離職，多達(dá)數(shù)十人。與此同時(shí)，其他部門也爆發(fā)了不同程度的離職潮，安博人眾人業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)陷入癱瘓狀態(tài)。從中可見(jiàn)，業(yè)務(wù)部門的員工們對(duì)于并購(gòu)變革后自身利益和價(jià)值訴求與新公司形成激烈沖突。

其次，從安博整合人眾人的人事部門這一過(guò)程來(lái)看，上任的人事主管組織結(jié)構(gòu)的頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入混亂?！缎陆鹑凇酚浾咦C實(shí)，一批人眾人的老員工在沒(méi)有經(jīng)過(guò)事先溝通的情況下被直接轉(zhuǎn)派到安博體系中的其他公司。以原人事部員工葉成（化名）為例，被并購(gòu)前，該員工在人眾人已有兩年工作經(jīng)歷，先后與北京人眾人和上海人眾人簽訂過(guò)勞動(dòng)合同，雖然因?yàn)楣ぷ餍枰粤粼诒本┥习啵淙耸玛P(guān)系明確合法。被并購(gòu)后，毫無(wú)思想準(zhǔn)備的他突然接到人事部門的通知，告知其將被調(diào)往另一家安博系公司工作，不服從安排將被視為曠工，而此時(shí)他與安博人眾人公司的勞動(dòng)合同并未到期。充滿諷刺意味的是，此前他還因隨機(jī)抽簽被抽中，接受過(guò)普華永道審計(jì)人員的面訪，當(dāng)被問(wèn)及現(xiàn)在的工作是否跟入職時(shí)合同所說(shuō)的一樣時(shí)，他信心滿滿地給出了肯定答復(fù)?！暗氩坏讲坏絻蓚€(gè)月，我的工作崗位就發(fā)生了如此變化?！保ㄕ跃W(wǎng)易博客對(duì)該事件報(bào)道的轉(zhuǎn)載），顯然，這樣的人事調(diào)整讓員工感到無(wú)所適從。葉成認(rèn)為，這種未經(jīng)協(xié)商單方面做出超出勞動(dòng)合同約定范圍的人事調(diào)整行為，是一種違約行為。相當(dāng)一部分員工認(rèn)為，這一做法的目的是為了逼迫原人眾人員工主動(dòng)離職，因?yàn)橐坏﹩T工提出主動(dòng)離職，安博人眾人就可以巧妙規(guī)避法律規(guī)定的違約賠償責(zé)任，可謂“既省錢又省事兒”。人眾人員工陳強(qiáng)對(duì)記者表示：“對(duì)我而言，離職是必然的。安博教育的這些做法，意在強(qiáng)迫我們離開(kāi)為之奮斗多年的公司，傷了很多老員工的心，我覺(jué)得已經(jīng)不值得為這家公司做任何事情?！保ㄕ曾P凰財(cái)經(jīng)對(duì)該事件的報(bào)道）可以看出，安博在集團(tuán)化人力資源管控方面是不職業(yè)的、不合理的，甚至存在欺詐行為。

（三）并購(gòu)案例解釋

通過(guò)對(duì)并購(gòu)過(guò)程中兩個(gè)典型樣本跟蹤觀察和分析可知，安博在對(duì)人眾人市場(chǎng)部門的融合過(guò)程中，并未充分考慮被并購(gòu)方薪酬激勵(lì)等員工基本權(quán)益，使得原人眾人員以及沒(méi)能充分感受到自己被并購(gòu)方接納并融合為新公司的誠(chéng)意。具體而言，新派任的市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有跟原人眾人市場(chǎng)部門員工在價(jià)值認(rèn)同和工資待遇方面達(dá)成一致并建立兼顧雙方利益的新的勞資關(guān)系，導(dǎo)致其中一方因自身利益受到損害，而出現(xiàn)不愿意合作的行為（如本案例中的員工大規(guī)模離職）。另一方面，頻繁地變動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的做法表明，安博缺乏對(duì)被并購(gòu)方人事調(diào)整可能招致的風(fēng)險(xiǎn)的審慎考慮，這導(dǎo)致了兩個(gè)嚴(yán)重后果：（1）加劇了部門員工們對(duì)于并購(gòu)事件本身的未知感與恐懼心理，以至出現(xiàn)離職傾向，最終釀成大規(guī)模的人事癱瘓，受其影響，新公司的日常運(yùn)營(yíng)也陷入停滯。（2）由于在人事調(diào)整的整個(gè)過(guò)程缺乏與當(dāng)事人的必要溝通和交流互動(dòng)，再加上 “突然強(qiáng)行調(diào)動(dòng)工作”等措施，不僅打擊了員工的工作積極性，也增加了自身被卷入勞資糾紛的法律風(fēng)險(xiǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，影響了公司聲譽(yù)和市場(chǎng)信心（2013年3月22日安博教育被停牌，停牌時(shí)股價(jià)為0.95美元）。安博并購(gòu)整合失敗的教訓(xùn)反證，在并購(gòu)變革中，并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方員工權(quán)益所做的倫理決策對(duì)并購(gòu)整合效果及其后市場(chǎng)表現(xiàn)至關(guān)重要。

由于被并購(gòu)方組織內(nèi)員工是無(wú)法直接參與并購(gòu)變革的具體決策過(guò)程的，這導(dǎo)致其無(wú)法估計(jì)并購(gòu)方對(duì)于被并購(gòu)公司員工的具體人事安置方案和薪酬激勵(lì)計(jì)劃，往往較晚才被告知因并購(gòu)而發(fā)生的權(quán)益損失。因此，如何兼顧被收購(gòu)方員工的權(quán)益成為一個(gè)重要的倫理挑戰(zhàn)。當(dāng)前，我國(guó)社會(huì)依然處于快速轉(zhuǎn)型期，如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的有效融合，真正形成互信、協(xié)作的統(tǒng)一組織關(guān)系進(jìn)而產(chǎn)生并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，是值得深思的問(wèn)題。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]