摘要：跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的不當(dāng)，是跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因。本文即在研究了跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，提出了相關(guān)的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類(lèi)號(hào)：F74 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）006-000-02

一、當(dāng)前我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)

隨著改革開(kāi)放中國(guó)“引進(jìn)來(lái)”“走出去”政策不斷地深入實(shí)施，以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的快速發(fā)展，企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，很多企業(yè)都積極參與海外并購(gòu)，我國(guó)的海外并購(gòu)呈現(xiàn)多方面的快速發(fā)展。在中國(guó)以往的并購(gòu)中，國(guó)企一直是海外并購(gòu)的主導(dǎo)，并購(gòu)領(lǐng)域主要集中在能源電力、資源、工業(yè)等行業(yè)，而截止到2012年9月，民企參與海外并購(gòu)數(shù)量占到總量的62.2%，首次超過(guò)國(guó)企，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)?fù)卣沟搅宋幕?、能源、交通等領(lǐng)域。在數(shù)量上，僅2015年上半年涉及中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)交易總額達(dá)3053億美元，較2014年同期增長(zhǎng)61.6%。

然而，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的成功率并不高，前幾年的并購(gòu)失敗案例如2004年上汽并購(gòu)雙龍因整合不利導(dǎo)致失敗；2007年中投公司投資黑石，導(dǎo)致資產(chǎn)虧損達(dá)12.18億美元；2009年中鋁集團(tuán)入股力拓，最后無(wú)疾而終等等，都說(shuō)明跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)不容忽然。

二、跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型

跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)涉及政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等諸多方面，在諸多風(fēng)險(xiǎn)因素中，本文認(rèn)為對(duì)跨國(guó)企業(yè)影響最大的是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要有評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)分布于并購(gòu)的各個(gè)階段，影響著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小以及并購(gòu)的成敗。

首先，在并購(gòu)前期，主要是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)在對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估以及對(duì)目標(biāo)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)定價(jià)過(guò)程中出現(xiàn)的偏差。對(duì)目標(biāo)企業(yè)評(píng)估和定價(jià)的決策是決定企業(yè)并購(gòu)成功與否的重要因素，若決策稍有不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致海外并購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)虧損。由于海外并購(gòu)收購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方企業(yè)所在地區(qū)的人文環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和居民消費(fèi)能力等問(wèn)題了解有限，以及資本市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變等原因?qū)е碌男畔⒉粚?duì)稱，都會(huì)給企業(yè)并購(gòu)前的評(píng)估和定價(jià)帶來(lái)較大的不確定性。

其次，在并購(gòu)實(shí)施階段，主要表現(xiàn)為企業(yè)的融資和支付風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)融資的方式、融資的成本，融資能否籌集到資金以及支付方式的選擇都是影響并購(gòu)能否順利進(jìn)行的因素。我國(guó)目前跨國(guó)并購(gòu)的融資方式和支付方式不夠多樣化，再加上匯率、利率變動(dòng)的影響等因素，極易造成企業(yè)并購(gòu)資金的短缺和融資成本的上升，使并購(gòu)在實(shí)施階段面臨巨大的挑戰(zhàn)。

再次，在并購(gòu)之后，主要是由于企業(yè)財(cái)務(wù)組織制度的差異以及財(cái)務(wù)運(yùn)作，無(wú)法使企業(yè)在財(cái)務(wù)上形成一個(gè)整體來(lái)發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況陷入危機(jī)。主要表現(xiàn)為：企業(yè)在并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)整合成本預(yù)估不足，在支付大量的并購(gòu)資金后，企業(yè)所承受著巨額的整合成本，無(wú)法保證正常的現(xiàn)金流入，從而產(chǎn)生的巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)重組后資本結(jié)構(gòu)不合理，無(wú)法處置不良資產(chǎn)而影響企業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)。

（二）整合風(fēng)險(xiǎn)

整合風(fēng)險(xiǎn)包括文化、人力資源、工會(huì)等風(fēng)險(xiǎn)，在跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)失敗案例的眾多原因中，整合不力也是影響并購(gòu)成敗的關(guān)鍵原因之一。

1.文化整合風(fēng)險(xiǎn)

因受到各國(guó)民族文化，社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度，價(jià)值觀，風(fēng)俗習(xí)慣不同的影響，文化融合問(wèn)題是企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)面臨的一個(gè)主要問(wèn)題。每個(gè)企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化，這些文化為促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力，也使每個(gè)員工都有自己的理念，為企業(yè)的文化價(jià)值而努力奮斗，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。正因?yàn)檫@些文化因素根深蒂固，當(dāng)企業(yè)被并購(gòu)時(shí)，很多員工會(huì)對(duì)新融進(jìn)的文化不適應(yīng)，有抵觸感，也會(huì)由于每個(gè)企業(yè)的管理方式、管理理念的不同，造成管理層的不滿，給企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行帶來(lái)較大的阻礙，從而給并購(gòu)成敗帶來(lái)不確定性。我國(guó)因文化沖突而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例有很多，比如，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，TCL收購(gòu)施耐特和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。由此可見(jiàn)，文化融合是跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)順利的關(guān)鍵之一。

2.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

人力資源管理的重要性決定了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中人力資源的重要性。跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)后，往往會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)員工帶來(lái)很大的心理沖擊，使員工產(chǎn)生焦慮、不安，對(duì)自己的發(fā)展產(chǎn)生不確定性。如果并購(gòu)企業(yè)無(wú)法采取有效的人力資源整合措施，必然會(huì)導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)人才的流失。而人才的流失將進(jìn)一步的導(dǎo)致客戶的流失、生產(chǎn)率的下降，這不僅給企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行帶來(lái)不確定性，也會(huì)影響企業(yè)并購(gòu)“1+1>2”的整體協(xié)同效應(yīng)，影響最終的并購(gòu)目標(biāo)。由于人力資源整合不利而導(dǎo)致并購(gòu)失敗的案例也有很多，比如，1987年，臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司，但此后3年虧損累計(jì)達(dá)5億美元，1989年宏基只好撤資。其失敗的主要原因就由于是人力資源整合策略不利，導(dǎo)致康點(diǎn)在被并購(gòu)后人心惶惶，重要人才紛紛跳槽，公司丟失了大量的無(wú)形資產(chǎn)，也導(dǎo)致并購(gòu)的最終失敗。

3.工會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

在西方國(guó)家中，工會(huì)在保護(hù)員工的利益方面扮演著重要角色。而在國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)中，工會(huì)僅限于在一些政治以及福利上給予員工利益，而忽略了工會(huì)在經(jīng)濟(jì)上的作用以及其協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系的職能。工會(huì)其實(shí)也是影響并購(gòu)的成敗的重要因素，例如，首鋼并購(gòu)秘魯花了20年才協(xié)調(diào)好與工會(huì)的關(guān)系；2005年上汽成功并購(gòu)韓國(guó)雙龍，但是由于與雙龍工會(huì)的阻撓，2008年金融危機(jī)時(shí)，裁員無(wú)法進(jìn)行，2009年不得不宣告并購(gòu)失敗。因此，并購(gòu)方在并購(gòu)時(shí)，應(yīng)充分了解當(dāng)?shù)毓?huì)，并與其好好溝通。

三、跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的控制

（一）對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

在并購(gòu)前期的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)及定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制中，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的原則。對(duì)于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的確定，應(yīng)充分了解被并購(gòu)方的信息，聘請(qǐng)咨詢公司對(duì)其審查和評(píng)估，降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方應(yīng)對(duì)被并購(gòu)方的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況、盈利能力進(jìn)行詳細(xì)的分析，根據(jù)實(shí)際情況對(duì)并購(gòu)對(duì)象建立合理的價(jià)值評(píng)估模型。

在并購(gòu)中的融資和支付風(fēng)險(xiǎn)的控制中，企業(yè)首先應(yīng)對(duì)融資方式進(jìn)行慎重的選擇，合理設(shè)計(jì)融資結(jié)構(gòu)，改善資本結(jié)構(gòu)狀況，控制融資成本。其次應(yīng)合理設(shè)計(jì)支付方式。現(xiàn)金支付會(huì)減少企業(yè)的流動(dòng)資金，增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；股份支付可能會(huì)稀釋股權(quán)，降低股價(jià)。在支付時(shí)，可結(jié)合實(shí)際利益，選擇適當(dāng)?shù)幕旌现Ц斗绞健?/p>

在應(yīng)對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，不僅要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的協(xié)同效應(yīng)，注重財(cái)務(wù)監(jiān)管，降低償債風(fēng)險(xiǎn)，還要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)和機(jī)制的創(chuàng)新和整合，如全面溝通、尊重人才，降低并購(gòu)后的整合成本。

（二）對(duì)并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

第一，文化整合風(fēng)險(xiǎn)控制。在并購(gòu)前，應(yīng)充分收集目標(biāo)企業(yè)的資料，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢公司有效的對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行審查，充分評(píng)估并購(gòu)中潛在的文化風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)提前提供解決措施，為之后的整合工作做好充分準(zhǔn)備。在并購(gòu)后，要有針對(duì)性的制定文化整合策略，充分考慮并購(gòu)雙方企業(yè)文化的異同以及當(dāng)?shù)氐奈幕?，尊重東道國(guó)的文化以及被并購(gòu)方的企業(yè)文化，在制定政策時(shí)也要考慮促進(jìn)不同企業(yè)文化融合，讓來(lái)自不同國(guó)家的員工之間能夠和諧相處，兼顧多方面的利益。除此之外，還要進(jìn)行及時(shí)的溝通，傾聽(tīng)、尊重被并購(gòu)方的企業(yè)文化。同時(shí)，還應(yīng)積極借鑒跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)文化整合成功經(jīng)驗(yàn)。比如思科的并購(gòu)，在思科的并購(gòu)戰(zhàn)略中，“并購(gòu)對(duì)象文化與思科文化的兼容性”是其戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面，在思科的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有“文化警察”一職，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)被并購(gòu)方的文化和思科文化的兼容性。正因思科充分考慮了文化的兼容性，才使思科的并購(gòu)成功率有了保障。

第二，人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)控制。首先，要重視與員工的溝通，留住人才。改善與員工的溝通技巧，加強(qiáng)溝通，使員工對(duì)企業(yè)、對(duì)自身的發(fā)展有信心。對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵人才，更要深入了解其有可能離職的原因，表達(dá)企業(yè)希望其留下的誠(chéng)意，與其建立有效的心理契約，使他們?cè)敢饫^續(xù)留下來(lái)工作。其次，要與文化融合策略相結(jié)合。文化差異影響人們的心理，不同國(guó)籍的人追求可能不同，中國(guó)在處理跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，不能用自己的價(jià)值觀來(lái)衡量他人。如法國(guó)人注重生活品質(zhì)，希望在下班后放松休息，不愿意經(jīng)常加班。尊重當(dāng)?shù)貑T工的生活方式，才有利于企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

第三，工會(huì)風(fēng)險(xiǎn)控制。要了解工會(huì)存在的含義，在各國(guó)幾乎都存在工會(huì)，其主要是為保護(hù)員工的利益而存在。在西方國(guó)家里它更是一個(gè)重要的社會(huì)組織，在工人們的心里有重要位置。我國(guó)在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)充分利用這個(gè)平臺(tái)，理解當(dāng)?shù)卣?，懷著友好、真誠(chéng)、尊重的態(tài)度與工會(huì)溝通，來(lái)解決并購(gòu)中的問(wèn)題。

四、結(jié)束語(yǔ)

除了上文論述的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)之外，跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)還存在著很多諸如政治、法律、公關(guān)媒體等風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)清楚的認(rèn)識(shí)到其中的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取有效的措施，并借鑒其他跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，汲取失敗的教訓(xùn)，以更好的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：閆柳狄（1987-），女，河南鄭州人，碩士，助教，研究方向：會(huì)計(jì)與金融，風(fēng)險(xiǎn)管理。