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馬蔚華：把商業(yè)模式引入公益，把公益理念引入商業(yè)

馬蔚華深圳國際公益學院董事長、深圳壹基金公益基金會理事長、原招商銀行行長

備受矚目的“十三五”規(guī)劃，提出了創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的五大發(fā)展理念，“創(chuàng)新”是五大理念之首。慈善公益事業(yè)作為經濟社會生活的有機組成部分，也是創(chuàng)新這盤“大棋”的有機組成部分，必須加快創(chuàng)新發(fā)展步伐，尤其是要注重與商業(yè)模式的結合。

公益事業(yè)推進商業(yè)式創(chuàng)新，首先是由其內在轉型需求決定的。中國慈善正在從政府主導轉向民間主導；從少數(shù)精英跟富裕階層發(fā)起、參與、主導轉向大眾廣泛參與；從傳統(tǒng)的、簡單的個體慈善行為轉向組織化、制度化特別是企業(yè)化管理。這就要求公益項目的運作模式從行政動員轉向自我組織，借鑒企業(yè)經營的理念和邏輯，由內而外進行全方面的變革和創(chuàng)新，包括經營理念、組織架構、籌資管理、項目投資、風險管理、客戶服務等等，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

這在壹基金身上體現(xiàn)得特別明顯。它大部分的資金來源于信用卡、互聯(lián)網一元錢的愛心體現(xiàn)，以社會效益最大化為目標，在規(guī)范的管理制度下有序運作。

其次，商業(yè)式創(chuàng)新是順應國際公益事業(yè)新潮流之舉。當代國際公益事業(yè)涌現(xiàn)了大量新觀點、新思維、新方法，如影響力投資、慈善信托、社會企業(yè)、公益創(chuàng)投，都是帶有標志性的新生事物。它們普遍重視尋求公益與商業(yè)的整合，強調利用金融工具和新型商業(yè)模式，促使公益組織帶來重大的社會變革。

國內有些人仍抱有陳舊觀念，認為公益就是“資金的二傳手”，資金要做到“零風險”，只能存銀行。我們要把眼界放寬，把心胸打開，公益資金通過商業(yè)方式和投資得到了增值，更多更好地用于公益事業(yè)，豈不是更好嗎？

最后，商業(yè)式創(chuàng)新是公益機構應對競爭、優(yōu)勝劣汰的需要。2008年以來，中國各類慈善基金會的數(shù)量突飛猛進，目前已經接近5000家，其中大多數(shù)都是帶有民間和企業(yè)背景的非公募基金會。2012年以來，互聯(lián)網特別是移動互聯(lián)網籌資渠道高速發(fā)展，導致籌資進一步扁平化。種種跡象表明，公益機構間的市場化競爭已成為“新常態(tài)”。

在充分競爭的市場環(huán)境下，公益機構只有不斷創(chuàng)新，才能在同質化競爭中脫穎而出，才能求得生存、發(fā)展和壯大。我在招商銀行擔任行長的15年間體會深刻，沒有差異化就沒有生存空間。公益慈善行業(yè)形成的競爭格局，使公益機構必須有強烈的創(chuàng)新意識，依靠創(chuàng)新、依靠差異化在競爭中取得主動權。

將公益的理念植入商業(yè)，把商業(yè)的模式引入公益，在國際上已蔚然成風。一方面是越來越多的企業(yè)積極履行社會責任，參與公益事業(yè)；另一方面是“經營”觀念不斷注入公益組織的管理中，促進了現(xiàn)代公益的誕生。

目前，發(fā)達國家的公益組織大部分是具有公司化的法人實體，其依據(jù)就是公司法，由理事會或董事會負責決策。在中國，盡管公益慈善事業(yè)尚處在起步階段，發(fā)展歷史較短，但速度很快，越來越多的企業(yè)植入了公益理念，做公益成為企業(yè)家廣為認同的普世價值觀；同時，引入企業(yè)化管理的公益組織日益壯大，企業(yè)家在積極參加公益事業(yè)的同時，也在深入思考，如何把經營企業(yè)的思維方式，把管理企業(yè)的理念和現(xiàn)代化的管理手段移植到公益組織中去，以達到公益自治的目標。

我個人自2014年初接任壹基金理事長以來，接受并大力推動了“以企業(yè)思維管理公益組織”的理念。下面結合這幾年的實踐，來談談公益機構進行商業(yè)式創(chuàng)新的幾個重要抓手：

第一，在戰(zhàn)略層面著眼于“社會效益最大化”。

商業(yè)企業(yè)追求經濟效益最大化，公益組織追求社會效益最大化，從長期的視角看，二者殊途同歸。壹基金經過對戰(zhàn)略的梳理，明確對機構業(yè)務實施“平臺戰(zhàn)略”，其核心是以“參與最大化”為目標，實現(xiàn)“轉化”和“服務”兩個平臺功能。

所謂“轉化”，就是把社會捐贈的資源有效轉化為公益發(fā)展資源；所謂“服務”，就是在平臺的入口和出口，把捐贈人和民間公益組織當作客戶來做好服務。這樣的戰(zhàn)略，使公益機構跳出傳統(tǒng)“獻愛心”的低層次目標，最大限度地發(fā)揮自身價值。

第二，在制度層面，建立市場化的管理機制，激發(fā)機構活力。

比如在績效管理方面，壹基金探索制定了一套激勵約束機制，能夠比較有效地量化員工的績效，并給予適當?shù)募?。這一點在公益行業(yè)是相當不容易的。又如在風險管理方面，壹基金引入普華永道建立內部的風險控制機制，新設了內控職位，對機構風險進行全面梳理并提出改進計劃；同時，比照上市公司的標準，加強信息披露和審計制度建設，設立由監(jiān)事會領導的內審職位，每年開展內部審計，還聘請德勤等四大會計師公司實施外部審計。這使得機構的運行平穩(wěn)暢順，不止步于事件性的“一方有難八方支援”，而是滿足可持續(xù)發(fā)展的需要。

第三，在文化層面，要注重梳理、提煉組織的文化精髓。

就公益組織的企業(yè)化經營而言，制度非常重要，但制度經常落后于實踐，只有當文化深入人心時，制度才能自覺地被執(zhí)行。

近年來，壹基金廣泛開展關于機構文化的討論，梳理、提煉機構沉淀下來的文化精髓，并通過全體員工團隊建設、培訓、參與機構戰(zhàn)略討論等多種方式，提升員工的歸屬感。我們正在加快構建一套內化于員工價值觀的文化體系，讓員工從內心深處形成對組織的高度認同感，自覺為組織的戰(zhàn)略目標而努力。

與此同時，壹基金積極探索和實踐影響力投資、慈善信托、公益創(chuàng)投等新領域，以新的形式參與公益。通過全方位的商業(yè)式創(chuàng)新，壹基金走出了一條頗具特色的發(fā)展道路，成為中國公益事業(yè)的中堅力量。

2007年以來，壹基金項目受益298萬人次，合作機構8900家次，志愿者16萬人次。月捐平臺多年來呈持續(xù)穩(wěn)定增長的態(tài)勢，從2009年5萬人次捐贈293萬，增長至2014年15萬人次捐贈2698萬，5年內月捐人次增長3倍、月捐金額增長近10倍。

實踐證明，只有創(chuàng)新，公益組織才能讓善款更大程度地增值，才能吸引并激勵更優(yōu)秀的人才加入其中，也才能創(chuàng)造出更大的社會價值，公益事業(yè)才能越做越大、越做越好。

雖然側重點不一，公益事業(yè)與商業(yè)最終都是為了用活社會資源，提高人的效率，為所有人創(chuàng)造更美好的生活。用商業(yè)的模式來做公益，用公益的精神來辦商業(yè)，必將演繹出更多精彩紛呈的故事。