彭鵬

【提 要】當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，市場(chǎng)和金融環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，為了保證自身競(jìng)爭力、緊跟市場(chǎng)與環(huán)境變化，商業(yè)銀行的營銷體系建設(shè)就尤為重要。本文在總結(jié)歸納當(dāng)前商業(yè)銀行營銷體系建設(shè)的相關(guān)新探索的基礎(chǔ)上，討論了商業(yè)銀行所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并提出了針對(duì)重構(gòu)商業(yè)銀行營銷體系、建設(shè)特色互聯(lián)網(wǎng)金融營銷的相關(guān)思考與建議。

【關(guān)鍵詞】營銷體系；機(jī)遇與挑戰(zhàn)；重構(gòu)；互聯(lián)網(wǎng)

隨著經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，市場(chǎng)變化加劇，以及技術(shù)的不斷快速進(jìn)步，整個(gè)金融環(huán)境正充滿著挑戰(zhàn)和機(jī)遇。對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力是做好市場(chǎng)營銷的基礎(chǔ)。但是，商業(yè)銀行在調(diào)整、改革或構(gòu)建新營銷體系過程中，怎樣把握機(jī)遇、抓住核心、適應(yīng)形勢(shì)、順利轉(zhuǎn)型，必須深入思考和周密準(zhǔn)備。

一、當(dāng)前商業(yè)銀行營銷體系建設(shè)的新探索

從我國銀行業(yè)發(fā)展國情來看，國家的政策或監(jiān)管政策對(duì)銀行業(yè)的營銷體系起到?jīng)Q定性的作用。隨著經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境和監(jiān)管政策變化，各家銀行的總行和分行的部門設(shè)置也一直在變化和調(diào)整。2000年后，國有銀行分批上市，引入世界上較強(qiáng)的戰(zhàn)略投資人；股份制銀行在中國銀行業(yè)扮演的角色越發(fā)重要；外資銀行大批進(jìn)入中國，特別在私人銀行業(yè)務(wù)方面帶來示范效應(yīng)。與此同時(shí)，國家的金融開放程度不斷提高，政策逐步放寬，銀行在整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)中作用和參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)面都不斷提升與擴(kuò)大。

1銀行業(yè)的事業(yè)部制體系建設(shè)在嘗試中走向成熟

企業(yè)事業(yè)部制最早起源于美國，在GE公司和大型銀行都已成功實(shí)踐。銀行的事業(yè)部制改革，就是從行政化、部門化、科層化的傳統(tǒng)銀行治理模式向?qū)I(yè)化、扁平化、流程化的“客戶中心型”治理模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)銀行銷售體系，建立新的客戶經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。目前國內(nèi)民生銀行、興業(yè)銀行和招商銀行都在事業(yè)部體系架構(gòu)方面進(jìn)行了嘗試，并各自形成了較為有效和有特色的做法。以民生銀行為例，其公司銀行大事業(yè)部制改革的主要內(nèi)容有三方面：一是總部劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶線、產(chǎn)品線、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理和管理支撐六個(gè)模塊；二是分行整合金融事業(yè)部（地產(chǎn)金融事業(yè)部除外）、產(chǎn)品事業(yè)部及分行公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品支持、區(qū)域業(yè)務(wù)組織推動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)職能，并成立公司與投資銀行事業(yè)部；三是建立總分行矩陣式管理模式，明確事業(yè)部產(chǎn)品線與客戶線協(xié)同銷售，雙向計(jì)價(jià)的關(guān)系，并在風(fēng)險(xiǎn)管理模式、資產(chǎn)負(fù)債與財(cái)務(wù)管理模式、人力資源管理模式等方面，對(duì)事業(yè)部的監(jiān)督管理體系，總部與分行的管理體系，事業(yè)部與其他條線關(guān)系等多方面做出明確規(guī)定。

2.改變支行及網(wǎng)點(diǎn)的營銷方式探索

由于技術(shù)進(jìn)步，網(wǎng)點(diǎn)的自助設(shè)備正在迅速智能化，設(shè)備取代人正在快速推進(jìn)。然而，傳統(tǒng)的營銷方式仍然有其存在的生命力。關(guān)鍵在于如何重構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷模式，使其在提高效益的同時(shí)，給客戶和銀行帶來更多的價(jià)值。目前對(duì)絕大多數(shù)銀行來說，支行還是一線營銷主體?？傂薪o分行下達(dá)各類指標(biāo)，分行再把指標(biāo)分解到支行。支行行長是所在區(qū)域的營銷主管，市場(chǎng)營銷好壞與支行負(fù)責(zé)人能力密切相關(guān)。但招商銀行南京分行對(duì)南京同城分支行職能的營銷功能分類（全能支行、有選擇公司及零售業(yè)務(wù)、僅零售業(yè)務(wù)）改革，已經(jīng)取得了效果，目前正考慮推廣異地二級(jí)分行。

3.互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)營銷方式的探索

互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了傳統(tǒng)銀行的營銷方式和盈利模式。與傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的營銷方式不同，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)生態(tài)建設(shè)——公司業(yè)務(wù)要求產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈搭建，使得信息與交易結(jié)算在一個(gè)閉環(huán)上實(shí)現(xiàn)；個(gè)人業(yè)務(wù)要求場(chǎng)景和關(guān)聯(lián)的支付便捷。在互聯(lián)網(wǎng)營銷體系建設(shè)方面，國有大型銀行，尤其是工行、建行、交行起步較早。此外，互聯(lián)網(wǎng)公司開展金融業(yè)務(wù)已經(jīng)對(duì)銀行業(yè)構(gòu)成很大威脅，由于客戶量大、交易活躍，而且與商品交易綁定，已導(dǎo)致銀行業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)難以獲得客戶的交易資金；而平安銀行從金融業(yè)務(wù)角度引入了購房、購車、醫(yī)療等平臺(tái)，取得了一定的效果。

4.大數(shù)據(jù)與人面對(duì)面接觸相融合，創(chuàng)建O2O營銷模式

目前，大數(shù)據(jù)應(yīng)用已經(jīng)取得了初步的較為顯著的成果。對(duì)于金額比較大的業(yè)務(wù)或綜合價(jià)值比較高的業(yè)務(wù)，大數(shù)據(jù)可以幫助銀行更全面的了解客戶情況，尤其使得小金融業(yè)務(wù)受理成為可能。目前，各家銀行信用卡業(yè)務(wù)的客戶獲取、零售業(yè)務(wù)的小額信貸、互聯(lián)網(wǎng)金融的授信及小額貸款都應(yīng)用了大數(shù)據(jù)分析來輔助降低成本。

二、重構(gòu)銀行營銷體系的問題與挑戰(zhàn)

隨著銀行業(yè)務(wù)功能不斷增加，各商業(yè)銀行總行應(yīng)當(dāng)通過戰(zhàn)略發(fā)展思路調(diào)整，優(yōu)化或重構(gòu)組織架構(gòu)等，直面營銷體系的問題與挑戰(zhàn)。重構(gòu)銀行營銷體系要面對(duì)的問題和挑戰(zhàn)主要如下：

一是文化的建立和弘揚(yáng)。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)時(shí)，銀行傳統(tǒng)的思維和做法已不適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)。為此就要考慮銀行的戰(zhàn)略定位和轉(zhuǎn)型發(fā)展方向。企業(yè)文化及營銷文化對(duì)事業(yè)的發(fā)展能起到關(guān)鍵引領(lǐng)作用，如何建立并弘揚(yáng)銀行的企業(yè)文化特色是值得思考和解決的課題。

二是支行營銷職能的重構(gòu)問題。成立時(shí)間較長的支行負(fù)責(zé)人或市場(chǎng)人員與客戶建立了多年的關(guān)系，由于關(guān)系營銷所帶來的客戶私有化問題是變革的最大障礙。在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和營利模式發(fā)生變化后，如果不改變現(xiàn)狀，許多新業(yè)務(wù)的推廣就很難落地。

三是如何建立互聯(lián)網(wǎng)金融的組織架構(gòu)和營銷模式的挑戰(zhàn)。按照目前體制，各銀行總行建立平臺(tái)和相應(yīng)的職能部門，互聯(lián)網(wǎng)客戶和交易的增加靠下任務(wù)的方式來實(shí)現(xiàn)，同時(shí)平臺(tái)內(nèi)容的增加和維護(hù)與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的經(jīng)營情況相差較大。

四是如何搭建符合要求客戶管理平臺(tái)和營銷平臺(tái)的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代科技為銀行的客戶管理和銷售管理提供了技術(shù)保障，而業(yè)務(wù)部門需要研究國內(nèi)國際先進(jìn)做法，去分析目前的客戶管理和銷售管理的現(xiàn)狀。

五是信息更新滯后、信息獲取與創(chuàng)新互動(dòng)關(guān)系有待建立的問題。市場(chǎng)營銷即要了解市場(chǎng)、了解客戶，了解的結(jié)果形成信息。然而目前商業(yè)銀行中還沒有形成銀行員工、平臺(tái)、客戶三者的互動(dòng)機(jī)制，與業(yè)務(wù)發(fā)展要求相差甚遠(yuǎn)。產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉是對(duì)市場(chǎng)和客戶需求的了解、把握，然后形成設(shè)計(jì)思路和模型；一線人員拼搏在市場(chǎng)的前沿，如何將一線人員的信息傳遞到產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門，并形成互動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品優(yōu)化非常重要。

六是市場(chǎng)營銷如何形成全局聯(lián)動(dòng)態(tài)勢(shì)的挑戰(zhàn)。如果商業(yè)銀行的總行與分行聯(lián)動(dòng)態(tài)勢(shì)不夠有力，分行職能部門對(duì)市場(chǎng)營銷的推動(dòng)作用也不夠理想，支行客戶經(jīng)理基本上散兵游勇搞營銷、單打獨(dú)斗推業(yè)務(wù)，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)營銷推進(jìn)合力不足，難以形成營銷特色和品牌特色。

三、對(duì)重構(gòu)銀行營銷體系的思考

營銷體系是一個(gè)系統(tǒng)工程。近十多年，各家銀行都在積極探索營銷體系和組織架構(gòu)的改革，有成功的范例，也有失敗的教訓(xùn)?，F(xiàn)階段，銀行傳統(tǒng)的賺取息差的商業(yè)模式空間被壓縮，面對(duì)資產(chǎn)質(zhì)素轉(zhuǎn)壞，同時(shí)監(jiān)管機(jī)構(gòu)也提出更高的資本要求，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)已不成正比。只有從改革提高效率、節(jié)流等方面入手，用更先進(jìn)的架構(gòu)體系替代落后的模式，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速并且平穩(wěn)的發(fā)展，使自身在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中處于優(yōu)勢(shì)。

1.支行及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷職能改革

對(duì)于傳統(tǒng)銀行的組織架構(gòu)，支行是各類經(jīng)營指標(biāo)的承接者，也是銀行按照支行所在區(qū)域的經(jīng)營中心和最小核算機(jī)構(gòu)。事業(yè)制改革最終的落點(diǎn)都在支行。為此，要處理好如下幾方面：

第一要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，厘清客戶與銀行多年存在的關(guān)系圖譜。在考慮組織架構(gòu)和人員配置時(shí)，以“關(guān)系型銀行”的理念把客戶與銀行的相關(guān)信息建立好，通過對(duì)客戶的深度了解獲得主動(dòng)權(quán)。第二應(yīng)協(xié)調(diào)好新的業(yè)務(wù)處理流程。調(diào)整理順責(zé)權(quán)利關(guān)系，使得前中后業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，有序推進(jìn)。第三應(yīng)選好分行事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。統(tǒng)領(lǐng)一個(gè)城市的營銷總指揮，綜合素質(zhì)必須要高，才能統(tǒng)領(lǐng)全局，貫徹落實(shí)總分行各項(xiàng)政策。第四要重視市場(chǎng)營銷策略的研究。根據(jù)市場(chǎng)和客戶的差異化選擇，結(jié)合本行所能提供的產(chǎn)品特色和服務(wù)能力，給客戶提供一站式的全方位產(chǎn)品包，逐步形成個(gè)性化的營銷模式。第五，核算和考核體系要配套。矩陣式的管理方式要有相應(yīng)的核算體系來支撐。第六，建立科學(xué)靈活的營銷定價(jià)機(jī)制。利率市場(chǎng)化后，要有配套的計(jì)價(jià)模型和系統(tǒng)支持，才能提高營銷決策的科學(xué)性。最后，需建立合理有效的激勵(lì)約束機(jī)制。加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，使其業(yè)務(wù)拓展能力越來越強(qiáng)。

2.構(gòu)建特色互聯(lián)網(wǎng)金融營銷體系

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推廣應(yīng)用正在改變?nèi)藗兊纳罘绞胶徒鹑诮灰追绞?，部分互?lián)網(wǎng)金融場(chǎng)景已經(jīng)被大的公司所壟斷，例如PC支付市場(chǎng)、移動(dòng)二維碼支付市場(chǎng)、微信支付市場(chǎng)等場(chǎng)景，阿里巴巴和騰迅兩個(gè)公司牢牢占據(jù)大部分市場(chǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融平臺(tái)的建設(shè)與推廣，首先要厘清產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、支付方式等；其次是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的建立依賴線下持之以恒的努力，每個(gè)場(chǎng)景都要去對(duì)接。

互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)不斷變化，機(jī)會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)，銀行也有自己的發(fā)展空間。目前銀行的組織架構(gòu)體系多數(shù)是人工銷售模式，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融的運(yùn)作。目前業(yè)內(nèi)在互聯(lián)網(wǎng)金融做得有特色的銀行，都是另建體系?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)的內(nèi)容要由專門的人員管理，形成總、分、支聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

3.構(gòu)建大數(shù)據(jù)營銷體系，提高營銷管理能力

大數(shù)據(jù)（含非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)）能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)客戶的精準(zhǔn)刻畫，使?fàn)I銷工作效率更高。而且，大數(shù)據(jù)具有時(shí)效性、個(gè)性化、性價(jià)比高，關(guān)聯(lián)性強(qiáng)等特點(diǎn)。大數(shù)據(jù)營銷體系建設(shè)的目標(biāo)是：一是平臺(tái)能夠?qū)蛻粜袨榕c特征較為準(zhǔn)確的分析。二是平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)各種營銷信息的精準(zhǔn)推送。三是分析結(jié)果能夠適合客戶需求去引導(dǎo)產(chǎn)品推薦和策劃營銷活動(dòng)。四是平臺(tái)具有對(duì)競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品及銷售情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤監(jiān)測(cè)。五是對(duì)營銷活動(dòng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)預(yù)警。六是平臺(tái)通過對(duì)客戶的動(dòng)態(tài)分析使得客戶體驗(yàn)更滿意，并且對(duì)重點(diǎn)客戶進(jìn)行篩選，調(diào)節(jié)營銷方向，提高效益。七是根據(jù)系統(tǒng)設(shè)定，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的分層管理。八是平臺(tái)能夠?qū)κ袌?chǎng)營銷和客戶行為綜合分析后給出產(chǎn)品開發(fā)的思路。

4.構(gòu)建智能營銷體系

高級(jí)預(yù)測(cè)性分析技術(shù)（包括機(jī)器學(xué)習(xí)）的應(yīng)用未來將快速增長。大數(shù)據(jù)側(cè)重分析并對(duì)人為管理提供決策依據(jù)，而認(rèn)知是基于對(duì)行業(yè)的了解和未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，結(jié)合并利用外界的各種信息和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行訓(xùn)練學(xué)習(xí)，從而驅(qū)動(dòng)計(jì)算功能進(jìn)行類似人類思維模式的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使之達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營的預(yù)判、決策、運(yùn)營、避免負(fù)面事件發(fā)生。

未來智能化營銷體系的建設(shè)，可以采用機(jī)器學(xué)習(xí)的辦法，打造智能專家系統(tǒng)，其設(shè)計(jì)面向客戶、營銷人員、服務(wù)人員、管理人員。智能系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)根據(jù)客戶需求，設(shè)置處理流程自動(dòng)處理，并提供個(gè)性化建議等；也可為市場(chǎng)人員提供專家支持；可用于風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和預(yù)防，推進(jìn)營銷活動(dòng)；還可為管理服務(wù)、模擬流程重塑經(jīng)營。

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