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        達芙妮“自救”,卻為何不能“自拔”?

        2016-05-30 22:43:43史亞娟
        中外管理 2016年10期
        關(guān)鍵詞:達芙妮自救關(guān)店

        史亞娟

        種種跡象表明,曾經(jīng)輝煌多年的“大眾鞋王”達芙妮,在“自救”的道路上越來越力不從心。

        在2015年采取“關(guān)店、裁員、降價”等一系列措施后,達芙妮已深陷虧損困境。達芙妮國際控股有限公司(下稱“達芙妮”,股票代碼0210. HK)日前向投資者遞交“答卷”:達芙妮繼2015年全年同店銷售增長下滑18.5%后,2016年上半年持續(xù)虧損,核心品牌(“達芙妮”、“鞋柜”)同店銷售同比下滑11.7%。

        值得玩味的是,達芙妮市值曾于2013年一度飆升至170億港元,短短三年又迅速跌至17億港元;與之相對應(yīng)的,是其深信不疑的“自救之道”:2016年上半年銷售網(wǎng)點凈減少450家,累計關(guān)店總數(shù)已達5464家。

        互聯(lián)網(wǎng)時代,一度成為傳統(tǒng)品牌獲利關(guān)鍵的“專賣店”,如今卻成了急于擺脫的包袱;深耕線上10年,卻依然無法擺脫電商盈利的窘境……諸多反差下,外界不禁質(zhì)疑——從穩(wěn)居高位到“斷腕自救”,達芙妮經(jīng)歷了怎樣的興衰變遷?大面積關(guān)閉門店,能否扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑頹勢?以達芙妮為鑒,傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型O2O的“正確姿勢”又是什么?

        渠道變革:如何讓專賣店遍地開花?

        達芙妮的前身,是1987年在臺灣做代工廠起家的永恩國際集團。1988年,創(chuàng)始人張文怡將工廠遷至福建莆田,生產(chǎn)重心隨之轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地, 1990年“達芙妮”品牌誕生。

        很快,達芙妮憑借適中的價格、時尚的設(shè)計,在內(nèi)地市場一炮而紅,1993年銷量巔峰期的市場占有率高達兩成,一度被視為國內(nèi)中小企業(yè)高速成長的典范。

        但高速成長背后,卻掩蓋不住潛在的“模式之困”。

        1999年,達芙妮遭遇第一次渠道危機。脫胎于鞋服市場早期“批發(fā)”生意,讓其嚴重依賴于加盟商渠道,但該模式有著明顯的弊端:競爭者不斷涌現(xiàn),代理商往往選擇利潤空間最大的商品而背棄品牌商;代理商牢牢掌握銷售主導權(quán),品牌商無法接觸終端客戶,信息不對稱又加劇了庫存風險。

        從2000年開始,達芙妮開始進行整體變革,更換品牌標志、店面裝潢,建立自營專賣店,經(jīng)營范圍也由商場專柜轉(zhuǎn)向街邊店,且不同的專賣店各自定位,相互配合,一為確保新品銷售,二為清理庫存,快速盤活資金鏈。區(qū)別于1990年代同為代工起家的百麗女鞋,達芙妮有意避開中高端路線,用“大眾、流行、平價”差異點占領(lǐng)市場。

        至2002年,以上全新渠道運營思路,幫助達芙妮順利打開了局面:在面向美國市場開展OEM業(yè)務(wù)之余,同時以每年內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度全面擴張,并及時下沉至二三線城市,低線市場的超高占有率,也一度成為其最重要的利潤來源之一。不僅如此,同年達芙妮還拿下阿迪達斯經(jīng)典產(chǎn)品中國獨家經(jīng)銷權(quán),2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌。

        伴隨著“專賣店”連鎖經(jīng)營模式的成功,達芙妮2012年創(chuàng)下了凈利潤9.56億港元的最高紀錄,市值高達170億港元。而業(yè)績飆升也讓其存貨積壓問題開始變得棘手:同年銷售收入105.29億港元,存貨也攀升至23.69億港元,存貨周期上升至188天,這暗示著,盡管此時達芙妮仍有造血能力,但資金鏈已開始趨向緊張。

        達芙妮意識到這一點,于2012年也開始策略性縮小加盟比例,“單方面不續(xù)約”政策致使其與加盟商關(guān)系日益緊張。

        “加盟模式雖然充當了達芙妮拓展二三線市場的‘開路先鋒,卻無利于隨后大規(guī)模‘圈地擴張?!焙途稍兒匣锶?、零售研究中心負責人丁昀分析認為,達芙妮專賣店分為直營和加盟兩種,對比加盟,直營尤其是旗艦店形象展示,不僅可以彰顯品牌實力,還會因直面市場而讓企業(yè)及時了解消費者需求特點,進而提高經(jīng)營控制權(quán),體現(xiàn)并執(zhí)行品牌個性化行銷理念。

        丁昀坦言達芙妮關(guān)閉加盟店,實則為一種戰(zhàn)略考量。品牌商最終都會選擇直營,因為只有自己掌控終端,才能形成良性循環(huán);但“去加盟化”對一個品牌的人力、物力、財力及渠道管控能力都提出了更高要求,品牌商需要提早布局。

        電商迷途:高投入緣何低回報?

        而一番高歌猛進之后,由達芙妮龐大門店數(shù)量帶來的經(jīng)營壓力卻不斷涌現(xiàn)。

        首先是租金和銷售費用逐年高漲,2012年達芙妮門店數(shù)量達到峰值,全品類店鋪共計6881家,但時年的銷售費用幾乎占到了銷售收入的一半;其次是存貨繼續(xù)走高,2013年銷售收入104.47億港元,存貨達到26.43億港元,加上218天的周轉(zhuǎn)期,資金占壓驚人;再者是不斷上漲的人工成本,達芙妮2009年員工數(shù)2.1萬人,工資福利6.7億港元,到2015年盡管員工數(shù)減少至1.8萬人,但工資福利卻攀升至13.3億港元,人工成本近乎翻番。

        2013年四季度,達芙妮開始大幅調(diào)整門店網(wǎng)絡(luò),砍掉50個核心品牌銷售點,這也是其由盛轉(zhuǎn)衰的第一波“關(guān)店潮”。而從其近三年財報看,為清除存貨,達芙妮不僅關(guān)店鋪,還利用互聯(lián)網(wǎng)積極促銷過季產(chǎn)品,拒絕補貨訂單。

        實際上,整個服飾品市場早在2011年便開始了“去庫存化”陣痛,由此達芙妮的業(yè)績下滑也帶有整體行業(yè)因素。更重要的是,時年電商大范圍侵襲線下服飾品市場,嚴重沖擊線下龐大銷售網(wǎng)點的渠道優(yōu)勢。

        而這對達芙妮而言,更顯尷尬。

        因其并非缺少電商意識,而是早于2006年便開始布局線上,最初三年業(yè)務(wù)外包;2009年入駐天貓,并搭建自營電商公司——“愛攜”,一為專屬打造女性社區(qū)平臺,二為借助品牌優(yōu)勢為鞋類做全網(wǎng)營銷,開發(fā)線上專供款;但“理想”終因2010年聯(lián)手百度投資“耀點100”而擱淺,隨著2012年該項目的倒閉,達芙妮“獨立B2C計劃”就此破產(chǎn);直到2013年,“電商”字眼才首次出現(xiàn)在其年度報表上,而連續(xù)多年的持續(xù)投入,也終未帶來明顯回報——盡管達芙妮蟬聯(lián)2014-2015年“雙11”女鞋第一,但線上份額仍不及整體盈利的1/10。

        有分析人士認為,所謂“電商沖擊”,本質(zhì)是產(chǎn)品的沖擊,因為電商徹底改變了“渠道為王”模式,讓企業(yè)回歸產(chǎn)品本身。

        但是,與其熱衷“專賣店”擴張相反,投資人很少在財務(wù)報表中獲取達芙妮“產(chǎn)品設(shè)計、制作和定位”的相關(guān)描述,這讓其徹底淹沒在無數(shù)品牌的競爭洪流中。

        “向電商轉(zhuǎn)型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥,線下實體店的價值,廣泛體現(xiàn)在導購咨詢服務(wù)能力、顧客體驗以及銷售庫存的分倉能力等多個方面。”丁昀說。

        丁昀認為,傳統(tǒng)零售發(fā)展電商業(yè)務(wù),盡管可以有效地優(yōu)化線下供應(yīng)鏈資源,但也應(yīng)在對實體店和工廠關(guān)閉整合、精簡遷移、提高效率的基礎(chǔ)上,重新建立與目標客戶群的交互機會,增強與客戶的實質(zhì)性聯(lián)系,采用信息科技、借助多個平臺進行品牌營銷;在整合客戶數(shù)據(jù)的同時,力爭實現(xiàn)“一對一”式個性化推介和服務(wù),也可依托每家實體店鋪建立虛擬微店,完成線上與線下的無縫銜接。

        扭轉(zhuǎn)業(yè)績:關(guān)店成“止損良藥”?

        自2012年達芙妮市值升至頂點后,2013年開始下跌,截至目前,其市值已跌至17億港元,創(chuàng)歷史最低。

        股價的背后,是達芙妮一路走低的業(yè)績:2013-2014年,達芙妮同店增長率分別為-10.4%、-3.4%;2015年,這家昔日“鞋王”在歷經(jīng)連續(xù)兩年“滯漲”后,再次遭遇近10年來的首次“巨虧”,凈利同比下滑超300%,公司持有人應(yīng)占虧損額為3.79億港元。

        為扭轉(zhuǎn)銷售頹勢,達芙妮方面表示將加快關(guān)閉門店速度,2015年至今,僅用一年半時間就關(guān)閉了1277間店鋪,與2015年同期相比,核心品牌門店數(shù)減少17.3%。

        2016年8月23日,達芙妮又發(fā)布最新中期業(yè)績報告,營業(yè)額已下跌22.3%至34.01億港元,公司擁有人應(yīng)占虧損為1.64億港元。

        至于原因,達芙妮認為,除大規(guī)模關(guān)店及同店銷售額負增長導致銷售額下降外,內(nèi)地出現(xiàn)頻繁暴雨及洪澇災(zāi)害也影響了店鋪客流。

        這已不是達芙妮首次將業(yè)績下滑部分歸因于“天氣變化”。據(jù)達芙妮2015年年報顯示,其2015年營業(yè)額83.79億元,相比2014年103.55億元,同比下降19.1%。當時就將其歸咎于“中國經(jīng)濟增長放緩?fù)侠巯M品市場,且 2015年冬季異常溫暖,很大程度影響了季節(jié)性銷售產(chǎn)品,包括女鞋的銷售情況”。

        業(yè)內(nèi)分析認為,達芙妮業(yè)績下滑源自其產(chǎn)品本身:不是產(chǎn)品質(zhì)量不好,而是款式時尚度、穿著舒適度沒有與時俱進。

        而在中國皮革協(xié)會產(chǎn)業(yè)部副主任路華看來,達芙妮電商所占比重并不高,同時購物中心的興起,對其業(yè)績也有一定影響,近年來購物中心呈快速上揚態(tài)勢,購物中心整體購物、休閑、聚會、娛樂一體化,對達芙妮原有街邊店傳統(tǒng)戰(zhàn)略造成很大沖擊,對整體人流、銷售也造成一定分流。

        “達芙妮大幅關(guān)店,并不能從根本上解決虧損問題,反而會讓整個銷售渠道縮窄。這從達芙妮、百麗等財報中都得到了驗證?!狈b行業(yè)專家、獨立服裝分析師馬崗這樣說。

        馬崗建議,轉(zhuǎn)型中的鞋類品牌,切不可過分壓縮實體店鋪數(shù)量:一是因為絕大多數(shù)百貨商場,從消費習慣、地理位置、零售效率等角度,仍存在一定優(yōu)越性,暫時沒有發(fā)現(xiàn)一個更加有效的零售業(yè)態(tài)可以將其替代;二是因為鞋類作為一個非標準化、體驗型的時尚產(chǎn)品類別,有其內(nèi)在需求和相關(guān)性,在主流實體渠道仍將保持應(yīng)有的份額;三是因為鞋類品牌在購物中心渠道還處于滲透明顯不足的狀態(tài),過去幾年中國內(nèi)地大量建成的購物中心,至今仍處于培養(yǎng)期和成長期,鞋類業(yè)務(wù)在該等購物中心渠道的拓展仍有較大空間。

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