劉步塵

8月22日，美的集團發(fā)布公告，稱收購德國庫卡公司取得最新進展：德國聯(lián)邦經(jīng)濟事務(wù)和能源部對本次收購無反對意見。

此前，美的集團董事長兼總裁方洪波接受媒體采訪時表示，在各國政府的審批中，德國聯(lián)邦經(jīng)濟事務(wù)和能源部及美國外資投資委員會（CFIUS）的審查是難度較大的兩項。而通過德國聯(lián)邦經(jīng)濟事務(wù)和能源部審查，意味著美的距離最終收購成功又近了一步。

2016年以來，中國家電企業(yè)連續(xù)發(fā)起多起大型跨國并購。最著名的案例當屬海爾對GE家電業(yè)務(wù)的并購，鴻海對夏普集團的并購，美的對東芝白電業(yè)務(wù)及德國庫卡機器人的并購。

跨國并購陡然提速，背后的邏輯是什么？折射出當下中國家電企業(yè)怎樣的現(xiàn)實處境？還有，抱來的孩子怎么養(yǎng)？凡此種種，都需要我們思考并給出答案。

中國家電企業(yè)走到“臨界點”

這幾年，我一直在思考一個問題：為什么國際化幾乎同時起步的韓國家電巨頭率先完成了本土品牌向國際品牌的蛻變，而中國家電巨頭卻沒有？

以三星電子為例，其大規(guī)模國際化起始于1990年代早期，只比中國主流家電企業(yè)如海爾、TCL早了大約五年時間，但是三星早已成為全球著名的消費電子品牌。在全球品牌格局中，中國品牌仍然被視為“后來者”，并不被主流群體尤其是國外消費者所接受。

一個問題是：什么阻擋了中國企業(yè)邁向國際主流品牌的步伐？

我的思考是，兩大因素制約了中國企業(yè)：一是核心技術(shù)不足，直接導致我們的產(chǎn)品競爭力不足；二是品牌始終未能實現(xiàn)從“中國品牌”向“國際品牌”的跨越，品牌溢價能力不強。

先說核心技術(shù)不足。

所謂“核心技術(shù)”，通俗地講就是支撐產(chǎn)品實現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)部分，是決定產(chǎn)品競爭力的核心要素。產(chǎn)品是技術(shù)的物化，擁有核心技術(shù)才能擁有核心產(chǎn)品；市場競爭的本質(zhì)是產(chǎn)品的競爭，因此市場地位最終是由技術(shù)地位決定的。也許你可以找到與此結(jié)論不符的個案，比如諾基亞手機技術(shù)、品質(zhì)都不錯，但最終仍被蘋果替代。我要說的是，在大多數(shù)情況下這一結(jié)論都是成立的，否則我們無法解釋為什么華為在研發(fā)投入上不遺余力。長期以來，中國企業(yè)技術(shù)話語權(quán)很弱，直接帶來中國制造無法與國際品牌正面較量。中國制造在局部市場的勝出，常常不是因為我們的產(chǎn)品做得好，而是因為用其他長板彌補了產(chǎn)品的短板，比如提供更好的服務(wù)、更優(yōu)惠的價格、實施更有力的推廣等。

從全球范圍看，真正有競爭力的產(chǎn)品一定是技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，很難想象一項產(chǎn)品技術(shù)落后還能賣得很好，即使有，也是小概率事件。

這幾年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向消費者灌輸了一個極其危險的觀念：技術(shù)領(lǐng)先不重要，重要的是用戶體驗要好。將技術(shù)創(chuàng)新放在了和用戶體驗對立的位置上。事實上，二者是相輔相成的關(guān)系，技術(shù)乃實現(xiàn)用戶體驗的保障，沒有技術(shù)何來用戶體驗好的產(chǎn)品？缺乏技術(shù)支撐的用戶體驗，必定是小打小鬧、修修補補式改進，永遠不可能誕生偉大的產(chǎn)品。

過去多年，中國一直缺乏重大創(chuàng)新性產(chǎn)品，很大程度上因為核心技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)積累不夠。始終不能突破重大技術(shù)、核心技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)的瓶頸，中國企業(yè)就只能永遠跟在別人后面跑，只能做一個追隨型企業(yè)而非領(lǐng)導型企業(yè)，就無法從根本上改變中國企業(yè)在全球市場的配角地位。

再說品牌形象較弱。

品牌形象是什么？通俗地講就是一個品牌給公眾留下的總體印象，這個印象支撐了公眾對一個企業(yè)及其產(chǎn)品的基本判斷。哪怕你對一個企業(yè)的產(chǎn)品完全不了解，只憑它是一個著名品牌就可以建立對該產(chǎn)品的充分信任。須知，著名品牌就是對產(chǎn)品與服務(wù)的背書。

目前的問題在于，中國品牌雖經(jīng)多年努力始終未能完成從“中國名牌”向“國際品牌”的跨越，品牌影響力始終未能溢出國門。一個簡單的例子就能說明品牌力不足的結(jié)果：同樣一臺電視，貼上中國企業(yè)的LOGO與貼上國際品牌的LOGO，市場售價相差幾百、上千元。因此，不能突破品牌的瓶頸，中國制造很難躋身主流企業(yè)行列。

必須說明的是，核心技術(shù)和品牌形象不是弱相關(guān)關(guān)系，而是強相關(guān)關(guān)系，核心技術(shù)強品牌形象不一定強，核心技術(shù)不強則品牌形象一定強不上去。

中國企業(yè)在國際市場的種種遭遇與困境，最終都可以在上述兩重因素下找到答案。

目前，國內(nèi)流行一種令人憂慮的觀念，即對互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的價值無限度地放大，與德、美、日等發(fā)達國家重視硬件制造的觀念背道而馳。顯然，這是對企業(yè)核心競爭力的嚴重誤讀。

互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的特點，就是不再指望銷售硬件掙錢，于是硬件在企業(yè)競爭力要素中不再處于重要位置，硬件價值被削弱，直接導致中國制造在國際市場競爭中處于不利地位。我認為，國際市場不是一個生態(tài)競爭型市場，而是一個硬件競爭型市場，硬件競爭力直接決定企業(yè)競爭力。

對此，華為保持了足夠且難得的清醒。對于“盈利模式創(chuàng)新”，華為高層明確表態(tài)：1.“商業(yè)模式只解決方向問題，并不是護城河，是低層次創(chuàng)新”；2.“長遠戰(zhàn)略/真正創(chuàng)新來自核心技術(shù)投入和基礎(chǔ)研究，頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司都是一流技術(shù)公司”；3.“中國互聯(lián)網(wǎng)大佬為何睡不好覺？大多都是模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新少，戰(zhàn)略靠賭，新業(yè)務(wù)靠誰更早抄/誰更拼/誰有錢燒”。

華為有足夠的資格說這樣的話。2015年，華為實現(xiàn)營收3950億元，凈利369億元。2016年上半年，華為實現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣，同比增長40%；營業(yè)利潤率12%。這幾乎是一個讓所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)望塵莫及的成績。

中國需要創(chuàng)新者，但不需要以“創(chuàng)新”自詡的攪局者。

事實上，真正創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在國際市場同樣備受推崇，比如蘋果、谷歌，市值都非常高。問題在于，和國際著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新，大多停留在一個又一個創(chuàng)意層面，缺乏革命性產(chǎn)品做支撐。這是中國式創(chuàng)新不被國際社會認可的根本原因。

好在，經(jīng)過多年努力，中國家電企業(yè)在核心技術(shù)和品牌形象方面的處境與以往相比有很大進步，已走到一個臨界點，再往前走一步，有望實現(xiàn)從中國品牌向全球品牌的突破。比如：我們的空調(diào)及小家電產(chǎn)品已與日本企業(yè)媲美，某些指標實現(xiàn)了超越；在代表彩電發(fā)展方向的OLED領(lǐng)域，中國主流企業(yè)與韓國企業(yè)形成“雙巨頭”格局。

現(xiàn)在，中國企業(yè)需要做的，就是再往前邁一步，最終完成“蝶變”過程。

跨國并購迎來最佳時機

“一腳門里，一腳門外”，是中國家電企業(yè)國際化處境的最形象寫照。

首先，日本家電品牌持續(xù)從全球市場退出，客觀上為中國企業(yè)跨出國門走向國際提供了空間與機會。

近年來，隨著中、韓家電企業(yè)持續(xù)崛起，日本家電在全球市場的相對競爭力被迅速削弱。和1980年代美國家電企業(yè)面對日本家電迅速崛起決定從全球市場退出相似，日本品牌這次也選擇了從全球市場撤退。日系家電的撤退，必定騰出相應的市場空間，這個機會中國企業(yè)不爭取，就會被韓國企業(yè)搶走。

全球家電正在從“3+2”格局逐步演變成“2+3”格局，“3+2”即以中國、韓國、日本為主，以歐盟、美國為輔；“2+3”即以中國、韓國為主，以日本、歐盟、美國為輔。

其次，歐美家電也有進一步退出市場之趨勢，這也是中國企業(yè)的機會。

全球家電有三大完整消費市場，即中國、歐盟、美國。歐美企業(yè)退出家電制造但市場需求仍在，這個需求誰來滿足？答案已不言而喻。所以這幾年，中國企業(yè)收到來自歐美國家的家電訂單，不僅沒有減少反而持續(xù)增加。

當然，我認為最主要的，在于中國家電企業(yè)唯有成長為國際企業(yè)，才能最終完成全球化布局，才能成長為受全世界尊重的企業(yè)。須知，僅在中國本土市場強勢是遠遠不夠的，真正的強大必定是在全球范圍內(nèi)的強大，中國的華為如此，韓國的三星亦如此。

再者，中國家電市場經(jīng)歷多年高速增長之后已進入滯漲期，未來持續(xù)增長的空間不大，企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)增長，客觀上必須向國際市場要增量。未來家電市場的競爭，不是想辦法將市場的蛋糕做得更大，而是想辦法切到更多的蛋糕。

以上這些，皆意味著中國家電企業(yè)的競爭策略必須從過去以國內(nèi)市場為主，轉(zhuǎn)向國內(nèi)、國際兩個市場并重。

今天，對于中國主流家電企業(yè)來說，當務(wù)之急是抓緊時間進行國際化布局?？紤]到時間成本的因素，跨國并購無疑是最優(yōu)選擇，因為沒有什么成本大過時間成本。

這就是中國家電企業(yè)跨國并購驟然提速的深層原因。

“輕度整合”成跨國并購底層設(shè)計

所謂“并購容易整合難”，光吞下去是不行的，還要消化掉。如何消化并購對象？

過去，中國企業(yè)實施并購，習慣性地認為應盡快實施整合。十幾年前，聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)并購，TCL對湯姆遜顯像管電視業(yè)務(wù)的收購，都是基于此種考慮，也是這樣做的。但是結(jié)果很糟糕，兩大企業(yè)皆因重度整合一度將自己和并購對象置于艱難境地。

中國企業(yè)由此總結(jié)出一個沉重的教訓：跨國并購，整合宜緩不宜急。

因此，無論海爾對GE家電業(yè)務(wù)的收購，還是美的對東芝白電業(yè)務(wù)的收購、對庫卡機器人公司的收購，收購方均向外界傳遞了一個重要信息——“保持被收購對象在一定時期的穩(wěn)定”，顯然，這是一個明智選擇。

與國內(nèi)并購不盡相同，跨國并購大多會經(jīng)歷一個“危險期”，通常發(fā)生在收購之日起三年內(nèi)。這個時期，鑒于文化、理念、價值觀差別較大，雙方都覺得難以適應對方，如果此時收購方貿(mào)然啟動企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，極易發(fā)生核心管理層及技術(shù)人員流失，從而使被收購企業(yè)于動蕩狀態(tài)，甚至有可能拖累收購方。

怎么辦？不整合或輕度整合，才是最好的選擇。

以美的收購庫卡機器人公司為例，庫卡本來就是一家經(jīng)營非常好、非常健康的公司，美的完全沒必要對其實施整合，庫卡按照既定戰(zhàn)略繼續(xù)推進即可。因此，美的作出了“不干預”的七年承諾，甚至不準備參與庫卡日常經(jīng)營管理。美的要做的，就是在庫卡開發(fā)中國市場的時候，為其提供盡可能好的服務(wù)和幫助。

因?qū)嵤┲囟日蠈е卤皇召徠髽I(yè)出現(xiàn)危險局面的反例已經(jīng)發(fā)生。據(jù)媒體報道，鴻海收購夏普之后實施強力整合，已導致夏普大量研發(fā)人員及管理層流失。這是一個危險的信號。

當然，收購方對被收購方完全不施加影響是不可能的，這是由資本屬性決定的。但整合要注意力度和節(jié)奏，既非力度越大越好，也非越快越好。

在我看來，整合并非跨國并購當務(wù)之急。最關(guān)鍵的是什么？是協(xié)同協(xié)作，是如何讓兩個企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動效應。

有人在計算兩個企業(yè)合并后總營收時，往往簡單地將兩個企業(yè)上年度的營收相加，這實際上是很外行的算法。一般來講，并購之后新企業(yè)的營收會大于兩家企業(yè)的營收之和。因為兩個企業(yè)的協(xié)同會產(chǎn)生1+1>2的效應。

以海爾收購GE家電為例，在技術(shù)和產(chǎn)品層面，二者可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可同時增強兩個品牌的產(chǎn)品競爭力。在渠道和服務(wù)層面，海爾品牌的產(chǎn)品可借助GE既有渠道與服務(wù)體系對美國市場進行滲透；GE家電產(chǎn)業(yè)也可借助海爾渠道與服務(wù)體系對中國市場進行滲透。在采購和制造層面，GE產(chǎn)品可以和海爾產(chǎn)品共用一個采購體系，實現(xiàn)產(chǎn)品共線生產(chǎn)。這不正是我們常說的1+1>2嗎？