史亞娟 莊文靜

梁海山是海爾第一任輪值總裁，更是海爾內(nèi)部歷經(jīng)20多年實(shí)戰(zhàn)后“賽”出來的“良駒”。在梁海山的帶領(lǐng)下，690不僅以優(yōu)勢的冰洗業(yè)務(wù)帶動(dòng)空調(diào)、彩電業(yè)務(wù)，還成功推動(dòng)了海爾對(duì)日本三洋、新西蘭斐雪派克白電業(yè)務(wù)的并購。

低調(diào)內(nèi)斂、平易近人，是梁海山留給《中外管理》一行的最深印象。從與記者展開對(duì)話到配合事后拍照，這位曾經(jīng)多次操盤海爾重大跨國并購案的年輕總裁，臉上始終帶著羞澀的笑容……沒有山東大漢的魁梧身材，獨(dú)自疾步行走在海爾園區(qū)的他，始終平易謙和。

在青島海爾收購GEA這起中國家電業(yè)最大一筆海外并購案中，后續(xù)對(duì)中美不同商業(yè)環(huán)境下龐大資產(chǎn)的“消化”問題，一直是外界關(guān)注的重點(diǎn)。

人們更加好奇的是，海爾如何將整合三洋白電與斐雪派克的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制于兼并的GEA當(dāng)中？在中美兩國法律及市場環(huán)境的巨大差異下，海爾能否實(shí)現(xiàn)同一平臺(tái)多元文化的和諧并存？并購后如何將“協(xié)同效應(yīng)”落到實(shí)處？

作為此次并購案的重要幕后操盤手，梁海山首次在接受《中外管理》一行專訪時(shí)透露，自2016年6月7日最終完成交割到6月底，GEA已為青島海爾貢獻(xiàn)了34.6億元的銷售收入，規(guī)模利潤達(dá)1.03億元。而公司經(jīng)營趨勢的持續(xù)向上，是并購“協(xié)同效益”的初步體現(xiàn)，未來海爾將與GEA積極展開業(yè)務(wù)協(xié)同、組建“中美聯(lián)合整合團(tuán)隊(duì)”，發(fā)揮GEA高管層和核心員工主導(dǎo)作用，共同應(yīng)對(duì)整合中的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。

“人單合一”應(yīng)市場差異而變

《中外管理》：海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中，在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理等方面已進(jìn)行深入探索，尤其在“以用戶為中心”的核心價(jià)值觀上與GE高度契合，對(duì)此雙方的一致態(tài)度是什么？海爾整合三洋白電時(shí)，在崇尚團(tuán)隊(duì)文化的日本企業(yè)推動(dòng)“人單合一”并不順利，該模式在GE又將如何推動(dòng)？

梁海山：海爾與GE至今已有很長一段時(shí)間的交往歷史。早在1990年代，GE首次進(jìn)入中國市場，海爾便是其收購對(duì)象之一；2008年GE首次公開出售家電業(yè)務(wù)，海爾也是競標(biāo)者之一?；陔p方在各自市場建立的強(qiáng)大競爭力，我們與GE的合作從未間斷，也曾多次與GE高層座談交流。前GE董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生一直是張首席敬重的企業(yè)領(lǐng)袖，海爾還專門研究學(xué)習(xí)GE的“六西格瑪體系”以及200多項(xiàng)固定管理流程。

另一方面，GE也熟知海爾管理理念與企業(yè)文化，認(rèn)可海爾“人單合一”模式。盡管存在中西方文化差異，但GE正在進(jìn)行的“產(chǎn)品到用戶”的轉(zhuǎn)型思路與海爾不謀而合。就在2016年7月，GEA董事長奇普·布蘭肯希專門到海爾詳細(xì)了解“人單合一”，并與U+、創(chuàng)業(yè)孵化、制冷、洗滌、廚衛(wèi)等在內(nèi)的多個(gè)平臺(tái)主展開交流，堅(jiān)定了GEA融入海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的決心。

海爾在收購整合中會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新。所謂“整合”，旨在將每個(gè)員工的價(jià)值發(fā)揮到最大，而不是讓他們淪為企業(yè)工具或達(dá)成既定目標(biāo)的執(zhí)行者。以海爾2011年收購三洋白電為例，日本文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，問題是員工“只知道執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)命令，不知道執(zhí)行市場命令”，由此海爾在不違反日本法律前提下改革企業(yè)機(jī)制：適當(dāng)調(diào)整三洋原有工資體系和“職能式”評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，換之以市場目標(biāo)為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)體系；改革日本公司“能升不能降”的人事升遷制度，換之以目標(biāo)和績效為導(dǎo)向的人事機(jī)制。

而此次整合GEA，盡管同樣屬于體量龐大、剝離復(fù)雜業(yè)務(wù)的資產(chǎn)交易，但我們在與GEA團(tuán)隊(duì)溝通中發(fā)現(xiàn)，美國文化崇尚個(gè)人英雄主義，美國員工更希望企業(yè)主為他們提供一個(gè)自由馳騁的空間，支持他們自我創(chuàng)新并最終拿出被人認(rèn)可的產(chǎn)品。這與海爾“人單合一”天然契合，因?yàn)槲覀円恢倍脊膭?lì)員工直面市場，做自己的CEO。此外，美國人的天性樂觀，也讓雙方的交流更加順暢、直接，就目前情況看，GEA員工對(duì)“人單合一”的反應(yīng)是積極的，大家也都在通過樣本實(shí)施，但模式推進(jìn)不能操之過急，更不可脫離區(qū)域市場情況而上下“一刀切”。

《中外管理》：美國一項(xiàng)調(diào)查顯示，世界上70%以上的收購均以失敗告終，可見并購中的文化融合之難，海爾如何破解這個(gè)難題？

梁海山：不同文化之間的碰撞與融合，是所有跨國并購中都會(huì)遇到的，這方面我們在與GE高層談判中就已達(dá)成共識(shí)。縱然中西方存在文化環(huán)境與法律制度的種種差異，天性使然，沒有人不想獲得外界的認(rèn)可與尊重。這也是海爾與GEA合作的核心，我們會(huì)本著讓員工最大限度發(fā)揮自身價(jià)值的初衷，聯(lián)手為他們搭建創(chuàng)新平臺(tái)，并給予試錯(cuò)機(jī)會(huì)。只是究竟如何引導(dǎo)創(chuàng)新以及提供具體的范圍和形式，海爾會(huì)結(jié)合各國市場情況和消費(fèi)者特點(diǎn)，應(yīng)需而變。

總的來說，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，此次收購本著兩個(gè)主導(dǎo)原則：一是承接引領(lǐng)的市場目標(biāo)，首先在北美市場進(jìn)一步發(fā)揮GEA品牌資產(chǎn)價(jià)值，提升其品牌活力；二是最大限度保證GEA優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)繼續(xù)發(fā)揮自身創(chuàng)造力。由此GEA總部仍保留在美國肯塔基州路易斯維爾，海爾也會(huì)尊重信任對(duì)方富有才干的管理團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)在現(xiàn)有高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)引領(lǐng)下開展日常工作，獨(dú)立運(yùn)營。具體是由海爾高管團(tuán)隊(duì)、GEA高管及兩位獨(dú)立董事共同組成董事會(huì)，共同協(xié)同未來的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營。此外，海爾今后在美國市場還將實(shí)行Haier、GE雙品牌的相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作。

以“搶單”方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同

《中外管理》：建立獨(dú)立董事會(huì)后，海爾此次“放權(quán)”與收購斐雪派克時(shí)采用的“三權(quán)讓渡”是否存在一定關(guān)聯(lián)？接下來將如何應(yīng)對(duì)整合中的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)？

梁海山：董事會(huì)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，并不意味著與海爾完全割裂。相反，為保障董事會(huì)各項(xiàng)制度的落地執(zhí)行，海爾分別建立采購、研發(fā)、供應(yīng)鏈三大業(yè)務(wù)協(xié)同委員會(huì)并讓其實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，隨后，再在這些部門之上搭建管理協(xié)同委員會(huì)，以從宏觀層面做好調(diào)配與分工。

針對(duì)此次并購中的潛在“文化沖突”，海爾早在2016年1月競標(biāo)階段就已提前預(yù)見并籌劃解決方案，目前已細(xì)化至并購整合的各個(gè)環(huán)節(jié)。2012年海爾收購新西蘭斐雪派克采取的決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)“三權(quán)讓渡”治理機(jī)制，對(duì)整合GEA具有啟示意義：我們同樣在 GEA設(shè)立獨(dú)立董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，董事會(huì)下，繼續(xù)設(shè)立四大專業(yè)委員會(huì)分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、道德及合規(guī)、薪酬、審計(jì)工作。

實(shí)際上，“一并即死”是傳統(tǒng)并購整合中極易出現(xiàn)的現(xiàn)象。但在海爾的理念中，并購的終極目的不是為了消滅對(duì)手，尤其對(duì)待GEA這類優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，我們不想看到它在海爾平臺(tái)上被迅速同化，最終失去活力。而海爾規(guī)避以上風(fēng)險(xiǎn)的根本保障，是同時(shí)搭建多角度業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，其與傳統(tǒng)管控機(jī)制存在本質(zhì)區(qū)別，即它以延續(xù)原有組織文化與技術(shù)創(chuàng)新為根本目的，積極發(fā)揮被并購企業(yè)的資源優(yōu)勢，保障優(yōu)良資產(chǎn)的獨(dú)立發(fā)展。

除此之外，GEA董事會(huì)也是一個(gè)極其開放的組織體系，在未來的業(yè)務(wù)協(xié)同中，還會(huì)廣泛吸納IT、人力等一系列豐富的外部資源，在美國本土組建“中美聯(lián)合整合團(tuán)隊(duì)”，并鼓勵(lì)資源方以“搶單”方式實(shí)現(xiàn)“小微”化運(yùn)作。

《中外管理》：以“搶單”方式實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同，在并購整合中很少出現(xiàn)，海爾當(dāng)初是如何想到這一策略的？有無“人單合一”于業(yè)務(wù)協(xié)同上的生動(dòng)案例？

梁海山：海爾建立采購、研發(fā)、供應(yīng)鏈三大業(yè)務(wù)協(xié)同委員會(huì)，并不是在海爾本部進(jìn)行“搶單”，而是面向海爾在美國、歐洲、日本、澳洲、中國五大研發(fā)中心，每個(gè)研發(fā)中心再延伸出眾多觸角，充分鏈接當(dāng)?shù)匾涣髻Y源。由于這種機(jī)制正好契合海爾一以貫之的“全世界是我的研發(fā)部”的創(chuàng)新理念，可在全球各地搭建起龐大、開放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，“人單合一”之于業(yè)務(wù)協(xié)同的想法由此產(chǎn)生。

以此次海爾“研發(fā)協(xié)同”為例，就吸引了GEA首席技術(shù)官凱文.諾蘭的濃厚興趣。2016年4月12日，凱文.諾蘭帶團(tuán)隊(duì)來到青島，就海爾與GEA研發(fā)協(xié)同問題與海爾本部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行對(duì)接。溝通中凱文得知，海爾研發(fā)平臺(tái)準(zhǔn)備建立一個(gè)全球研發(fā)協(xié)同委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品和技術(shù)協(xié)同。這樣的規(guī)劃，讓凱文.諾蘭怦然心動(dòng)，因?yàn)樗恢庇袀€(gè)夢想：通過一個(gè)面向全球的平臺(tái)，在家電研發(fā)領(lǐng)域盡情釋放自己的才華與價(jià)值。遺憾的是，GE家電主要面向歐美區(qū)域，凱文.諾蘭的夢想一直受限。

但這并不是讓凱文.諾蘭興奮的關(guān)鍵所在，他更欣喜于海爾全球研發(fā)協(xié)同委員會(huì)主要負(fù)責(zé)人“委員長”的產(chǎn)生機(jī)制——只要你有想法，拿出讓大家認(rèn)可的方案，無論你是誰，都可以競崗?；氐矫绹?，凱文.諾蘭用一個(gè)多月時(shí)間精心準(zhǔn)備競選方案。5月18日，他帶著自己的方案再次來到青島，最終“搶”到了海爾全球研發(fā)協(xié)同委員會(huì)負(fù)責(zé)人這一“單”。

看重協(xié)同背后的“用戶價(jià)值”

《中外管理》：接下來，海爾在采購、研發(fā)、供應(yīng)鏈三大業(yè)務(wù)協(xié)同上的具體規(guī)劃是怎樣的？如何讓協(xié)同機(jī)制在國際市場產(chǎn)生效應(yīng)？

梁海山：從6月6日完成交割，海爾目前已順利搭建GEA組織體系，并形成了交互配合的協(xié)同機(jī)制。而“完成交割、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過渡，保證原有組織業(yè)績的穩(wěn)定提升”也是海爾布局整個(gè)北美市場的前提與底線。目前所有業(yè)務(wù)協(xié)同都在穩(wěn)步推動(dòng)中，尚未形成具體“時(shí)間表”。需要強(qiáng)調(diào)的是，回顧三洋白電到斐雪派克再到GEA三次海外并購歷程，“研發(fā)協(xié)同”一直是海爾海外并購戰(zhàn)略中最值得整合的強(qiáng)勢資源。但并購不是獲取研發(fā)資源的唯一方式，因?yàn)閷?duì)待更多開放研發(fā)體系以及市場中廣泛存在的分散資源，無法簡單從一次并購中獲取，所以我們在“協(xié)同效應(yīng)”中首先看重的是用戶資源的獲取，這也是收購前期最直觀的市場表現(xiàn)。

一方面對(duì)海爾而言，早已深耕美國市場多年并在美國擁有自己的品牌，而品牌體驗(yàn)的基礎(chǔ)，是先有顧客資源。與GEA合作，恰恰可直接獲取其背后強(qiáng)大的顧客資源，這就有了從顧客資源向用戶資源轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)。此外，海爾還可借收購深入滲透至美國市場，鞏固自身在家電領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)地位，畢竟“GE”強(qiáng)大的品牌溢價(jià)，為我們“借船出?！笔×Σ簧佟?/p>

另一方面對(duì)GEA而言，融入海爾生態(tài)后，要依托自身百年品牌積累的用戶基礎(chǔ)創(chuàng)造更大價(jià)值，就必須直面用戶，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)從“以自我為中心”轉(zhuǎn)型至“與用戶融合共創(chuàng)”的平臺(tái)，這也是海爾在此次收購中給予 GEA的重要意義。

《中外管理》：海爾“牽手”GEA，是不是意味著將誕生一個(gè)覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，完美互補(bǔ)各自在渠道與產(chǎn)品上的優(yōu)勢：GEA可快速獲取中國乃至亞洲市場份額，實(shí)現(xiàn)家電業(yè)務(wù)新的盈利增長；而海爾則可憑借GEA在覆蓋全美的銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“Haier”、“GE”、“FPA”三大品牌資源的系統(tǒng)整合？終極目標(biāo)是什么？

梁海山：是的?！皡f(xié)同”的終極目的是實(shí)現(xiàn)資源的“市場增值”。針對(duì)如何協(xié)同收購后雙方的采購資源、研發(fā)資源、制造資源以及市場資源，海爾方面凝聚了海爾、GEA、斐雪派克三組不同團(tuán)隊(duì)的力量。斐雪派克被海爾收購后，自身在美國也組建了團(tuán)隊(duì)，后收購了美國最高端廚電品牌DCS，這個(gè)品牌比斐雪派克還要高端，專注燒烤等戶外廚電用品。

實(shí)際上，海爾要想在美國市場獲得整體提升，首先需要實(shí)現(xiàn)海爾、GEA、斐雪派克三大團(tuán)隊(duì)的資源共享、技術(shù)配合，最終研發(fā)出滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟町惢a(chǎn)品，并能與用戶展開交互，整體提升海爾海外市場形象。

此外，海爾之所以側(cè)重用品牌聯(lián)盟形式在美國發(fā)揮“協(xié)同增值”，也想借力GE強(qiáng)大的物流與售后服務(wù)體系。擁有百年歷史的GE集團(tuán)，專注于生產(chǎn)洗碗機(jī)和冰箱等大型家電，尤其在以預(yù)裝家電住宅為主流的北美市場擁有很高的品牌實(shí)力。與中國不同，美國家電渠道覆蓋建筑、裝修兩大市場，但不采取公開、連鎖形式，幾乎全被GE渠道系統(tǒng)壟斷，實(shí)現(xiàn)了B2B、B2C業(yè)務(wù)的全方位覆蓋。這近似于國內(nèi)提供“精裝修”服務(wù)的地產(chǎn)商角色，售后服務(wù)完全按照建筑流程操作，但在配送及安裝時(shí)間、安裝選材上給予消費(fèi)者自主權(quán)，契合海爾一直強(qiáng)調(diào)的用戶交互思想。