王一

梅西百貨（Macys）是美國的著名連鎖百貨公司，也是紐約市最老牌的高檔百貨公司。梅西百貨歷經(jīng)成長（1858-1991）、破產(chǎn)（1992）、合并（1993-1994）、再成長（1995-2007）、轉(zhuǎn)型發(fā)展（2008年至今）等幾個階段，目前以梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomingdales）雙品牌運營。

截至2014年底，梅西百貨覆蓋美國45個州，門店達800多家。過去幾年，梅西百貨市值和銷售規(guī)模一直在連續(xù)增長，利潤增速居同業(yè)第二，僅略低于西蒙地產(chǎn)。

梅西百貨CEO倫德格倫將這些歸功于M.O.M發(fā)展戰(zhàn)略——即MY MACYS（我的梅西）和OMNI CHANNEL（全渠道零售），它們代表著本地化、線上線下資源整合以及高服務(wù)品質(zhì)。

“我的梅西”對策

從2008年起，亞馬遜等電商的崛起讓美國零售業(yè)明顯感受到了電商的沖擊，幾乎可以說有招架之力無還手之功。

梅西百貨也在2008年至2009年的經(jīng)濟低迷時期，開始了困難重重的轉(zhuǎn)型，并在2009年推動實行“我的梅西”戰(zhàn)略，即根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據(jù)地區(qū)特點的不同，進行不同的配置。

為此，梅西百貨對于內(nèi)部采購和商品配置流程進行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運營效率和執(zhí)行力度，減少冗余費用，同時也使消費者選擇距離自己最近的商品，減小了物流壓力。門店還可以切合顧客需求，減少打折，引進更多的高利潤特色產(chǎn)品。

在實施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年低點上漲了近6倍。

“全渠道”策略

本地化轉(zhuǎn)型的背后是梅西所進行的全渠道融合戰(zhàn)略。自1996年開始觸網(wǎng)的梅西百貨網(wǎng)站（macys.com），早已開始關(guān)注怎樣利用最新的科技，讓線上線下、實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。

所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。顧客可以同時利用一切渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時隨地購物。

在這一策略之下，梅西百貨和布魯明戴爾百貨開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購物結(jié)算流程和移植網(wǎng)上購物體驗。具體而言，梅西百貨實行的措施與服務(wù)包括：

搜索與遞送服務(wù)：將梅西的后臺庫存系統(tǒng)整合進店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。

美容小站：這是安裝在實體店里的自助服務(wù)機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。

真試衣：這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個應(yīng)用工具，通過加進典型的實體店特性，幫助女性顧客精準選擇適合她們的服裝。

多種結(jié)賬方式：梅西百貨將商店的付款設(shè)備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。此外，梅西百貨的“全

渠道”項目還包括開通店內(nèi)WiFi、配備電子收據(jù)等設(shè)施。

“店內(nèi)定位”服務(wù)

梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題——讓購物體驗簡單而周到。

相比于店商，電商最大的優(yōu)勢在于可以根據(jù)消費者的點擊、瀏覽等信息分析個體顧客的偏好和特征，但傳統(tǒng)店商在這點上卻無能為力，除了年客流量、年利潤之外，很難提供更多細節(jié)性數(shù)據(jù)。

隨著智能設(shè)備，尤其是手機的普及，店商可以通過技術(shù)手段在手機上做文章。最基本的思路就是通過免費無線網(wǎng)絡(luò)來了解到店顧客到底是誰，但這只是第一步而已。

梅西百貨的核心思路是通過手機來判定一位顧客在店中的具體位置，然后讓相關(guān)的一些廣告、兌換券“奇跡般地”出現(xiàn)在顧客的手機中，通過激發(fā)顧客

“占便宜”的心理引誘其非計劃性購買。

2014年9月起，梅西百貨就用數(shù)周時間在其全美800余家實體店中安裝了4000個定位設(shè)備，這套名為iBeacons的設(shè)備是由蘋果公司研發(fā)的。

iBeacons是這樣操作的：當顧客站在某品牌商品的柜臺前，他就會在手機上收到一個視頻，告訴他這件商品的質(zhì)量如何、相關(guān)配飾可以在哪里找到等信息。也就是說，梅西百貨通過手機為顧客提供傳統(tǒng)電商才能找到的信息，也就使得整個服務(wù)更有價值。

當然，如果這件商品正在促銷，梅西百貨更會通過手機向顧客傳遞這一信息。同時，iBeacons技術(shù)也會和梅西百貨的電商網(wǎng)站及后臺數(shù)據(jù)打通，根據(jù)顧客在線上和線下的歷史消費記錄、瀏覽記錄進行相關(guān)推薦，這一切在今年春季已經(jīng)開始實施了。

由此可以發(fā)現(xiàn)，iBeacons的核心并不是讓顧客去比價（盡管可以），而是告訴顧客商品好在哪里、應(yīng)該如何使用和搭配，進而提升商品本身的服務(wù)屬性和價值，也就技巧性地讓消費者忽略了價格因素。

最后，當零售商通過iBeacons收集到大量消費者數(shù)據(jù)后，就形成了立體化的數(shù)據(jù)。之后，零售商就可以對大數(shù)據(jù)進行分析，給消費者貼上各類標簽，進而通過各個渠道進行個體化的商品推薦。

從目前來看，iBeacons技術(shù)將成為店商抗擊電商的重要手段，而目前真正開始使用這項技術(shù)的零售商也為數(shù)不多，梅西成為首先大規(guī)模使用這項技術(shù)的零售實體，再一次引領(lǐng)了實體店的技術(shù)潮流。

“獨立品牌”抗衡

面對電商巨鱷亞馬遜等來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。

此外，梅西百貨利用實體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強化自己與頂級設(shè)計師以及名人合作簽署獨家合作協(xié)議，強化自營品牌的實力來對抗電商。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品更好地滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。

以設(shè)計師Rachel Roy為例，她設(shè)計的高檔上衣一直贏得顧客稱贊，但售價高達800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起的。所以梅西通過和Roy合作，使用價格不太昂貴的面料來制作上衣，使得零售價大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣得太火了”。

社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試借助社交媒體推動自身的全渠道轉(zhuǎn)型。眼看著社交網(wǎng)絡(luò)風(fēng)起云涌，梅西百貨還在推特、臉書上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。

對于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來的增長。當然，無論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接。

（摘自《解放日報》2016年7月11日 ）