曹睿

摘 要：隨著企業(yè)多元化業(yè)務發(fā)展，企業(yè)集團逐步建立。但集團內(nèi)部業(yè)務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。經(jīng)營難度系數(shù)充分調(diào)節(jié)的業(yè)績考核，是經(jīng)過實踐證明了的增強業(yè)績考核方法的重要適用性的方式，研究有效的業(yè)績考核模型，是提升集團管控有效性的重要手段，是企業(yè)集團構(gòu)建分類管控模式、增強集團管控有效性的重要途徑。

關(guān)鍵詞：集團管控；分類管理；綜合業(yè)績考核；經(jīng)營難度系數(shù)

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，國資委發(fā)布《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類的指導意見》，明確要立足國有資本的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標，結(jié)合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用、現(xiàn)狀和需要，根據(jù)主營業(yè)務和核心業(yè)務范圍對國有企業(yè)進行分類劃分，并分類推進改革、分類促進發(fā)展、分類實施監(jiān)管、分類定責考核。這拉開了國企分類改革的大幕。相應的企業(yè)集團內(nèi)部的分類管控需求也日益增強。隨著企業(yè)多元化業(yè)務發(fā)展，企業(yè)集團逐步建立，但集團內(nèi)部業(yè)務板塊、子公司特點多樣性使集團管控越來越富有挑戰(zhàn)性，集團分類管控成為一個需要研究的課題。

本文就從分類定責考核的角度出發(fā)，論述企業(yè)集團內(nèi)部如何構(gòu)建起合理有效的業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對各類子企業(yè)進行“既具有較強普遍適用性的要求體現(xiàn)各自經(jīng)營特點、客觀有效評價各子企業(yè)”的業(yè)績考核，以此作為構(gòu)建集團內(nèi)部分類管控的重要實現(xiàn)途徑。

（一）企業(yè)綜合績效評價

企業(yè)綜合績效評價應當充分體現(xiàn)市場經(jīng)濟原則和資本運營特征，以投入產(chǎn)出分析為核心，運用定量分析與定性分析相結(jié)合、橫向?qū)Ρ扰c縱向?qū)Ρ然檠a充的方法，綜合評價企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，促進企業(yè)提高市場競爭能力。

開展企業(yè)綜合績效評價應當制定既符合行業(yè)實際又具有標桿引導性質(zhì)的評價標準，并運用科學的評價計分方法計量企業(yè)經(jīng)營績效水平，以充分體現(xiàn)行業(yè)之間的差異性，客觀反映企業(yè)所在行業(yè)的盈利水平和經(jīng)營環(huán)境，準確評判企業(yè)的經(jīng)營成果。

（二）經(jīng)營難度系數(shù)

經(jīng)營難度系數(shù)根據(jù)影響企業(yè)經(jīng)營情況的重要因素加權(quán)計算，分類確定。經(jīng)營難度系數(shù)早已運用于國資委的經(jīng)營業(yè)績考核體系中。但是，國資委考核在體現(xiàn)激勵的同時更要體現(xiàn)權(quán)衡，在經(jīng)營難度系數(shù)的運用上與企業(yè)集團對下屬子企業(yè)考核時的運用還要有一些區(qū)別，這成為集團管控的一個突出特點。

（一）目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核現(xiàn)狀

目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核一般會包括財務定量考核與管理定性考核，采取各自得分后加權(quán)，加總確定考核得分。

財務定量考核指標主要包括營業(yè)收入、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、國有資本保值增值率、成本費用類指標等。

管理定性考核指標主要包括基礎管理、安全生產(chǎn)、黨建與紀檢工作三大類指標?；A管理又按照各職能部門相關(guān)內(nèi)容進行劃分。

確定得分后，對應考核獎金。實行年薪制的企業(yè)考核獎金直接與基薪掛鉤，未實行年薪制的企業(yè)考核獎金按照一定標準測算。

（二）目前部分企業(yè)集團業(yè)績考核存在的問題

定量考核與定性考核無法有效協(xié)調(diào)，或是以財務定量考核為主，管理定性考核所占比重較小，或是管理定性考核比重過大沖擊了業(yè)績考核的實質(zhì)，定量與定性顧此失彼。企業(yè)集團對子企業(yè)的考核中，定量指標與定性指標的權(quán)重統(tǒng)一劃定，無法反映子企業(yè)經(jīng)營的實際狀況，無法指導子企業(yè)提升的具體方向。

財務定量考核指標仍以營業(yè)收入掛帥，缺乏衡量企業(yè)盈利能力、研發(fā)能力、現(xiàn)金流控制能力以及企業(yè)發(fā)展對職工的惠及程度等相關(guān)指標，無法滿足資產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。管理定量考核指標以及權(quán)重由于各職能部門的自身利益最大化需求而處于不斷需要平衡的局面。

由于指標完成的不可預見性，導致部分企業(yè)集團定量考核指標完成情況不可控，進而導致考核結(jié)果波動較大；同時，引起子企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營預算時極力壓低預報值，以獲取更多的獎勵空間，以致集團整體的生產(chǎn)經(jīng)營預算與實際產(chǎn)生偏差。業(yè)績考核獎勵對應的基礎獎金測算方式較為單一，無法兼顧企業(yè)自身發(fā)展水平與集團內(nèi)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)的關(guān)系，從而在集團內(nèi)部產(chǎn)生分歧。

（一）確定綜合業(yè)績考核體系的框架

綜合業(yè)績考核體系包含定量考核與定性考核，應明確企業(yè)管理為業(yè)績服務，定性考核補充定量考核這一基本原則，將定量考核作為綜合業(yè)績考核的核心部分，通過經(jīng)營難度系數(shù)調(diào)節(jié)定量與定性指標得分。定量考核指標的基礎得分要在原始比重的基礎上，與經(jīng)營難度系數(shù)相結(jié)合確定最終得分，定性管理指標在原始比重的基礎上測算的得分即為最終得分，兩者相加為考核總得分。

（二）以分類管理的理念對不同類型的企業(yè)設定不同的指標與權(quán)重

假定某集團將子企業(yè)分類為利潤型、規(guī)模型、功能型三類企業(yè)，則各類企業(yè)的指標以及權(quán)重都應有所不同。利潤型、規(guī)模型企業(yè)的定量指標原始比重應高于定性指標，功能性企業(yè)兩者可以持平甚至定量指標原始比重可以略低于定性指標。不同企業(yè)的定量指標與定性指標包含的子指標也不同且占比不同。采用層次分析法中的層次總排序方法確定指標權(quán)重（引用），總體原則是，在可考慮的共性前提下充分反映個性，引導子企業(yè)的發(fā)展方向與重點。

（三）完成對定量指標體系與定性指標體系的構(gòu)建

1.從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度以及企業(yè)發(fā)展惠及普通職工角度出發(fā)，設定定量指標體系。引入EVA指標，并將其作為定量指標體系的核心，增加指標權(quán)重，依靠EVA管理體系實現(xiàn)價值的增長，并增加EVA驅(qū)動指標資本周轉(zhuǎn)率、資本成本率等（引用）；引入反映企業(yè)現(xiàn)金流控制能力類的指標，如應收賬款占主營業(yè)務收入的比重等指標，縮小“賬面與實際”的差距，貫徹“現(xiàn)金為王”的理念，增強企業(yè)抗風險能力；以科技與研發(fā)投入指標引導企業(yè)加大科技研發(fā)投入，增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；將職工人均收入作為一項考核指標，增強企業(yè)“將發(fā)展惠及普通職工”的主觀動力；完善成本費用類指標體系的設定，以比率代替具體數(shù)值，體現(xiàn)配比原則，不以預算約束企業(yè)發(fā)展。

2.從推動企業(yè)管理、定性不隨性的原則出發(fā)設計定性考核指標體系：定性考核要涵蓋基礎管理、安全生產(chǎn)、黨建宣傳與紀檢三個大的方面，在指標選擇中要以相關(guān)職能部門的考核意見為基礎，結(jié)合集團管控的重點需求，綜合研究確定內(nèi)容及權(quán)重。同時，定性考核指標應該標準明確、打分量化，并提前下達至各子企業(yè)，引導其管理工作的努力方向。并且要注重考核評價，通過考核意見確實達到幫助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超預算扣分實現(xiàn)綜合業(yè)績考核結(jié)果的可控性?；谌诵宰陨砝孀畲蠡募僭O，當考核體系不完善時，各子企業(yè)有充分的動力壓低預算，以更大的超額完成指標率換取更大考核獎勵。這與集團管控相違背，并且容易導致業(yè)績考核結(jié)果的不公平與不可控。除了集團總部硬性規(guī)定主要指標外，合理設定定量指標的計分方法，能夠在主觀上降低類似問題的發(fā)生。設定單項指標分數(shù)=（1+單項指標增減率）×100（單項指標增減率超過30%的按照30%計算）。以定量考核指標中的利潤指標為例，高于利潤指標預算數(shù)30%以上的完成率按照130%計算，低于利潤指標預算數(shù)30%以下的完成率按照70%以上計算，這能夠充分提升子企業(yè)預算的真實性，同時使定量考核指標的得分處于可控的范圍內(nèi)。對于超過預算一定百分比的主要指標要進行扣分處罰，如利潤指標實際完成值超過預算值15%以上，每超過5%扣除該指標得分的0.25分，單項指標超比例扣分不超過2分，總體超比例扣分不超過5分，引導子企業(yè)逐步提升預算與實際的關(guān)聯(lián)性。

4.合理設計基薪計算模式，協(xié)調(diào)“多數(shù)公平”與“個別激勵”?；接嬎隳Ｊ降脑O計需要考慮4個主要因素：集團內(nèi)部的人均收入水平、基薪調(diào)節(jié)系數(shù)、子企業(yè)自身達到的人均收入水平、經(jīng)營難度系數(shù)。前兩者體現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的“多數(shù)公平”，后者體現(xiàn)“個別激勵”?；秸{(diào)節(jié)系數(shù)給予上級管理者在集團內(nèi)部平衡差距的權(quán)利，經(jīng)營難度系數(shù)則能充分反映不同企業(yè)的個體差異及集團貢獻水平。四者的有機結(jié)合及合理設定，能夠較好解決基薪計算模式設計問題。

5.靈活設計、運用經(jīng)營難度系數(shù)，激活整個綜合業(yè)績考核體系。經(jīng)營難度指標在整個綜合業(yè)績考核體系中可以起到很好的杠桿作用，它能夠放大定量考核指標的實際權(quán)重保證其主導地位，它能夠調(diào)節(jié)基薪計算使其更好的反應企業(yè)要業(yè)績的本質(zhì)。相交與國資委的經(jīng)營難度指標設定，各企業(yè)集團可以根據(jù)自身的實際情況調(diào)整經(jīng)營難度系數(shù)的構(gòu)成要素、系數(shù)范圍等。例如，集團內(nèi)部規(guī)模、經(jīng)營情況差異較大，集團更突出業(yè)績考核激勵效果的情況下，可以適當放大經(jīng)營難度系數(shù)值的范圍，反之亦然；以做大規(guī)模為主要目標的集團增加營業(yè)收入類、規(guī)模類指標在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，以提升盈利能力為主要目標的集團則放大EVA、利潤、凈資產(chǎn)收益率等盈利能力指標在經(jīng)營難度系數(shù)構(gòu)成中的比重，側(cè)重點不同構(gòu)成要素不同、比重不同，依此類推。

6.舉例描述綜合業(yè)績考核體系。第一步，假設根據(jù)集團管控要求及子企業(yè)基本情況，將子企業(yè)分為管理相對三類企業(yè)，確定綜合業(yè)績考核指標目標值。其中，以簽訂責任書的形式確定經(jīng)營業(yè)績考核指標（定量考核指標），三類企業(yè)分別占比45%、50%、55%；以安全生產(chǎn)目標責任書、黨建紀檢目標責任書、管理工作定性評價標準確定定性考核指標，兩類企業(yè)分別占比55%、50%、45%。再根據(jù)各子企業(yè)的特性，確定不同指標及要求。

以第一類企業(yè)為例，假設其經(jīng)營業(yè)績指標中具有基礎指標、分類指標共計17項，設{利潤總額；EVA；營業(yè)收入；……報表上報率 }={A1；A2；……；A17}，各指標實際完成={B1；B2；……；B17}；對各指標完成率進行上下限處理得到調(diào)整后的指標完成率={C1；C2；……；C17}；再設各指標權(quán)重={D1；D2；……；D17}，則可以求出各項指標得分情況，同時對基本指標超預報進行扣分設為E，即可計算出各單項指標得分及經(jīng)營業(yè)績基本得分。經(jīng)營業(yè)績基本得分設為F，則 。

第二步，確定經(jīng)營難度系數(shù)。經(jīng)營難度系數(shù)是假定每個單位的經(jīng)營難度都不同，影響經(jīng)營難度的指標有若干，選取最主要的指標，如規(guī)模性指標、產(chǎn)值性指標、效益性指標等作為重要指標計算其難度，設為Yi，并賦予一定的權(quán)重，權(quán)重設為Xi。按照每一項數(shù)據(jù)的最小值定義為n，最大值定義為m，把所有的企業(yè)涉及經(jīng)營難度的重要指標數(shù)據(jù)按照n到m的區(qū)間進行冪指函數(shù)換算和排序，最后根據(jù)權(quán)重進行加權(quán)計算，各單位的綜合經(jīng)營難度系 ，Y值會在n到m之間。

第三步，確定基薪。基薪確定的原則是綜合考慮各子公司職工收入水平，促進職工收入的同步增長，并用企業(yè)集團整體平均工資水平避免差距過大。同時，引入基薪調(diào)節(jié)系數(shù)，根據(jù)集團公司及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、行業(yè)特點以及測評誤差等因素綜合確定。設基薪為Jq，集團內(nèi)部人均工資為H，占比K%，各子企業(yè)人均工資為Gq，占比（1-K%），基薪調(diào)節(jié)系數(shù)為Lq。則。

第四步，計算考核總得分并按照得分化檔。設考核總得分為O，則。

我們對單項指標的完成率進行了限定，經(jīng)營難度系數(shù)也有固定范圍，因此總得分可控。我們根據(jù)年度綜合考核得分確定A、B、C、D四個級別，各類的獎金與基薪之間有不同的倍數(shù)關(guān)系。

7.對綜合業(yè)績評價結(jié)果進行分析。對綜合考核為A檔的企業(yè)，基本判定該企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀，在集團內(nèi)部可作為先進標桿；考核為B檔的企業(yè)，要對短板進行分析，有針對的進行提高，向A檔方向努力；考核為C檔的企業(yè)，需要對當前的經(jīng)營狀況進行認真分析，明確改進方向；對于考核為D檔的企業(yè)，要對現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策及實施路徑進行檢討和分析，進行全面提升。

8.本企業(yè)實施綜合業(yè)績考核的經(jīng)驗總結(jié)。綜合業(yè)績考核，作為一項重要管理工作，也是檢驗各子企業(yè)年度經(jīng)營成果的重要舉措。考核的目的不是為了簡單的獎懲，而是為了找出發(fā)展中存在的問題，幫助子企業(yè)找準突破口，提升發(fā)展質(zhì)量，增強發(fā)展能力。自2011年開展綜合業(yè)績考核以來，此項工作有效推動了各被考核單位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，隨著考核工作的不斷深入、考核辦法的不斷完善，各子企業(yè)隨之不斷完善自身經(jīng)營及管理水平。一是隨著業(yè)績考核指標的全面化，經(jīng)營業(yè)績考核指標從只注重收入，轉(zhuǎn)變到收入利潤并重，成本費用有效控制，增加科技與研發(fā)投入，經(jīng)濟增加值指標從無到有，子企業(yè)由“唯收入”轉(zhuǎn)向追求企業(yè)整體盈利能力提升。二是隨著管理類指標的不斷豐富，企業(yè)基礎管理工作得到加強，精細化、制度化管理不斷深入。特別是原有管理模式中沒有或者未加重視的內(nèi)容，比如風險管控、科技管理、信息化管理、審計工作等隨著考核要求的不斷提升，從無人、無制度、無執(zhí)行的狀態(tài)，逐漸有人、有部門、有制度、有執(zhí)行，逐年改善。三是各子企業(yè)也切實認識到綜合考核對自身管理水平的檢驗與提升作用，無論從材料準備還是從自評自檢的認真程度以及相互學習的熱情方面都有了明顯提升。

另一方面，公司本部對各子企業(yè)的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指標的設計由雷同轉(zhuǎn)向個性化，不但目標責任書中分類指標的設定更切合各子企業(yè)的行業(yè)特點以及經(jīng)營實際，同時也逐步按照分類管理的理念對各子企業(yè)考核得分的計分方式進行了分類，以便更好引導各單位的經(jīng)營、管理活動。二是企業(yè)定性管理內(nèi)容不斷豐富，參與的部門基本涵蓋了公司本部對下有密切業(yè)務聯(lián)系的部門，同時部門得分占比也更加均衡，這能夠較好地覆蓋企業(yè)管理的主要方面，促進各子企業(yè)管理水平不斷提升。三是考核過程更加規(guī)范化。能夠做到在考核工作開始前印發(fā)考核文件，明確年度考核內(nèi)容以及考核辦法的改進內(nèi)容以及整體考核安排，考核過程中嚴格按照考核評分標準打分，考核結(jié)果確定后，又將根據(jù)考核綜評情況向子企業(yè)下發(fā)年度綜合考核結(jié)果通報文件，包含相關(guān)企業(yè)考核結(jié)果及各部門對相關(guān)內(nèi)容的評價。

9.綜合業(yè)績考核體系的持續(xù)改進。綜合業(yè)績考核體系主旨是有效評價企業(yè)經(jīng)營績效和努力程度，并促使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改進，增強發(fā)展能力。隨著經(jīng)濟形勢變化、市場條件變化以及企業(yè)自身經(jīng)營情況的變化，綜合業(yè)績考核體系也需要調(diào)整，小到具體指標及其權(quán)重，大到基薪、難度系數(shù)計算方法，再到整個體系設定的改變，是一個持續(xù)的過程。下一步，如何適應經(jīng)濟新常態(tài)、如何適應國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的變化，成為筆者研究的主要方向，要以開放的心態(tài)不斷完善、調(diào)整考核體系，以達到與時俱進。

隨著國有企業(yè)改革、兼并重組的進一步推進，國企之間的兼并重組呈加劇之勢，如何在新組建的企業(yè)集團中推行合理有效的綜合業(yè)績考核體系，從而實現(xiàn)分類管理，兼顧激勵與平衡，是一個需要持續(xù)探索的過程。本文闡述了綜合業(yè)績考核體系構(gòu)建的主要方法、影響分類考核的重要因素，特別從經(jīng)營難度系數(shù)的有效運用出發(fā)，闡述了整個考核體系的要點，希望能夠為企業(yè)集團實現(xiàn)有效的分類管控提供一種借鑒思路。

Abstract：Along with the development of diversified business， enterprises to gradually build. But within the group in the business sector， subsidiary of diversity of characteristics of the group management and control more and more challenging， the group classification and management become a need to study the subject. Management difficulty coefficient is fully adjustable performance appraisal， is proved by practice to enhance the method of performance evaluation of the important applicability， study the effective performance appraisal model is an important means to enhance the effectiveness of group control， group construction of classification and management mode， enhanced the effectiveness of group control important way.

Key words：group management and control； classification management； comprehensive performance appraisal； management difficulty coefficient