如何通過2-3天的會議就可以讓企業(yè)目標(biāo)清晰、上下同欲？關(guān)鍵在于開好一場成功的戰(zhàn)略會。那么，戰(zhàn)略會的具體流程如何把控？

上一期，我們談到了戰(zhàn)略會為何重要，也談到了戰(zhàn)略會是基于私董會2.0流程的規(guī)范梳理和平權(quán)溝通。那么，戰(zhàn)略會的具體流程是怎樣的？為什么在2-3天的會議就可以讓企業(yè)目標(biāo)清晰、上下同欲呢？

角色設(shè)置可能是戰(zhàn)略會成功的關(guān)鍵，會議的每個階段，都要設(shè)置一個具有代入感，最能夠發(fā)揮出潛能的“角色”。這樣參會者始終處于高度緊張狀態(tài)，而不是僅僅應(yīng)付會議，同時，這也制造了一種規(guī)范產(chǎn)出的要求和平權(quán)溝通的氛圍。

先梳理商業(yè)模式

第一階段是商業(yè)模式的梳理。

商業(yè)模式是在戰(zhàn)略之上的，有了商業(yè)模式才能確定戰(zhàn)略。按照北大光華管理學(xué)院王建國教授的觀點，商業(yè)模式確定了交易結(jié)構(gòu)，而戰(zhàn)略是在既定的交易結(jié)構(gòu)里作對抗。所以，他認(rèn)為異商業(yè)模式之間的競爭才是“模式的競爭”，而同商業(yè)模式之間的競爭是“戰(zhàn)略的競爭”。

這個觀點很清晰地說明了商業(yè)模式和戰(zhàn)略之間的關(guān)系。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析遵循S-C-P的框架，即行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）、經(jīng)營績效（performance）。確定行業(yè)結(jié)構(gòu)是所有分析的基礎(chǔ)，包括行業(yè)里的供需情況、產(chǎn)品的差異性、市場集中度、進(jìn)入壁壘等。但是，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)打破了行業(yè)之間的限制，跨界成了“新常態(tài)”，不同行業(yè)之間都在競爭流量入口。所以，我們的分析必須打破陳規(guī)，從商業(yè)模式開始梳理。

我會給出一個商業(yè)模式的框架：首先，要求參會人員明確本企業(yè)產(chǎn)品“基于特定用戶群的場景描述”；其次，為了形成這種場景，需要什么樣的終端（流量入口）和云端（在線的資源供給）；最后，為支撐這種商業(yè)模式，需要有什么樣的核心資源能力、外部合作生態(tài)、價值創(chuàng)造、收益獲取。

在用一些例子讓參會者理解這個框架后，我會讓他們分組來扮演創(chuàng)客，按照這個規(guī)范撰寫出商業(yè)模式計劃書（Business Plan，BP），而教練則作為投資者來挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)者，質(zhì)疑商業(yè)模式的每一個細(xì)節(jié)，老板則作壁上觀。我力圖營造一個競爭的氛圍，要求企業(yè)老板評選出最優(yōu)秀的一組，承諾發(fā)放一個獎品。

第一輪陳述時，每個組的視角不一樣，BP差異極大，但各有特色。每組描述結(jié)束，都會接受我的挑戰(zhàn)，由此發(fā)現(xiàn)自己的不足，也就是商業(yè)模式“講不通”的地方。另外，我也會點評每個組的創(chuàng)意部分。第二輪陳述時，BP開始逐漸走向一致，原因在于大家發(fā)現(xiàn)了自己方案的不足，吸收了別人方案的優(yōu)點，相互取長補(bǔ)短之后，共識開始形成。這一輪，付出的討論實踐也變得更短。如果第二輪結(jié)束，BP已經(jīng)足夠“一致”，則大家已經(jīng)形成了共識，商業(yè)模式的梳理就可完成，否則可再進(jìn)行一輪陳述。

這樣設(shè)置的目的是，需要參會者們集中智慧描述一個商業(yè)模式的完整故事。如果這個故事不夠“圓”，存在“邏輯漏洞”，則證明參會者根本沒有把問題想清楚。如果在此基礎(chǔ)上推導(dǎo)戰(zhàn)略體系，根本就是在沙地上建高樓。

舉例來說，我為一個傳統(tǒng)企業(yè)主持戰(zhàn)略會時，整個高管團(tuán)隊都非常明確，他們的“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式是要做一個垂直細(xì)分領(lǐng)域的平臺，為細(xì)分用戶提供定制化解決方案。但還沒有想清楚三個問題：第一，用戶從哪里來？僅僅擁有線下的消費者，但要把他們變成線上的用戶，何其難！第二，用戶即使進(jìn)來了，如何促進(jìn)他們的購買？用戶和付費用戶之間又有本質(zhì)的區(qū)別。第三，即使用戶愿意購買了，你的平臺如何能夠無縫連接不同的產(chǎn)品，形成綜合解決方案？我發(fā)現(xiàn)，由于是傳統(tǒng)企業(yè)，對于互聯(lián)網(wǎng)的“導(dǎo)流”、“運(yùn)營”等概念根本沒有感覺，加上企業(yè)內(nèi)部根本就沒有地推和線上運(yùn)營團(tuán)隊，更沒有一體化的信息平臺，所以這個故事看起來很美，但如果仔細(xì)較真，就有明顯的邏輯漏洞。

遇到這種情況，我在第三輪討論時就發(fā)動他們不再討論商業(yè)模式的其他部分，而是專注于如何補(bǔ)上這幾個“邏輯漏洞”。

再解碼戰(zhàn)略體系

第二階段是戰(zhàn)略體系的梳理。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定遵循“戰(zhàn)略定位（Strategic Position）—戰(zhàn)略選擇（Strategic Choice）—戰(zhàn)略落地（Strategy into action）”的流程。戰(zhàn)略定位一般使用PEST、五力、SWOT等模型來分析，而后則在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上進(jìn)行選擇，最后再落地為行動。但這種分析依然是基于SCP范式的，互聯(lián)網(wǎng)早已改變了這種產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭格局。

所以，我們在商業(yè)模式梳理時確定了企業(yè)的邊界，并在邊界內(nèi)分析了競爭，如流量入口的競爭格局。這種情況下，只要商業(yè)模式的故事能夠“講圓”，我們就應(yīng)該將重點放到如何“落地”上。

這里定義的“戰(zhàn)略體系”，實際上應(yīng)該被叫做“戰(zhàn)略解碼體系”。并不是要進(jìn)行戰(zhàn)略定位、選擇，而是搭建了使命、愿景、遠(yuǎn)期目標(biāo)、近期目標(biāo)、關(guān)鍵戰(zhàn)略若干層面，自上而下的目標(biāo)分解體系。

在講解完這個戰(zhàn)略體系的框架后，需要讓參與者分組來扮演咨詢公司，按照這個模板撰寫出戰(zhàn)略體系，而我作為企業(yè)的代表來挑戰(zhàn)咨詢團(tuán)隊的邏輯，老板也作壁上觀。為了讓他們的東西能夠達(dá)標(biāo)，我會讓他們設(shè)身處地想一想，什么樣的方案能讓我作為“甲方”愿意掏錢購買。與上一個階段一樣，教練也力圖營造一個競爭的氛圍，要求企業(yè)老板評選出最優(yōu)秀的一組，并承諾發(fā)放一個獎品。

這里，我同樣適用多輪陳述的模式，讓大家的觀點從分散到聚焦。由于商業(yè)模式已經(jīng)比較明確了，各個小組的描述應(yīng)該會比上一輪更加聚焦。這個環(huán)節(jié)里，最容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略體系不能支撐商業(yè)模式，有的小組甚至?xí)霈F(xiàn)戰(zhàn)略根本是和商業(yè)模式“兩層皮”的現(xiàn)象。例如：某家運(yùn)輸企業(yè)在第一階段明確了“互聯(lián)網(wǎng)+”的商業(yè)模式，但在第二個階段中完全沒有互聯(lián)網(wǎng)的流量目標(biāo)。顯然，該企業(yè)并沒有把商業(yè)模式烙印在腦海里，所以，在戰(zhàn)略體系梳理的環(huán)節(jié)又回到了自己最熟悉的傳統(tǒng)商業(yè)模式中。

除了不能支撐商業(yè)模式的問題，還有個典型的問題是戰(zhàn)略解碼的下一層級不支持上一層級。例如：某電商企業(yè)在遠(yuǎn)期目標(biāo)（10年）中提到要做中國服裝類電商的第一，但在近期目標(biāo)（1-3年）中提出的用戶數(shù)和交易總額（GMV）完全不能支撐遠(yuǎn)期的野心。這里，一方面是對于服裝類電商的現(xiàn)狀不夠了解，提出遠(yuǎn)期目標(biāo)時更多基于自己的雄心；另一方面是數(shù)據(jù)化的意識不夠，不能夠通過測算來將雄心轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)。當(dāng)然，由于涉及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)化分析，有時可能無法在會上直接定出目標(biāo)，但只要拉出目標(biāo)框架，也是可以的。

在這一階段，商業(yè)模式梳理出現(xiàn)的“邏輯漏洞”會被放大，成為目標(biāo)落地的具體“堵點”。道理很簡單，只有到了具體的目標(biāo)分解階段，才會發(fā)現(xiàn)要講圓一個商業(yè)模式的故事容易，但要讓這個故事落地到現(xiàn)實困難。我會要求參會者提出“關(guān)鍵戰(zhàn)略集”，這既是能夠填補(bǔ)商業(yè)模式邏輯漏洞的“關(guān)鍵拼圖”，也是能夠放大商業(yè)模式威力的“關(guān)鍵打法”?！瓣P(guān)鍵戰(zhàn)略集”的模板是來自商業(yè)模式的模型，包括在終端要做什么、在云端要做什么、連接供需要做什么、塑造企業(yè)的動力機(jī)制需要做什么。例如：某公司是通過技術(shù)來形成“超級入口（終端）”，顯然，技術(shù)會是其商業(yè)在未來是否有競爭力的關(guān)鍵，于是，我總結(jié)出了“極客戰(zhàn)略”，要求該公司保持對于這一領(lǐng)域中技術(shù)趨勢的狂熱關(guān)注，優(yōu)先投入資源以便形成優(yōu)勢。

相對于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的制定方式，這類戰(zhàn)略有兩個特點：其一是更加具體，直接針對如何支撐商業(yè)模式；其二是戰(zhàn)略期更短，戰(zhàn)略迭代更加頻繁，我甚至要求戰(zhàn)略期不能超過半年到一年，這個時期里只有一個關(guān)鍵戰(zhàn)略。后者聽起來有點不可思議，但現(xiàn)實是，一個公司在一段時間能重點做好的事情只有一件，與其四面出擊，不如打穿打透。另外，從一件事情切入后，企業(yè)會引發(fā)整個管理體系的聯(lián)動，實際上也是在作全面升級。

例如：某企業(yè)在一個戰(zhàn)略期內(nèi)想要解決的問題是某類核心人才的引進(jìn)和保留問題，就涉及幾個方面：第一，運(yùn)行管理優(yōu)化以在不降低整體工作量的情況下降低勞動負(fù)荷；第二，升級ERP系統(tǒng)以便實現(xiàn)離岸管理；第三，調(diào)整人力資源政策以便給出更加柔性但又能兼具公平的薪酬包（針對不同的此類人才）；第四，企業(yè)文化塑造以便增加歸屬感。

最后落實執(zhí)行方案

第三個階段是執(zhí)行方案的梳理。

這實際上是前一階段戰(zhàn)略解碼的延續(xù)，或稱將戰(zhàn)略解碼落地到行動上。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行是基于長期的規(guī)劃，戰(zhàn)略解碼的思路必然是“多線程”的，“平衡”是主流；但是，互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略執(zhí)行是基于短期規(guī)劃、快速迭代，戰(zhàn)略解碼的思路必然是“單線程”的，“突破”是主流。

也就是說，和私董會一樣，戰(zhàn)略會也需要找到痛點，打穿打透。痛點只是一個入口，要解決痛點可能需要一個體系化的方案，但如果沒有這個痛點，解決的方案就可能是天女散花，大家做的就是頭腦風(fēng)暴，而不是戰(zhàn)略會。

這個階段，我們以該戰(zhàn)略體系的梳理作為背景，給參會者設(shè)定一個條件——“為落地戰(zhàn)略體系，當(dāng)前最需要解決什么問題？”這個設(shè)定有點太抽象，我會進(jìn)一步解釋：所謂主要問題，就是執(zhí)行起來覺得“不給力，推不動，落不了地，感覺沒優(yōu)勢”的。

在私董會里，大家都是體量相當(dāng)?shù)睦习?，信息和知識相當(dāng)，能夠平等碰撞。但在戰(zhàn)略會里，參會者可能來自企業(yè)內(nèi)不同的領(lǐng)域，某個方面的信息和知識比較縱深，但在全局觀上始終無法達(dá)到老板的高度（否則他/她就會是自己的老板）。而且，他們還會天然地夾帶私心，這是人性使然。所以，戰(zhàn)略會里的溝通天然是不平等的，如果對這個結(jié)構(gòu)不進(jìn)行任何的調(diào)節(jié)，那么討論就不可能產(chǎn)生私董會那種碰撞的效果。

舉例來說，不加控制下，研發(fā)副總提出的問題肯定是和研發(fā)相關(guān)的，生產(chǎn)副總提出的問題肯定是和生產(chǎn)相關(guān)的，這就完全變成了要資源、拉同情的氛圍。因此，我要求參會者站在老板的角度，把自己想成老板，來參與戰(zhàn)略會的討論。這需要在情景設(shè)置中導(dǎo)引他們的思考方向：“請你們不要把自己當(dāng)成XX總，而把自己當(dāng)成老板，你們想想，如果公司會死，最有可能的原因是什么？”極端一點會進(jìn)一步說：“請您說說，您的這個問題如果不解決，公司會怎樣死去？”有人可能把自己分管領(lǐng)域的一個事情說得很大，但如果用這些問題去鎖定，他（她）提到的問題是不是最緊急的、最重要的，大家會一目了然。

當(dāng)然，有的時候，盡管參會者竭盡所能站在老板立場進(jìn)行思考，但畢竟不是老板，不是經(jīng)營者。有的時候，研發(fā)看到的公司就是研發(fā)，市場看到的公司就是市場……這個時候，依然不必壓抑他們的發(fā)言，當(dāng)作廣泛收集信息或觀點即可。

在這種設(shè)置下，戰(zhàn)略會可以沿用私董會2.0的雙漏斗流程，參會者也才會感受到私董會的魅力。在找到痛點之后，參會者開始提出建議，而分散的建議又可以歸集為幾個解決方案的方向，提煉主題成為“關(guān)鍵戰(zhàn)略”，此時的戰(zhàn)略是最直指痛點的，是這個戰(zhàn)略期內(nèi)毫無疑問的主題。

而后再要求將“關(guān)鍵戰(zhàn)略”落地為行動。這是產(chǎn)出結(jié)果的一步，但往往也最容易被虛化，導(dǎo)致戰(zhàn)略會的失敗?；蛟S大家對于“方向”各有說法，但對于如何具體“落地”，并沒有太多思考，因而難免會“虛”。另外，也因為自己在企業(yè)里還有具體的角色，對于一些“難言之隱”更是有意繞過去。這個時候，需要再次強(qiáng)調(diào)角色設(shè)定，同時也強(qiáng)調(diào)方案的“落地性”。

● 各位的角色不是執(zhí)行者，而是經(jīng)營者；

● 不要基于職責(zé)邊界來談問題，要基于公司整體來談問題；

● 所有企業(yè)的資源都可以被調(diào)用；

● 不是要建立體系，而是要解決問題；

● 行動必須要具體，必須要近期能落地；

● 里程碑必須可衡量，不能模棱兩可。

由此，關(guān)鍵戰(zhàn)略會落地為若干行動，在這個過程中，教練和老板被呼喚作為“白騎士”進(jìn)入到每個小組（各自負(fù)責(zé)一個關(guān)鍵戰(zhàn)略）里提供支持。這里又有分工，老板不許否定，而只能提出更好的建議讓人采納。教練則除了提出建議，更要確保方案里不會出現(xiàn)虛詞或無意義的說辭。一方面，不能將“建體系”這種虛詞作為目標(biāo)，我會要求落地到具體的事情上；另一方面，也不能將“下文件”這種無意義的結(jié)果作為里程碑，我會要求落地到“打個樣”出來。

按照這種要求，最后的執(zhí)行方案與戰(zhàn)略體系和商業(yè)模式是一脈相承的，老板幾乎可以看到方案落地后，戰(zhàn)略體系能夠被支撐到什么程度，商業(yè)模式能夠達(dá)到什么樣的狀態(tài)。值得一提的是，所有東西都是高管們在教練和老板的輔導(dǎo)下自己完成的，也是他們自己認(rèn)可的。所以，豪情萬丈的老板往往會借勢分配任務(wù)，而在這樣的場景下，參會者都會非常樂于承接任務(wù)，畢竟，誰也不愿意自己無法融入公司的未來，不是嗎？管理

（本文作者系中外管理私董會專家教練、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所CEO）

責(zé)任編輯：莊文靜