朱冬

金融機構若能在組織內(nèi)部推動數(shù)字化轉型，將能實現(xiàn)核心業(yè)務凈利潤提高5%-15%的卓著成效。未來幾年里，傳統(tǒng)銀行必須在這方面抓住機遇，有所作為。

數(shù)字化轉型勢在必行

中國的商業(yè)銀行走過了黃金十年，但如今，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的如火如荼，日趨復雜的客戶需求，更加線上化的客戶行為以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭，傳統(tǒng)優(yōu)勢正在漸漸喪失。這迫使傳統(tǒng)的金融機構必須以更積極、主動的心態(tài)，向數(shù)字化方向轉型。

為此，構建全新的數(shù)字化業(yè)務模式是許多銀行必須解決的問題。然而，這往往缺少適合的人才和組織來推動這一轉型。而且，組織和人力因素在數(shù)字化轉型中的重要作用也常常被忽略。

銀行組織架構的調(diào)整、人才的培養(yǎng)和儲備、企業(yè)文化的轉變以及工作方式的創(chuàng)新，都是傳統(tǒng)銀行業(yè)當前面臨的困境。相比之下，很多全球領先金融機構已經(jīng)采取敏捷創(chuàng)新方法等一系列組織與人才突圍舉措，以應對時代變化。

站在“十三五”的開局之年，我們總結、探討海外領先銀行數(shù)字化轉型人力因素的實踐經(jīng)驗，希望能給處在轉型陣痛期的中國銀行業(yè)一些啟示。

牢牢把握“五項關鍵原則”

波士頓研究報告表明，金融服務行業(yè)的領導者必須在組織內(nèi)部采納和貫徹“五項關鍵原則”，這是數(shù)字化轉型取得成功的必要前提。具體來說，金融機構需對其現(xiàn)有的領導層、組織架構、人才生態(tài)系統(tǒng)、數(shù)字文化以及敏捷創(chuàng)新工作方式展開全面評估，然后再針對“短板”有策略地進行改善：

一、對企業(yè)領導層開展數(shù)字化培訓，并對新任數(shù)字化領導人進行全面的業(yè)務培訓。首席執(zhí)行官需要讓企業(yè)的最高領導層就數(shù)字化轉型的方向達成一致，并采用全新的領導力培養(yǎng)方法，通過量身定制的數(shù)字化領導力體驗式學習，有效深化高管對數(shù)字化技術的認知和理解，并在組織內(nèi)部注入全新的數(shù)字化人才力量，鼓勵數(shù)字化學習在企業(yè)上下滲透。

二、構建既能支持數(shù)字化策略的關鍵要素，又能不斷發(fā)展和完善的組織架構。企業(yè)應當按既定策略逐步構建起數(shù)字化架構，并特別需要在數(shù)字化客戶體驗、大數(shù)據(jù)和高級分析平臺、端到端流程的持續(xù)改善以及數(shù)字化創(chuàng)新樞紐等四大關鍵領域內(nèi)大規(guī)模構建數(shù)字化能力，才能更快、更有效地推動轉型。

三、改變構建、購買和借用數(shù)字化人才資源的方式。數(shù)字化轉型所需的主要技能，如大數(shù)據(jù)和高級分析、敏捷創(chuàng)新、數(shù)字化內(nèi)容、基礎設施管理、移動界面、數(shù)字化客戶體驗、風險與安全性管理、支付，以及數(shù)字化品牌和市場營銷等，與企業(yè)早先所熟悉的技能大相徑庭，而人才供應遠遠跟不上需求的步伐，因此，企業(yè)需要不斷磨練和提高自身能力，在巧借數(shù)字化人才方面下一番功夫。

四、積極構建數(shù)字文化，趕在數(shù)字化“快攻手”之前實現(xiàn)突破。領先的數(shù)字化企業(yè)通常具備五大企業(yè)文化特點——客戶至上、敢于嘗試、靈活敏捷、攜手并進、不懈創(chuàng)新，這正是轉型金融機構需要在日常工作中構建并維護的新型數(shù)字文化。

五、將敏捷性原則延伸至IT以外的其他領域。為緊跟數(shù)字化時代的變化與創(chuàng)新步伐，企業(yè)須將數(shù)十年來軟件開發(fā)工作所遵循的敏捷創(chuàng)新方法拓展至其他與實現(xiàn)客戶主張相關的職能領域，如產(chǎn)品管理、市場營銷和數(shù)字化渠道等，可為企業(yè)帶來巨大的潛力。

抓住數(shù)字化轉型的機遇

如果缺少適合的人才和組織，數(shù)字化轉型的戰(zhàn)略和運營規(guī)劃將會舉步維艱。

金融機構若能采用上述最佳實踐，往往能實現(xiàn)核心業(yè)務凈利潤提高5%-15%的卓著成效。除此之外，企業(yè)還有機會擴展更加多元的收入來源，充分挖掘和把握新興業(yè)務模式所蘊藏的市場潛力。

對于處于數(shù)字化創(chuàng)新起步階段的中國金融業(yè)而言，傳統(tǒng)經(jīng)營模式和管理方式的改良與改革已經(jīng)成為2015年的核心議題之一。未來，自2016年起的幾年里，銀行業(yè)必須綜合考量、全面規(guī)劃，做好組織和人才突圍，捕捉數(shù)字化帶來的商業(yè)機遇。管理

責任編輯：朱麗

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Q：在數(shù)字化創(chuàng)新起步階段的中國金融業(yè)，有哪些轉型相對穩(wěn)妥的金融機構？亮點在哪里？

A：我們研究發(fā)現(xiàn)，平安集團以產(chǎn)險起家，現(xiàn)已成為中國領先的個人綜合金融生活服務提供商。平安在獲得全牌照優(yōu)勢的基礎上，先是圍繞個人衣食住行用的需求積極觸網(wǎng)，建立開放式互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，使其互聯(lián)網(wǎng)金融板塊既能夠獨自成篇，又能與保險、銀行、資管等三大傳統(tǒng)業(yè)務板塊相互滲透，形成協(xié)同。

這背后，是平安的金融科技創(chuàng)新能力以及獨特的數(shù)字化人才和組織創(chuàng)新能力。此外，獨立的組織架構還確保其擁有對人、財、事的直接管理權限，能夠根據(jù)市場需求快速調(diào)整人才管理計劃，聘用擁有創(chuàng)新和科技背景的管理團隊，調(diào)動公司資源，決定產(chǎn)品和業(yè)務發(fā)展方向，并培養(yǎng)更加數(shù)字化的企業(yè)文化，從而避免了傳統(tǒng)金融機構僵化的組織架構、冗長的匯報流程和復雜的人事管理等問題。

Q：對于其他領域的企業(yè)管理者，2016年要實現(xiàn)的管理目標和管理決策，您有什么共性的建議嗎？

A：2016年中國仍將處在宏觀經(jīng)濟轉型的陣痛期，企業(yè)要結合新的宏觀經(jīng)濟形勢進行合理的管理預期調(diào)整；在供給側改革的框架下，尋求轉型升級的機會，經(jīng)營理念要偏審慎、重風險，避免盲目的投資和激進的發(fā)展策略。