王霄飛　張新宇　袁小蕾　徐鼎　韓靜

摘 要：企業(yè)人才隊伍的質(zhì)量如何，是決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。要擁有一批企業(yè)自己所需要的人才隊伍，人才培養(yǎng)管理的前期儲備和培養(yǎng)模式是影響其效果的重要因素，文章從分析人才培養(yǎng)所采用的管理策略入手，剖析人才培養(yǎng)和發(fā)展中存在的問題，并據(jù)此提出對策建議。

關(guān)鍵詞：人才；培養(yǎng)；管理

人才培養(yǎng)一直以來是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，如何打造一支專業(yè)齊全、梯次合理、素質(zhì)優(yōu)良、新老銜接、充分滿足經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要的人才隊伍？人才培養(yǎng)管理的前期儲備和培養(yǎng)模式成為解決人才培養(yǎng)問題的關(guān)鍵。

目前，多數(shù)企業(yè)人才培養(yǎng)工作還僅局限于“培訓(xùn)”二字，止步于“教育”層面，沒有深入思考人才培養(yǎng)的真正目的，缺乏對受訓(xùn)人群的客觀了解。有效人才培養(yǎng)機(jī)制是在掌握一線員工的基本素質(zhì)和能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，尋找存在的差距和存在的問題，了解員工對未來職業(yè)發(fā)展的期望和目標(biāo)，綜合制定員工人才培養(yǎng)措施，合理挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)員工的內(nèi)在潛力，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工人才梯隊，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供保障。

1 建立人才的儲備機(jī)制

企業(yè)人才的培養(yǎng)是一個循序漸進(jìn)的過程，就像種植莊稼一樣，若想收獲豐盛的果實，必須要有優(yōu)良在種子才行，因此企業(yè)首先要針對崗位業(yè)務(wù)需求和企業(yè)發(fā)展需求選出有潛質(zhì)、有能力、可持續(xù)發(fā)展的后備人才進(jìn)行儲備。人才儲備的第一步是分析需求設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，分析企業(yè)發(fā)展所需人才的標(biāo)準(zhǔn)，及核心崗位所需人才的條件，具體可以從學(xué)歷、年齡、技能水平、性格特點(diǎn)、業(yè)務(wù)專長等方面摘選。

第二步，篩選符合條件的后備人才，篩選的途徑可以采取信息篩選和組織推薦，信息篩選是根據(jù)員工自身條件從人事檔案信息中進(jìn)行篩選，組織推薦是員工所在部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)、綜合能力、性格特點(diǎn)等進(jìn)行推薦，經(jīng)推薦的候選人再由企業(yè)組織統(tǒng)一的評估、審核，分門別類進(jìn)入后備人才庫。

第三步，建立人才儲備庫，將符合后備人才條件的人員信息進(jìn)行歸類匯總和儲存管理，后備人才按照不低于現(xiàn)有崗位職數(shù)1：1的比例原則儲備，為企業(yè)人才的選、用、育、留等后續(xù)培養(yǎng)工作提供智力支持。

2 設(shè)置人才的多樣式培養(yǎng)模式

2.1 做好培訓(xùn)工作的博與專

在員工教育培訓(xùn)工作上，走出“一次性學(xué)習(xí)終身受益”的誤區(qū)，樹立“長期學(xué)習(xí)”和“終身學(xué)習(xí)”的理念，研究“六個結(jié)合”全面開展培訓(xùn)工作。

一是共性與個性相結(jié)合，共性是緊緊抓住員工隊伍中普遍存在的問題，如安全培訓(xùn)、計算機(jī)應(yīng)用、基本技能培訓(xùn)等。個性則是分工種、按崗位進(jìn)行，根據(jù)崗位應(yīng)備能力素質(zhì)與實際能力素質(zhì)差距，缺什么補(bǔ)什么，如寫作能力培訓(xùn)、績效管理培訓(xùn)、班組建設(shè)等。

二是理論性與實踐性相結(jié)合，學(xué)習(xí)理論是為了運(yùn)用理論去指導(dǎo)實踐，兩者緊密結(jié)合做到不僅知其然，而且知其所以然。

三是重點(diǎn)和一般相結(jié)合，重點(diǎn)抓好員工急需培訓(xùn)項目和關(guān)鍵崗位必需培訓(xùn)項目，一般就是開展全員性的培訓(xùn)，如員工持證上崗培訓(xùn)、職業(yè)技能鑒定等，著力于全面提高員工隊伍的整體能力素質(zhì)。

四是統(tǒng)一性和多樣性相結(jié)合，遵循統(tǒng)一部署的同時，各部門結(jié)合工作實際，創(chuàng)造性開展內(nèi)容豐富、形式多樣的教育培訓(xùn)活動，如舉辦的大講堂活動、“金種子”員工培訓(xùn)等。

五是集中和經(jīng)常性相結(jié)合，集中時間確定項目，公共學(xué)習(xí)提高，如季節(jié)性安全教育、新設(shè)備培訓(xùn)、新任員工培訓(xùn)等，經(jīng)常性是經(jīng)?；⒁?guī)范化、制度化，常抓不懈。

六是自我和部門相結(jié)合，部門培訓(xùn)可以起到指導(dǎo)作用，營造氣氛，同時發(fā)揮員工個人的主觀能動性，加強(qiáng)自我約束、自我提高，主動學(xué)理論、練技能、長本領(lǐng)。

2.2 做細(xì)新老員工的結(jié)對培養(yǎng)與經(jīng)驗共享

打造的一支管理創(chuàng)新能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)技能水平高、班組建設(shè)水平高的精英團(tuán)隊，精英團(tuán)隊中的每位成員都是經(jīng)過層層篩選的，具備品質(zhì)好、能力強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)、潛力大的特點(diǎn)，將團(tuán)隊精英與青年員工和后備員工牽手結(jié)對，簽訂結(jié)對培養(yǎng)合同，在發(fā)揮“傳、幫、代”傳統(tǒng)作用的同時，增加“互督互促、共同提高”的新職能，強(qiáng)化結(jié)對雙方職責(zé)，解決實際工作中出現(xiàn)的技術(shù)斷層和技術(shù)流失現(xiàn)象。在實際操作中，加大兩注兩促力度，注重培養(yǎng)的針對性，側(cè)重指導(dǎo)徒弟的技能短板和管理技巧；注重師徒雙方的共同學(xué)習(xí)和共同進(jìn)步；促進(jìn)青年員工和后備人才的快速成長；促進(jìn)隱性知識有效傳承，工作中的技巧、經(jīng)驗和訣竅等師傅通過日常工作中現(xiàn)場表現(xiàn)和自然傳遞，指導(dǎo)徒弟模仿與實踐。

推行全方位培訓(xùn)評估體系，每半年由師傅擬題對徒弟受培情況進(jìn)行考試考評，考評包括理論知識、實際操作和結(jié)對總結(jié)，并在結(jié)對培養(yǎng)結(jié)束三個月后，由用人單位對徒弟培養(yǎng)后的行為進(jìn)行跟蹤評估，為其個人發(fā)展計劃、崗位晉升等提供依據(jù)。

2.3 注重員工職業(yè)規(guī)劃的導(dǎo)與設(shè)

加強(qiáng)員工隊伍建設(shè)，引導(dǎo)員工在企業(yè)發(fā)展的道路上設(shè)定自己的職業(yè)目標(biāo)。

第一階段是幫助員工進(jìn)行能力、興趣、性格、氣質(zhì)和需求的自我分析，確定自己職業(yè)生涯的發(fā)展類型，概括分為技術(shù)型、管理型、穩(wěn)定性、創(chuàng)新性四類，此階段的工作措施組織員工填寫“員工職業(yè)生涯分析表”和用工管理單位召開溝通座談會。

第二階段是拓寬職業(yè)通道，評估發(fā)展機(jī)會，為員工提供了技術(shù)能手培養(yǎng)鍛煉、技師培訓(xùn)鑒定、內(nèi)訓(xùn)師選撥、優(yōu)秀人才評比、專家人才評選、職業(yè)資格評定、創(chuàng)新創(chuàng)效工作室建設(shè)、跨專業(yè)培養(yǎng)、管理崗位競聘、中層干部選拔、創(chuàng)新與科技項目研發(fā)等多種方式，幫助員工根據(jù)個人需求和自身特點(diǎn)選擇職業(yè)發(fā)展通道，此階段的工作措施由人力資源部牽頭組織，相關(guān)部門和用工管理單位配合完成。

第三階段是設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)和制定行動方案，目標(biāo)包括長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長期目標(biāo)為指引方向，制定了相應(yīng)的中期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案和措施，細(xì)化到月到周，形成月度計劃和周計劃。

第四階段是組織督導(dǎo)和自我評估，成立員工職業(yè)發(fā)展協(xié)會，組織員工規(guī)劃職業(yè)生涯的各個階段，引導(dǎo)員工發(fā)掘自我、主動參與，與用工管理單位搭建交流平臺，定期召開員工自我評估會，對照職業(yè)目標(biāo)尋找差距，分析能力素質(zhì)的欠缺面，持續(xù)反饋和輔導(dǎo)，肯定成績、指明不足、調(diào)整方式、鼓勵前進(jìn)。

2.4 加強(qiáng)日常工作的實時鍛煉與培養(yǎng)

對于企業(yè)而言，日常工作中的培養(yǎng)鍛煉更能起到快速提升業(yè)務(wù)知識和提高員工綜合能力的效果，可以根據(jù)工作實際，設(shè)置多種多樣的培養(yǎng)方式，例如搭建技術(shù)交流平臺，定期組織經(jīng)驗交流、優(yōu)秀論文講演、技術(shù)絕招表演等活動；建立交流輪崗機(jī)制，定期開展交流輪崗的動態(tài)管理，促進(jìn)相互學(xué)習(xí)和各項業(yè)務(wù)的融合與提升；實踐以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向的跨專業(yè)培養(yǎng)工作，為員工量身訂制培養(yǎng)實施方案，主要包括定向式培養(yǎng)目標(biāo)及內(nèi)容、培養(yǎng)工作進(jìn)度安排、階段性評估方法、績效考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，采取相關(guān)專業(yè)交流、相通崗位交換等方式，打造復(fù)合型人才梯隊。

作者簡介：

王霄飛（1977-），女，山東濟(jì)南人，國網(wǎng)德州供電公司人力資源部專工，高級經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)從事人力資源管理工作。

張新宇（1978-），女，山東泰安人，國網(wǎng)泰安供電公司人力資源部副主任，高級工程師，現(xiàn)從事人力資源管理工作。

袁小蕾（1976-），女，山東德州人，國網(wǎng)德州供電公司培訓(xùn)分中心副主任，高級工程師，現(xiàn)從事電力企業(yè)培訓(xùn)工作。