楊筱冰

摘要：近年來，隨著我國外貿(mào)增長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈日益穩(wěn)定的新常態(tài)，港口間特別是區(qū)域內(nèi)港口之間的競爭越發(fā)激烈，導(dǎo)致港口資源嚴(yán)重內(nèi)耗錯配。而要解決該問題，整合區(qū)域內(nèi)港口企業(yè)是必然，通過港口整合優(yōu)化和提高港口資源配置與營運(yùn)效率，但在整合港口的過程中勢必會遇到諸多問題，其中最突出的問題即整合各港口間財務(wù)?；诖?，本文將基于財務(wù)管理視角下，探討港口整合現(xiàn)存問題和有效解決措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 港口整合 現(xiàn)狀問題 解決措施

近年來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸陷入一種新局面中，其發(fā)展速度及方式轉(zhuǎn)變正不斷放緩，同時國內(nèi)外貿(mào)易量以及港口吞吐量也在發(fā)生下浮現(xiàn)象，如果世界經(jīng)濟(jì)一旦出現(xiàn)復(fù)蘇乏力的情況，勢必會造成我國對外貿(mào)易受到影響，甚至導(dǎo)致港口吞吐量長期得不到有效的增長，更嚴(yán)重的還會使其呈持續(xù)下降狀?；谶@一背景下，各港口間的競爭顯然無可避免，而且還會愈演愈烈，特別是區(qū)域間港口的競爭尤為慘烈，最終將造成錯配或是嚴(yán)重內(nèi)耗其資源的問題。為此，要解決這一問題，實(shí)現(xiàn)港口營運(yùn)效率及資源的提升與優(yōu)化配置，就必須積極進(jìn)行港口整合。

一、財務(wù)管理視角下港口整合存在的問題

港口整合既是重組的最終進(jìn)程，更是重組工作取得成功的前提。這主要在于成功重組整合前，重組價值仍具有潛在性，從法律角度來說，交易完成僅僅表示與重組對象經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)等相關(guān)權(quán)利發(fā)生了轉(zhuǎn)變，同時也確定了相應(yīng)的價格，但對于重組的預(yù)期目的與整合、緊縮的價值能否得到實(shí)現(xiàn)，以及重組成本可否收回，主要取決于重組后有無成功整合。

而基于財務(wù)視角下，港口重組涉及的財務(wù)問題不同于一般財務(wù)，幾乎隨時皆會出現(xiàn)，為此從時間上來看，重組財務(wù)決策具有間斷性特征。但企業(yè)重組又是資本經(jīng)營行為，更強(qiáng)調(diào)用資本購買具備發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)控股權(quán)，進(jìn)而形成多港口企業(yè)組成的集團(tuán)；通過參股、并購、投資等形式，突破地區(qū)和行業(yè)的界線桎梏，以達(dá)成跨地區(qū)、行業(yè)的經(jīng)營或企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目的，促進(jìn)資本多觸角優(yōu)勢形成，實(shí)現(xiàn)全面的進(jìn)取拓展。因此，重組財務(wù)決策涉及范圍比一般財務(wù)更為寬廣、影響更深遠(yuǎn)，風(fēng)險性更大。

另外，港口整合在解決合并報表的編報時需要較長周期，即便使用相應(yīng)合并報表的計算機(jī)軟件，至少也需要半個月時間來實(shí)現(xiàn)財務(wù)主表及附表的合并。由于整合港口后，相互間存在某些內(nèi)部交易，但往往會因財務(wù)監(jiān)管松散的原因，造成無法對上帳的現(xiàn)象。還有港口整合的合并計算易出錯，比如，集團(tuán)股權(quán)發(fā)生增減變動或關(guān)系雜亂時，以及產(chǎn)生權(quán)益類抵消問題時，將造成少數(shù)股東權(quán)益和商譽(yù)計算出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。

二、解決港口整合存在問題的有效措施

（一）統(tǒng)一制定財務(wù)管理目標(biāo)

在財務(wù)理論中財務(wù)管理目標(biāo)是極為關(guān)鍵的一個問題，可以說是一種理論化的企業(yè)理財行為優(yōu)化描述，可謂企業(yè)將來發(fā)展的宏觀構(gòu)圖。而由于企業(yè)環(huán)境的差異，各個企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)不不相同。如果投資方要最大程度實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值，打造富有時代氣息的大型供應(yīng)鏈服務(wù)性生產(chǎn)事業(yè)集團(tuán)，獲取更多利潤收益，并有效保值增值原有的國有資產(chǎn)，就必須統(tǒng)一制定財務(wù)管理目標(biāo)，進(jìn)行科學(xué)合理的整合。

一方面，財務(wù)管理目標(biāo)必須以投資方發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以最大程度激發(fā)企業(yè)價值為目標(biāo)，確保整合后的集體企業(yè)財務(wù)運(yùn)營能夠與投資方保持達(dá)成一致。另一方面，通過整合財務(wù)管理目標(biāo)，促進(jìn)新集體企業(yè)財務(wù)決策的合理性、科學(xué)性，保證投融資活動規(guī)劃和日常理財行為的統(tǒng)一規(guī)范。

（二）統(tǒng)一建立財務(wù)組織機(jī)構(gòu)

港口企業(yè)整合后的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式以集權(quán)制為主，通常只有一個職能財務(wù)部，主要職能包括整個集團(tuán)企業(yè)日常財務(wù)核算、投資等相關(guān)事宜。同時集體企業(yè)對下屬各獨(dú)立核算的分公司與子公司以及外理公司分別實(shí)行會計兼職制和委派制，所謂外理公司即下屬控股子公司，這種組織機(jī)構(gòu)難以明確會計人員職責(zé)，明顯存在“僧多粥少”崗位重復(fù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)核算只能被簡化成后臺記賬，而根本不能與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有效融合，也就是說財務(wù)分析被形式化，無法提供給領(lǐng)導(dǎo)階層做出經(jīng)營決策的科學(xué)依據(jù)。特別是在港口整合不斷推進(jìn)的當(dāng)前，這種傳統(tǒng)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)職能顯然是限制企業(yè)價值全面實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素。

基于此，整合后的集體企業(yè)要堅持精簡高效的原則設(shè)置財務(wù)組織機(jī)構(gòu)，保證集權(quán)與分權(quán)的程度能夠相互適應(yīng)，同時還要確保享有和承擔(dān)的財務(wù)管理職權(quán)及責(zé)任也能相互迎合。為此，必須基于投資方在設(shè)置與整合組織機(jī)構(gòu)及財務(wù)一致性的原則上，充分考慮到成本效益問題，采取財務(wù)總監(jiān)委派制對整合后的集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行有效財務(wù)控制。首先，對財務(wù)總監(jiān)要明晰其職責(zé)權(quán)限，特別是在整個集體企業(yè)受到重大事件影響的情況下，必須賦予其一定的決策權(quán)。另外，財務(wù)總監(jiān)之下應(yīng)分別設(shè)立會計核算和資金運(yùn)營兩個部門，在各機(jī)構(gòu)部門責(zé)權(quán)分工充分明確的基礎(chǔ)上，保證其能夠互為制約；并對每個下屬公司日常財務(wù)活動委派組織監(jiān)控的財務(wù)人員，使之能走出后臺融入企業(yè)經(jīng)營活動中，全面關(guān)注企業(yè)的實(shí)時生產(chǎn)動態(tài)，確保財務(wù)活動與生產(chǎn)經(jīng)營完美融合，以便對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)合理的管理。

（三）統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度

整合財務(wù)管理制度涉及方方面面，包括如財務(wù)核算、內(nèi)部控制、投融資、股利分配及信用管理等各項(xiàng)制度的整合。由于港口集體企業(yè)整合之前處于利益主體地位各不相同，其財務(wù)管理制度均根據(jù)各自需要實(shí)現(xiàn)要求及總體目標(biāo)來選擇或制定的；但港口集體企業(yè)整合后就應(yīng)屬于新型的企業(yè)群體，擁有統(tǒng)一的總體目標(biāo)，所以選擇或制定財務(wù)管理制度就必須根據(jù)整合后的港口集體企業(yè)目標(biāo)利益來進(jìn)行。一方面，投資方應(yīng)全面合并集體企業(yè)的營運(yùn)，以及編制會計報表的方法、財務(wù)帳薄設(shè)置和會計科目、憑證的使用管理等，進(jìn)而有效融合財務(wù)業(yè)務(wù)，確保投資方各種會計信息需求得到滿足。另一方面，新集團(tuán)企業(yè)在制定內(nèi)控制度時，要基于投資方的完善內(nèi)控制度之上，建立一致的內(nèi)控體系，并借助制度形式合理固化集體企業(yè)的內(nèi)控，形成規(guī)范的內(nèi)控管理，做到有章可循，有法可依，補(bǔ)充集體企業(yè)內(nèi)控制度的不足。除此之外，還應(yīng)有效整合集體企業(yè)投融資等相關(guān)制度，對資源進(jìn)行科學(xué)配置，為整合后的集體企業(yè)奠定良好的發(fā)展基礎(chǔ)，從而真正實(shí)現(xiàn)投資方財務(wù)及經(jīng)營的戰(zhàn)略。

（四）合理建立財務(wù)訊息平臺

由于整合前企業(yè)使用的財務(wù)分析軟件相對較為混亂，只能單純地進(jìn)行日常業(yè)務(wù)財務(wù)核算，無法進(jìn)行更好的財務(wù)數(shù)據(jù)分析。為此，整合成新的集體企業(yè)后，必須積極吸納投資方的優(yōu)秀管理模式：首先，基于會計電算化之上，科學(xué)建構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，包括預(yù)核算等一系列子管理系統(tǒng)，在為內(nèi)部控制提供查詢相應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)方便的同時，也能及時編制財務(wù)分析報告與各類統(tǒng)計分析資料，并形成自動化業(yè)務(wù)流程，達(dá)到提升財務(wù)管理效率，全面掌握整體業(yè)務(wù)動態(tài)，以及對下屬子公司實(shí)際運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)控的目的。其次，合理建立財務(wù)訊息平臺，保證財務(wù)訊息能夠及時反饋給集體企業(yè)和下屬分公司，充分共享財務(wù)信息，進(jìn)而完美融合財務(wù)與業(yè)務(wù)的訊息，提供給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層科學(xué)分配資源和做出經(jīng)營決策的依據(jù)。這里需要注意一點(diǎn)，財務(wù)訊息平臺必須涉及財務(wù)群、網(wǎng)站及網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等一系列內(nèi)容，確保財務(wù)人員之間能夠增強(qiáng)交流，并有效分享自身的知識。

（五）科學(xué)整合相應(yīng)財務(wù)業(yè)務(wù)

港口企業(yè)整合后要想實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一致性，就必須集中適度的管理財務(wù)業(yè)務(wù)，尤其是投資方應(yīng)不斷增強(qiáng)管控新集團(tuán)企業(yè)的能力，對核算和資金管理做到集中統(tǒng)一，并建立一致的財政稅收等制度。同時要進(jìn)一步強(qiáng)化管理監(jiān)控考評，全面實(shí)行風(fēng)險責(zé)任制和全面預(yù)算管理，認(rèn)真執(zhí)行觀察業(yè)績評價考核制度，以及預(yù)算和獎懲評價促進(jìn)戰(zhàn)略，確保財務(wù)預(yù)算與政策能落到實(shí)處，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期設(shè)想，從真正意義上起到預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的作用。除此之外，更需要加強(qiáng)財務(wù)工作規(guī)范的制定，針對整合后的港口集體企業(yè)實(shí)際情況，完善建立全面的內(nèi)部審計管理制度及自我約束機(jī)制，并不斷深化其內(nèi)控監(jiān)查與審計，及時修正運(yùn)營期間存在的財務(wù)問題，使之逐步形成完整系統(tǒng)的財務(wù)管理規(guī)范體系。

三、結(jié)束語

眾所周知，港口整合特別是區(qū)域內(nèi)港口整合，不但能重新配置、有效結(jié)合分散于不同地理空間的資源要素，實(shí)現(xiàn)對資源效能最大限度的發(fā)揮，達(dá)到提升區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平的目的；還能形成高效合理的空間組織，降低對水資源、土地資源和生產(chǎn)性能源的損耗，充分發(fā)揮出資源的節(jié)約效應(yīng)。盡管從財務(wù)管理視角下來看，當(dāng)前港口整合過程中還存在諸多問題，但只要相關(guān)人員加強(qiáng)探討研究，通過進(jìn)一步改進(jìn)財務(wù)供應(yīng)鏈管理，提高財務(wù)效率；設(shè)立長效問責(zé)制，合理調(diào)整現(xiàn)有管理體系等，就能確保港口整合取得成功，為國家社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出卓越的貢獻(xiàn)。

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