靳丹

人要能獨(dú)立判斷，就不會輕易隨大流。

賣菜是個苦活，賣家的工作時間從每天的后半夜開始，早于市場開張的時間把菜準(zhǔn)備好。任何人，只要想真正了解賣菜這個行業(yè)，都得去大菜場感受一下“后半夜”。胡博予就這么干了。

藍(lán)湖資本合伙人胡博予

2014年10月，胡博予看上了美菜網(wǎng)。彼時，生鮮電商還在萌芽初期，前景并不明朗。但胡博予覺得，真要判斷這個項(xiàng)目行不行，肯定不能只是看幾頁別人做的報告就下結(jié)論，他要自己去看。

美菜做的是自營項(xiàng)目，所以胡博予去的不是大菜場，而是美菜的倉庫。他盯了一晚上，看美菜怎么做分撿、打包、配送?！袄劭隙ㄊ抢?，但是這鮮活的一手資料很值得?！?/p>

更關(guān)鍵的是，一手資料還有一個好處：胡博予親自下倉庫，省去了普通投資經(jīng)理一層一層打報告的冗長流程，決策反而更快。他還客串了一把記者，找批發(fā)商、供應(yīng)商、原產(chǎn)地農(nóng)民伯伯聊了個遍。

看準(zhǔn)后，胡博予很快給出A輪的Term Sheet（投資意向書），從國慶節(jié)前接觸，到國慶節(jié)后調(diào)研，再到敲定，前后不到兩周的時間。

看人：抓住天生的Leader

敲定美菜當(dāng)然不僅僅是看中了美菜的倉庫，胡博予有一套自己的看人理論：一看判斷力，二看領(lǐng)導(dǎo)力。

簡單說，判斷力和領(lǐng)導(dǎo)力就是“攢項(xiàng)目”和“攢人來做項(xiàng)目”的能力?！皵€項(xiàng)目”即做產(chǎn)品，胡博予認(rèn)為，每一個好的CEO都是好的產(chǎn)品經(jīng)理，要懂用戶，對所做的事情有競爭判斷力;“攢人”則是吸引人才的能力，領(lǐng)導(dǎo)力上，胡博予更看重領(lǐng)導(dǎo)力潛力，是否會判斷人，從而組建出執(zhí)行力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

美菜創(chuàng)始人劉傳軍超過一半的時間都在“抓人”，經(jīng)常親自去脈脈上篩人。在聊投資的過程中，劉傳軍甚至一度想拉胡博予加入美菜擔(dān)任某個高管職務(wù)?！芭龅胶玫娜司陀袕?qiáng)烈的沖動要搞進(jìn)來”，這種對人才的極度渴望，無疑是符合胡博予的領(lǐng)導(dǎo)力理論的。

“好的創(chuàng)業(yè)者，在為創(chuàng)業(yè)做準(zhǔn)備的蟄伏期，內(nèi)心就會有一個小本兒，記下周邊誰是好的創(chuàng)業(yè)拍檔、誰是好的人才，一旦創(chuàng)業(yè)，很快就能聚攏一批牛人?！焙┯杩偨Y(jié)。另外，他還會觀察創(chuàng)業(yè)者身邊聚攏的到底是真人才還是庸才。如果身邊是庸才，那無論創(chuàng)業(yè)者本身是否聰明，都說明性格、眼光有問題。

所以，胡博予總會去了解創(chuàng)業(yè)者身邊的人的品行、能力，以及被何種動機(jī)驅(qū)動、如何加入這家創(chuàng)業(yè)公司的。如果創(chuàng)業(yè)者能允許身邊人比自己強(qiáng)很多，并且能驅(qū)動這些強(qiáng)人，在胡博予心里也是一個加分項(xiàng)。這至少說明這位創(chuàng)業(yè)者心胸寬廣，同時愿意跟身邊的人分享利益;也說明創(chuàng)業(yè)者做的事情有社會效應(yīng)，能用理想來驅(qū)動;更說明團(tuán)隊(duì)的人都懷有理想主義，而理想主義最后能夠驅(qū)動人長期地克服各種各樣的困難。

他自己就是一定程度上的理想主義者，堅(jiān)信自己做的事情能夠創(chuàng)造價值?！斑@能使我們在碰到很多困難的時候，挺過去。”

但天生的Leader總是自帶光環(huán)，項(xiàng)目被搶不可避免——藍(lán)湖畢竟是個新基金，而當(dāng)時看過美菜的還有許多著名基金。但胡博予說藍(lán)湖能夠抓住這個項(xiàng)目就在于最早盡調(diào)，最快出Term Sheet?？焖倥c創(chuàng)業(yè)者建立起信任關(guān)系，用對行業(yè)的理解、投資專業(yè)度和投后服務(wù)來贏得創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)可，也是能夠“搶到”項(xiàng)目的關(guān)鍵因素。

事實(shí)上，藍(lán)湖整體的速度也一直很快，對于所投的十六七個項(xiàng)目，基本都是一兩周內(nèi)就作出決定。作決定足夠快的一個基本前提是，前期對行業(yè)足夠了解，對行業(yè)和創(chuàng)業(yè)者能夠準(zhǔn)確地作出判斷。

“所有溝通都是低效的”

2014年，胡磊、胡博予、殷明一起創(chuàng)立藍(lán)湖資本。至今，投資團(tuán)隊(duì)也僅有6個人。胡博予說，未來藍(lán)湖資本的投資團(tuán)隊(duì)也會一直保持在個位數(shù)，精兵強(qiáng)將?！拔覀兿嘈臯C到最后還是一個匠人機(jī)構(gòu)，還是比較依賴于每一個合伙人的個人能力。”

采用扁平機(jī)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)單兵作戰(zhàn)能力，是因?yàn)楹┯鑸?jiān)持認(rèn)為所有的溝通都是低效的溝通，不如減少溝通。所以，藍(lán)湖資本所有合伙人都自擔(dān)投資經(jīng)理角色，深入一線工作，從研究行業(yè)到找項(xiàng)目、見項(xiàng)目，再到投后管理，都是親力親為。

藍(lán)湖沒有投后管理團(tuán)隊(duì)做投后服務(wù)，所投企業(yè)要融資，胡博予就親自幫他們梳理融資材料，甚至還會親自介紹投資人給創(chuàng)業(yè)者。理由是獵頭、FA等專業(yè)的第三方可以提供專業(yè)的服務(wù)，而真正需要藍(lán)湖來做的投后服務(wù)，都需要合伙人自己出馬，比如用個人影響力去幫創(chuàng)業(yè)者做背書，吸引牛人、吸引下一輪投資人。

胡博予所投的項(xiàng)目，平均后續(xù)融資額都超過了1億美金，且融到的資本都來自全球頂級的投資機(jī)構(gòu)，包括孫正義、DST、Tiger等。

絕不寫長篇累牘的調(diào)研報告再一級一級匯報，不相信溝通，相信自己的第一手資料帶來的獨(dú)立判斷，這些觀點(diǎn)與胡博予挑創(chuàng)業(yè)者看重判斷力一脈相承：“我要親眼看到真實(shí)的信息，這樣我腦子里用于作決策的虛擬世界跟真實(shí)世界的差距很小，才能作出更正確的判斷?！?/p>

當(dāng)然，獨(dú)立判斷不是固執(zhí)。在胡博予看來，固執(zhí)是聽不進(jìn)去勸，而自己做投資，顯然并不會有被別人勸的情況出現(xiàn)。

也因?yàn)閷ψ晕遗袛嗔Φ南嘈牛{(lán)湖不會跟風(fēng)外界的“爆款明星創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目”，而是把精力放在了尋找長期的大機(jī)會上。比如，胡博予認(rèn)為各種在公眾場所鋪設(shè)的“免費(fèi)WIFI”都只是過渡的形態(tài)，因?yàn)樵谒胂笾械奈磥?，各種移動設(shè)備都能夠直接無痛上網(wǎng)，用戶也不用擔(dān)心流量。在這種思路下，錯過一些“爆款”幾乎是命中注定的事。但胡博予說：“短期的熱門領(lǐng)域，可能會賺一筆錢，但是我們希望的是一個能夠做30年、50年的好公司。這是我們的目標(biāo)——找這種有長期壁壘的好公司?！?/p>

胡博予要投的，是長期的“超級獨(dú)角獸”。短期爆款明星項(xiàng)目會消耗投資機(jī)構(gòu)有限的精力和資源，他寧愿錯過短期爆款項(xiàng)目，也絕不想因?yàn)榉稚⒕Χe過了真正的超級獨(dú)角獸。

強(qiáng)調(diào)看穩(wěn)了再下手，所以藍(lán)湖投資的項(xiàng)目不會多，基本是一個月一個，每年投大約十二個項(xiàng)目。

不相信溝通，所以三個創(chuàng)始人都是“宅男”，總是悶頭研究問題。他們對外宣稱自己是研究型打法——前期花了足夠多的時間，跟項(xiàng)目接觸時就能足夠快。說回美菜的投資，也很符合藍(lán)湖的標(biāo)準(zhǔn)打法——在前期做大量研究，看準(zhǔn)后迅速敲定。

在與美菜接觸前2個月，藍(lán)湖就已開始研究生鮮電商行業(yè)。藍(lán)湖最先看好的是手機(jī)對生活的巨大改變，在手機(jī)的業(yè)態(tài)里看到了智能手機(jī)對中小餐廳老板、金杯車司機(jī)等群體的迅速滲透，它改變了結(jié)構(gòu)成本，從而捋出了生鮮電商B2B。

在研究了兩個月，挨個看了幾家入局公司后，對比判斷不同團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的理解力及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，胡博予最終鎖定美菜，迅速叩響扳機(jī)。有的基金會同時投一個賽道里的幾家創(chuàng)業(yè)公司，而胡博予只投一家。他不相信賽道戰(zhàn)術(shù)，而且，為了與創(chuàng)業(yè)者建立完全的信任關(guān)系，一個賽道里只投一家。

公司里人少力量大的另一個好處在于，可以更專注，用胡博予的說法是，專注在自己認(rèn)為更有潛力的行業(yè)里，找到結(jié)構(gòu)性變革的巨大機(jī)會。

所謂結(jié)構(gòu)性變革，指大的交替換代性變革。這一變革真正創(chuàng)造價值，提高效率。盡管發(fā)展過程中有困難，但只要事情本質(zhì)上提高了效率，碰到風(fēng)險、要解決的問題，最后都可以用不同的方法解決掉。

比如智能手機(jī)的應(yīng)用普及就是結(jié)構(gòu)性變革，通過滲透率的不斷提高改變了供應(yīng)鏈、娛樂、購物、社交等領(lǐng)域。人工智能和大數(shù)據(jù)也是如此：人工智能解放勞動力，勞動力可以省下來去做新的創(chuàng)造;云計(jì)算用計(jì)算能力給小公司普及了基礎(chǔ)設(shè)施，使得小公司也可以做自身的技術(shù)搜集。

到現(xiàn)在為止，胡博予已經(jīng)投資了8家早期公司，項(xiàng)目估值平均上漲21倍，每家公司后續(xù)輪次的融資金額平均達(dá)1億美金。

胡博予 1980年4月出生

比起執(zhí)行，更喜歡也更擅長思考

胡博予從大學(xué)開始創(chuàng)業(yè)，10年的創(chuàng)業(yè)成果是帶出了在創(chuàng)業(yè)板上市的安碩信息，隨后進(jìn)入風(fēng)險投資行業(yè)，參推動過豌豆莢、優(yōu)信拍和51Talk等企業(yè)的投資。

“但我內(nèi)心深處還是一個創(chuàng)業(yè)者，總覺得能創(chuàng)造一些東西、一些價值，做得更好?！焙┯韬芟駛髡f中一心想改變世界的那撥人。

但他又覺得自己不適合創(chuàng)立企業(yè)，原因可能在于自己偏思考型，在某些事情的執(zhí)行力上很遲鈍，比如對不感興趣的事他就會犯拖延癥，常會因?yàn)椴换剜]件、不回微信而被別人催。“反正挺弱智的?！?/p>

“如果說創(chuàng)業(yè)做一家企業(yè)需要用30%的時間來思考，70%的時間來解決問題，那么做一家基金則只需花30%的時間去管理、協(xié)調(diào)，可以留出70%的時間用來思考?！焙┯枵f。揣著這樣的想法，2014年9月，胡博予離開DCM，開始在藍(lán)湖資本實(shí)踐“新東西”——研究型打法、關(guān)注結(jié)構(gòu)性變化、扁平化機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)等等。

專心倚仗自己的思考研究能力后，在長期的思考實(shí)踐中，胡博予甚至摸索出了一套快速研究一個行業(yè)的方法：觀察行業(yè)里的企業(yè)如何運(yùn)作，觀察企業(yè)的核心客戶人群及用戶核心需求，以及觀察美國、日本的市場同行業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)變遷史、與中國市場的不同及原因。

比如在對生鮮電商的研究中，胡博予花了兩周的時間密集地采集樣本，訪談餐館、農(nóng)民，詳細(xì)采集餐館買菜都怎么買、去哪里買、什么時間去買，有什么痛點(diǎn)，價格怎么樣，是不是有穩(wěn)定的供應(yīng)商等信息，回去再自己分析。當(dāng)然，過程中拒絕第三方機(jī)構(gòu)，全部親力親為。

研究消費(fèi)升級后，胡博予又得出觀點(diǎn)——消費(fèi)升級只可能在三個領(lǐng)域內(nèi)作出創(chuàng)新：第一種是在供應(yīng)鏈上作創(chuàng)新，重新組織供應(yīng)鏈或找到新的供應(yīng)鏈;第二種是在服務(wù)交付方式上作創(chuàng)新，線下轉(zhuǎn)線上，PC轉(zhuǎn)Mobile，Mobile轉(zhuǎn)另外一個形式的Mobile;第三種是在前端發(fā)現(xiàn)上作創(chuàng)新，在商品的發(fā)現(xiàn)或服務(wù)的發(fā)現(xiàn)上作創(chuàng)新，讓匹配更高效，或讓發(fā)現(xiàn)更容易，讓發(fā)現(xiàn)體驗(yàn)更好。

出于對獨(dú)立思考的信仰，胡博予很喜歡“自我訓(xùn)練”。在他的世界里，優(yōu)秀一定不是教出來、帶出來的，而是自我學(xué)習(xí)得來的——包括見大量優(yōu)秀的項(xiàng)目，見大量不靠譜項(xiàng)目，觀察市場上成功的項(xiàng)目，思考已非常成功的公司的商業(yè)模式、成長路徑、成長戰(zhàn)爭史、企業(yè)家特質(zhì)，不斷地總結(jié)分析吸收。要想成為一個優(yōu)秀的投資人，胡博予認(rèn)為應(yīng)該訓(xùn)練兩個方面：一是良好的思維習(xí)慣，包括好奇心、獨(dú)立思考、自省力、專注;二是做人，要熱愛創(chuàng)業(yè)者，有基本的同理心，人品要好。

思考還有一個附加好處，那就是思考出來的結(jié)晶可以凝結(jié)成文字。胡博予把自己對行業(yè)的觀察記下來，寫成博客發(fā)表在藍(lán)湖資本公眾號，發(fā)表在知乎，從而在創(chuàng)業(yè)者中形成口碑，“這是真正塑造品牌的一個方法”。