摘要：文章從管理層方面思想認識不到位，人員使用方面管理水平低下，薪酬分配方面一線員工待遇過低，體制機制方面缺乏有效的人才競爭激勵機制，員工培訓方面缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化五個方面，具體分析了當前煤企人力資源工作中存在突出問題，同時，結合實際，提出具體建議，確保企業(yè)人力資源管理在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中發(fā)揮高效核心作用。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；人力資源管理；問題；建議

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）009-0000-02

人力資源工作的主要目的是實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化，最終達到利用有限的人力資源，服務企業(yè)經濟效益提升的目的。作為煤炭企業(yè)而言，煤企人力資源就是更好的挖掘煤企員工的價值，實現(xiàn)煤企和企業(yè)員工雙重價值的體現(xiàn)。目前，隨著市場經濟改革的進一步深化，現(xiàn)代煤炭企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展機遇和拓展空間，但同時也遇到國際煤炭進口低成本進入和國內相關產業(yè)價格不斷升高等一系列新的挑戰(zhàn)，使企業(yè)人力資源管理工作產生了新問題，只有處理好這些問題才能促使企業(yè)人力資源管理發(fā)揮其核心作用。

一、目前煤炭企業(yè)人力資源管理所存在的問題

由于我國目前還處在社會主義市場經濟初級階段，在煤炭企業(yè)人力資源的管理和配置上也表現(xiàn)出許多的問題，具體來說主要有以下五個方面。

（一）對人力資源的思想認識高度不夠

在社會發(fā)展的新常態(tài)環(huán)境下，企業(yè)人力資源工作對于企業(yè)經濟效益將產生越來越大的作用和價值，作為煤企來說，同樣如此。在社會發(fā)展的新常態(tài)環(huán)境下，很多煤炭企業(yè)的經營管理者或決策層，未能充分認識到新常態(tài)環(huán)境下，人力資源工作的重要性，存在著很多思想認識形態(tài)上的誤區(qū)，認為人力資源工作相對煤炭企業(yè)而言并不重要，人力資源工作的周期性長、投入時間精力大，在煤企整體行業(yè)下滑的大環(huán)境下，并不愿意投入更多的人力和物力，此外，很多煤企的經營管理者在人力資源管理的過程中，容易受到計劃經濟時代的思維觀念影響，所以，造成了人力資源管理的思維模式依然停滯不前，未能與快速發(fā)展的市場經濟相互適應，相互協(xié)調，造成了企業(yè)人力資源管理工作的種種缺陷。

（二）人力資源優(yōu)化率不高

對于企業(yè)而言，人力資源優(yōu)化程度將直接關系到企業(yè)經濟的投入，效益的產出；在現(xiàn)實狀況之下，很多煤炭企業(yè)的人力資源未能得到充分的優(yōu)化，具體表現(xiàn)為從事技術人員、一線生產的人員少，后勤管理人員、地面協(xié)調人員多，造成了“工作無人干，管理頭緒多”的不良現(xiàn)象。與此同時，在煤炭企業(yè)中，一些惟學歷論，惟資歷論等觀點影響著人力資源思維，造成了人力資源工作的種種不良現(xiàn)象，因此，企業(yè)人力資源工作常常會受到很大的影響，人力資源優(yōu)化率明顯偏低。

（三）基層作業(yè)人員工作積極性不高

在現(xiàn)實過程中，通過調查我們發(fā)現(xiàn)，基層作業(yè)人員工作積極性普遍不高，自身的優(yōu)越感越來越低，造成這種現(xiàn)象的主要原因是基層作業(yè)人員的薪資福利水平與日趨增長得生活水平不太協(xié)調，工資薪酬福利水平低，煤礦企業(yè)是一個勞動密集型的生產行業(yè)，存在著一定的工種安全性，尤其是在井下作業(yè)，條件艱苦，工作環(huán)境差，因此，對于井下作業(yè)的人員，或者一些專業(yè)技術人員來說，現(xiàn)有的工資水平不高是造成其工作積極性偏低的主要原因，造成這種現(xiàn)象的根本原因，個人認為源于2個方面，一是近年來煤企行業(yè)整體的生存壓力加大，產能過剩，造成了效益的下滑；二是煤企經營管理者的思想重視程度不高，未能采取相應的工資福利調整策略；造成了員工積極性不高，人員流失現(xiàn)象嚴重。

（四）人力資源體制僵化

對于煤企而言，人力資源體制僵化，缺少活力，競爭動力不夠，是一個不能回避的原因和現(xiàn)象。在煤企里，由于長期受到計劃經濟體制的影響，人力資源的運作模式常常還是采用老的模式，加上煤炭整體行業(yè)的蕭條，對人才吸引力度不強，所以，即是能夠招到人才，也很難長期留住人才。

（五）員工培訓方面缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化

煤炭企業(yè)受多年來計劃經濟體制及重工業(yè)生產行業(yè)特點影響，員工培訓工作開展不夠科學、系統(tǒng)，企業(yè)領導對培訓工作沒有遠瞻性認識，沒有意識到培訓工作是人力資源合理配置的基礎。或是為培訓而培訓，或是認為培訓就是培訓部門事情、沒有形成全員培訓意識，或是只進行一些例行崗位技能培訓，或是培訓方式較為陳舊，古板，培訓結束后只進行象征性培訓考試，不能體現(xiàn)培訓為企業(yè)的生產經營創(chuàng)造源動力的目的。

二、做好煤炭企業(yè)人力資源管理新對策

針對以上存在問題，我們必須有相應解決對策，從而實現(xiàn)人力資源在企業(yè)中的優(yōu)化配置。

（一）提高各層級管理者對人力資源管理的思想認識

對企業(yè)人力資源管理要有正確的認識，把人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略決策，站在企業(yè)生存的高度來看待人力資源的管理，強調企業(yè)員工的利益，用人性化的手段來對待員工，盡量和諧員工謀求發(fā)展與企業(yè)謀求生存的關節(jié)點，強調以人為本的管理理念，尋求人與工作的契合點，在思想上進行徹底的革命，領導者把自己放在員工的角度考慮，員工把自己放到企業(yè)主人翁的高度思考，只有提高了思想認識水平，才能對企業(yè)的人力資源管理工作進行適合的配置。

（二）提高各層級管理者的綜合管理素質

管理者的素質直接影響企業(yè)人力資源管理的成敗，對于任何一個企業(yè)來說，都要不斷提高管理者的管理素質，改善企業(yè)的管理體制。管理者是企業(yè)發(fā)展的領頭羊，管理者應該站在全局的角度考慮問題，禮賢下士，給予企業(yè)員工足夠的尊重與愛護，使員工全心全意的為企業(yè)工作。管理者們也應當加強管理方面的學習，提高自己的文化水平，形成自己的管理風格，進而全面提升綜合管理能力。

（三）建立科學合理的薪酬分配體系

煤炭企業(yè)必須建立適合行業(yè)特點的、科學合理的薪酬分配體系，真正提高一線員工的收入水平。作為企業(yè)的管理者，不管是對管理人員、后勤人員還是一線員工，都必須做到誰做的貢獻大就獎勵誰，誰干的實事多就表彰誰，切實提高一線員工的工資、獎金、保險、福利等各種待遇水平，使一線員工能夠安心工作，時刻為企業(yè)發(fā)展、企業(yè)前途謀事、做事，合理配置各個崗位人員，制定科學薪酬分配體系，使工資獎勵制度切合勞動效率，傾斜于井下人員。

（四）建立有效的人才競爭激勵機制

建立煤炭企業(yè)“崗位能進能出、職務能上能下、待遇能高能低”的內部管理機制，實現(xiàn)真正意義上的身份破除、職務聘任和競爭上崗，實現(xiàn)人員與崗位之間的雙向選擇，激發(fā)人才隊伍的創(chuàng)造力。完善煤炭企業(yè)人才隊伍管理“考核排隊、末位淘汰”的考評機制，形成靠能力晉職、晉級，公平合理的煤炭企業(yè)良性互動、崗位動態(tài)的管理機制，促進煤炭企業(yè)人才的高效使用。

（五）建立有利于培訓與人力資源管理有機連接的培訓模式

培訓工作是企業(yè)活動的重要組成部分，是保證人力資源管理發(fā)揮作用的基礎，我們必須建立一個科學有效的員工培訓管理體系，強化培訓的目標性，制度性。首先，要對培訓工作準確定位，制定長遠培訓計劃；其次，制定培訓工作職責任務，納入企業(yè)管理職責范圍；第三，建立有效培訓考核激勵機制，充分發(fā)揮員工主觀能動性；第四，實施動態(tài)培訓管理模式，促使培訓工作與時俱進；第五，建立企業(yè)培訓管理網(wǎng)絡，實現(xiàn)全員全方位培訓。

總之，我們只有清晰認識到目前煤炭企業(yè)人力資源管理中存在的問題，并針對性找準有效的解決對策，才能做好企業(yè)人力資源管理工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供根本保障。

作者簡介：楊秋旺（1971-），男，民族：漢，山西霍州人，1995年畢業(yè)于山西礦業(yè)學院專業(yè)，現(xiàn)供職單位全稱：山西霍州煤電集團公司，職稱：人力資源管理師，研究方向：人力資源管理。