● 呂秋慧 項國鵬 黃瑋

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以制度為中心的管理風(fēng)格與思想：以格力電器董明珠為例

● 呂秋慧 項國鵬 黃瑋

內(nèi)容摘要 在中國甚至全球企業(yè)發(fā)展中，董明珠和格力電器都具有非常大的研究意義與價值。本研究回顧了董明珠以制度為中心的管理風(fēng)格和思想，從正式制度、非正式制度兩個維度研究了格力的管理特點，提示了企業(yè)在管理產(chǎn)品和員工，推廣和深化企業(yè)規(guī)則方面可以采取的途徑。在此基礎(chǔ)上，本文進一步分析了以制度為中心的管理在格力取得巨大成功的機理，總結(jié)了以制度為中心的管理思想其成功的主要機理和原因。最后，本文形成了以制度為中心的管理主要體現(xiàn)剛性管理的特點，應(yīng)將剛性管理與柔性關(guān)懷相結(jié)合，使正式制度與非正式制度相互配合等三條研究結(jié)論。

關(guān)鍵詞制度 剛性管理 董明珠 格力電器

呂秋慧，浙江機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院講師。電子郵箱：lvqiuhui1022@126.com。

項國鵬，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師。

黃瑋，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，中級經(jīng)濟師，博士研究生。

本文受國家社會科學(xué)基金項目（14BSH010）和浙江省軟科學(xué)重點計劃項目（2015C25038）資助。

一、引言

以制度為中心的管理思想可以追溯到我國古代的法家理論和近代泰羅的科學(xué)管理理論，他們都強調(diào)可以通過建立明確的制度與規(guī)則來管理組織和個人的行為，注重行為方式的規(guī)范、人員的訓(xùn)練、效率的提高等。而當(dāng)前隨著“讓管理充分人性色彩”的訴求愈發(fā)強烈，企業(yè)管理的實踐和研究更加關(guān)注人性化管理，讓管理充滿人文關(guān)懷和“人情味”。如果按照管理人性化的發(fā)展趨勢，以制度為中心的強勢管理風(fēng)格似乎是需要批判的，但在中國企業(yè)中，不乏以制度管理為中心取得巨大成功的企業(yè)，很多強調(diào)人性化管理的企業(yè)則存在著因制度和執(zhí)行力缺失而失敗的現(xiàn)象。那么為什么以制度為中心強勢的管理風(fēng)格為什么能夠取得巨大的成功？這個問題需要進行深入的探究，尤其是對于并未經(jīng)歷過嚴(yán)格意義上的科學(xué)管理階段的中國企業(yè)而言，更是如此。

在我國電器制造行業(yè)，珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱“格力”）是典型的以制度為中心進行管理的企業(yè)。本文選取格力總裁董明珠的管理思想作為案例，其原因在于，在中國甚至全球企業(yè)發(fā)展中，董明珠和格力電器都具有非常大的研究意義與價值。她曾獲得“2006中國經(jīng)濟年度人物”、“2010、2013中國經(jīng)濟年度人物創(chuàng)新獎”、“2013年全球100位最佳CEO”等榮譽。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，格力獲得“2013年度中國經(jīng)濟年度企業(yè)”的殊榮，更連續(xù)9年登上美國《財富》雜志“中國上市公司100強”排行榜。這些獎項及業(yè)績是對董明珠的經(jīng)營管理方式和格力堅持創(chuàng)新發(fā)展的肯定。董明珠對法家學(xué)派和以制度為中心的管理非常推崇，她堅持“制度是剛性的，一旦制定就要嚴(yán)格執(zhí)行，任何人和事都概莫能外”。在二十多年時間里，格力的飛速發(fā)展令世界矚目。格力獲得的這些成就，與董明珠堅持以制度為中心的管理風(fēng)格與思想是分不開的。

基于以上分析，本文將深入剖析董明珠其以制度為中心的管理風(fēng)格和思想，并主要關(guān)注以下三個研究問題：第一，以制度為中心的管理有哪些特點？第二，以制度為中心的管理主要通過哪些渠道實施，這些渠道如何相互配合？第三，以制度為中心的管理為什么能夠促進企業(yè)和員工的發(fā)展？

二、以制度為中心的管理

（一）正式制度

1.員工制度

董明珠對格力的員工有著一套非常嚴(yán)格的管理體系。從員工選聘、員工任用、員工培養(yǎng)、員工保留和員工考核等方面都制定了一系列的規(guī)定。在員工選聘方面，與其他企業(yè)在面臨用工荒時注重員工數(shù)量而非質(zhì)量不同，她非常注重對一線員工的嚴(yán)格篩選。一線員工首先必須具備較強的崗位操作能力，保證產(chǎn)品質(zhì)量的意識要高；其次必須無條件服從格力的管理安排，聽從公司的指揮；最后員工必須對公司保持忠誠，流動率和離職率低的員工才能夠進入格力工作?？偠灾?，員工的價值觀必須與格力的價值觀相契合，這樣他們才能夠100%執(zhí)行企業(yè)全檢生產(chǎn)、不斷創(chuàng)新工藝等流程規(guī)定。

在員工任用方面，董明珠非常強調(diào)員工與管理層的公平、公正管理。員工和管理層統(tǒng)統(tǒng)一視同仁，他們穿著統(tǒng)一、樸素的制服，在就餐、班車接送時不搞任何特殊化，格力內(nèi)部的等級觀念被逐漸淡化。董明珠在格力內(nèi)部頒布了“總裁禁令”、“八嚴(yán)方針”等嚴(yán)苛的政策，無論哪個級別的管理層或員工違反了企業(yè)規(guī)定，都必須接受企業(yè)的內(nèi)部調(diào)查，調(diào)查結(jié)果也會在企業(yè)進行公示。她還設(shè)立了“總裁信箱”，員工可以直接向她報告違法公司規(guī)定的事件，格力的企業(yè)管理部、法務(wù)部和審計部需要進行調(diào)查，給出一個公正的答復(fù)和結(jié)果。

在員工培養(yǎng)方面，董明珠在格力設(shè)立了專門的培訓(xùn)部門，將員工按照班組級、部門級和公司級三個層級進行培訓(xùn)。以新員工培訓(xùn)為例，剛?cè)肼毜男聠T工會立刻進入三天理論培訓(xùn)和三天操作培訓(xùn)，在格力專門建立的示范生產(chǎn)線上進行演示，新員工還需要通過小范圍的輪崗了解整條生產(chǎn)線的操作流程和操作技能。格力還將企業(yè)關(guān)心員工的事跡拍成微電影，使新員工對企業(yè)更加信任和忠誠。一線員工每年的培訓(xùn)時間在80小時以上，這遠遠超越了家電行業(yè)的平均水平。除了企業(yè)對員工的培訓(xùn)外，格力還鼓勵一線員工積極考取專業(yè)技能證明，例如焊工證、電工證等（劉善仕等，2015），企業(yè)會對努力提高技能水平的員工給予相應(yīng)的獎勵。同時，格力的中高層科技人才與管理人才全部由格力自己負責(zé)培養(yǎng)（邱偉年，2012）。格力在設(shè)立技術(shù)開發(fā)部門的同時，建立了制冷研究院、機電研究院、家電研究院這三家基礎(chǔ)研究院。由這些研究院和研發(fā)部門負責(zé)培養(yǎng)科技人才、研發(fā)空調(diào)行業(yè)未來10年使用的技術(shù)。格力的基礎(chǔ)研究院是目前中國空調(diào)行業(yè)唯一的國家級工程技術(shù)研發(fā)中心。

在員工保留方面，董明珠對所有員工的待遇都非常優(yōu)厚?！吨槿瞧髽I(yè)薪酬調(diào)查報告》表明，格力一線工人的薪酬遠高于同行業(yè)平均值。在獲得可觀薪酬的同時，格力的員工還可以獲得企業(yè)按照嚴(yán)格的規(guī)范為其購買的五險一金，得到餐費津貼、住房津貼、教育津貼等多種福利，條件特別困難的員工還會獲得格力“陽光基金”的支持。除此之外，格力的一線員工享受配套的生活設(shè)施，例如空調(diào)宿舍、班車接送、食堂用餐等（劉善仕等，2015）。董明珠的這些措施令格力實現(xiàn)了98%的員工返工率，這在遭遇用工荒的珠三角地區(qū)非常不易。低流動率的員工團隊保障了格力生產(chǎn)團隊的穩(wěn)定，保障了格力產(chǎn)品的較高質(zhì)量水平。

在員工考核方面，董明珠要求一線員工每月的考核與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、工藝水平等要求掛鉤。質(zhì)量部門和實驗室會負責(zé)對質(zhì)量的考核和控制。除了考察員工個人績效，格力還考察工作團隊績效，以使員工具備良好的團隊意識和責(zé)任感。對于改善產(chǎn)品質(zhì)量、提出合理化建議的員工，格力會給予最高100萬元的獎勵。員工的集體智慧推動格力一直走在管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的前沿。董明珠要求格力進行每個月度和每個年度的內(nèi)部總結(jié)，管理層會評估員工的業(yè)績，幫助員工落實任務(wù)要求和發(fā)展目標(biāo)。

2.產(chǎn)品制度

在產(chǎn)品制度上，董明珠始終堅持三個方向：以質(zhì)量取勝、以技術(shù)取勝和以專業(yè)化取勝。

首先是要以質(zhì)量取勝。董明珠相信，長期穩(wěn)定和可靠的質(zhì)量是確保產(chǎn)品獲得消費者持久的選擇，使得品牌根深蒂固的基礎(chǔ)（劉善仕等，2015）。格力頒布了“總裁十二條禁令”、“八項方針”等一系列質(zhì)量管理制度，確保格力向市場銷售的是最高質(zhì)量的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量有兩方面：一是對產(chǎn)品的全面質(zhì)量管理，精品戰(zhàn)略、100%質(zhì)檢、“零缺陷”、ISO9001質(zhì)量體系認證的通過保證格力內(nèi)部的質(zhì)量指標(biāo)達到了國家指標(biāo)的三倍以上；二是要用最好的材質(zhì)，即使需要多花費很高的成本，為了制造出質(zhì)量最好的產(chǎn)品，格力還是會選用品質(zhì)上乘和持久的材質(zhì)。良好的產(chǎn)品質(zhì)量讓格力先后獲得了“國家首批產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”、“WQC國際之星金獎”和“中國名牌產(chǎn)品”等榮譽。董明珠提倡在售前和售中這兩個環(huán)節(jié)中提供服務(wù)，解決大部分的質(zhì)量問題，因為“沒有售后服務(wù)，就是最好的服務(wù)”。

其次是以技術(shù)取勝。為了使空調(diào)的研發(fā)技術(shù)始終緊跟處于創(chuàng)新的前列，董明珠堅持實行以技術(shù)創(chuàng)新取勝的研發(fā)戰(zhàn)略（耿國彪，2015），向市場推出300多種創(chuàng)新規(guī)格的產(chǎn)品，空調(diào)產(chǎn)品品類位居全國第一。格力每年在技術(shù)創(chuàng)新上投入七八千萬元，設(shè)置了二十多個實驗室進行技術(shù)測試。在知識和技術(shù)創(chuàng)新的時代，只有在注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時重視創(chuàng)新，產(chǎn)品才能一直滿足消費者的需求。格力每年在技術(shù)創(chuàng)新上的投入占到總收入的5%左右，相當(dāng)于行業(yè)普通水平的五倍多。2014年，格力的技術(shù)研發(fā)費用達到了40億元。

最后是以專業(yè)化取勝。目前國內(nèi)很多家電企業(yè)都在實施相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化發(fā)展，進入能源、房地產(chǎn)和金融等行業(yè)淘金。即使堅守在家電行業(yè)的企業(yè)，也從單一產(chǎn)品擴展到了小家電和綜合家電領(lǐng)域。而格力始終堅持只做空調(diào)產(chǎn)品，沒有進行任何多元化發(fā)展。董明珠強調(diào)，格力之所以能夠做大做強，主要在于始終堅持專業(yè)化的經(jīng)營目標(biāo)，建立和形成了嚴(yán)格和科學(xué)的管理體系，追求卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，使格力空調(diào)贏得了競爭優(yōu)勢（米小海，2010）。在堅持技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，格力可以一直走專業(yè)化道路，保持穩(wěn)健發(fā)展、不盲目擴張的風(fēng)格。

（二）非正式制度

非正式制度常常作為正式制度和規(guī)范的補充，在董明珠對格力的管理中發(fā)揮同樣重要的作用。

1.以身作則

與對員工的高要求相比，董明珠對自身的要求近乎苛刻。例如，進入格力工作的20多年來，她每天的工作時間基本都超過14個小時，從來沒有休過年假。在裙帶關(guān)系上，董明珠也帶頭做到了“六親不認”（郭昭暉，2015）。曾有經(jīng)銷商找到她的哥哥，希望拿到價值3000萬的貨源，并給予關(guān)系人一定的回扣和提成。哥哥向她提出拿貨要求后，被她一口回絕，該經(jīng)銷商也進入了格力的黑名單，被格力停掉了所有供貨。董明珠的兒子大學(xué)畢業(yè)后，本可以通過她的關(guān)系進入格力謀得不錯的職位，但是她明確要求兒子不得出現(xiàn)在自己的職權(quán)范圍內(nèi)。

董明珠還曾經(jīng)接到過格力老員工請求返回格力工作的電話。該員工在格力工作時曾為格力貢獻了很多發(fā)明，后來以高新加盟競爭對手的企業(yè)。然而，他想回格力工作的請求被董明珠強硬地拒絕。因為在格力，有一條不成文的規(guī)定：如果主動從格力離開，就不要期待再度回到格力工作；另一方面，從同行其他企業(yè)過來的員工，原則上不允許再進入格力工作。董明珠認為，依靠其他企業(yè)培養(yǎng)人才，本身就是一個貪婪的行為。這種鐵面無私的風(fēng)格，令格力的員工既畏懼董明珠，又極度信任她的公正無私，愿意追隨她干出一番事業(yè)。

董明珠認為，制度建設(shè)如果缺失，很多人的行為就會缺乏正確的依據(jù)，有時不得不隨波逐流參與有損企業(yè)利益的行為。只有建設(shè)好制度，在制度面前做到人人平等，才能將制度切實執(zhí)行到位。員工對企業(yè)的忠誠就體現(xiàn)在對企業(yè)制度一絲不茍地執(zhí)行。格力的八字廠訓(xùn)就將這樣的忠誠放在第一位。作為女性領(lǐng)導(dǎo)者，她依靠以制度為中心的管理，憑借忠誠、奉獻和誠信的原則，令員工信服并引導(dǎo)企業(yè)成長與發(fā)展。

2.軍隊文化

董明珠推崇軍事化管理，在格力推行軍隊文化。她認為女性管理者不應(yīng)該因為性別而遵從人性化的柔和式管理，管理只有一種，就是基于制度的管理。董明珠在格力制定了非常多精細的制度。例如，在格力工廠內(nèi)，人行道和行車道嚴(yán)格分開，在行車道上走路或?qū)④囬_到人行道上的員工會被企業(yè)開除。對管理者，董明珠的要求更加嚴(yán)格，要求1000多名黨員干部工作時佩戴黨徽，以此塑造嚴(yán)于律己、負責(zé)任的黨員形象，并讓員工監(jiān)督黨員干部的一言一行是否發(fā)揮了表率作用。

格力的年會經(jīng)常在珠海的軍訓(xùn)基地召開，實行嚴(yán)格的軍事化管理，員工們睡營房、吃大鍋飯、每餐5個菜。員工和管理人員全部穿上軍裝，按照軍隊的標(biāo)準(zhǔn)踢正步、站軍姿、唱軍歌、走拉練（張銳，2014）。員工的計算機屏保上，循環(huán)播放著“總裁禁令”，違反禁令的員工會受到降低薪酬甚至直接辭退的懲罰。企業(yè)內(nèi)部各處都掛著醒目的“公平、公正、公開”的巨大條幅，提醒管理者必須遵循的管理原則。

在格力，董明珠是“說一不二”、高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，以董明珠為代表的格力管理層對企業(yè)社會資本的控制超過了格力的大股東珠海市國資委，管理層的權(quán)力非常大（王玨、祝繼高，2015）。她時常在公共場合直截了當(dāng)?shù)嘏u做得不對的下屬，寧可不給下屬面子也要提醒他們哪里做得不對。董明珠要求質(zhì)檢機構(gòu)對格力產(chǎn)品的檢查從嚴(yán)要求，產(chǎn)品有細微的瑕疵就可以退回。她認為“日積月累的包庇就是對格力的傷害”。格力的制度和規(guī)范不允許任何人和任何事打破，包括董明珠自己在內(nèi)，每個人都必須按照制度去規(guī)范行為，不能隨意做出不符合制度規(guī)范的事情。

三、制度管理的成功機理

在普遍提倡人性化管理的當(dāng)今時代，董明珠和格力的以制度為中心的管理為何能夠獨樹一幟、獲得成功？本研究認為有三個方面的原因：第一，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的公平、公正；第二，領(lǐng)導(dǎo)者在強勢管理的同時，關(guān)懷員工并給予優(yōu)厚待遇；第三，制度符合企業(yè)和員工的發(fā)展，正式制度和非正式制度之間相得益彰（見圖1）。

董明珠認為，如果企業(yè)任由一小部分人享有特權(quán)，那么這極少部分的人能夠得利，企業(yè)中大部分創(chuàng)造財富的人則無法獲得應(yīng)有的利益，企業(yè)效益也受到了損害。因此，無論對員工還是管理層，包括她自己在內(nèi)，都不搞特殊化，在公平公正的原則下一視同仁。這樣的制度產(chǎn)生了只要有奉獻就一定會有回報的企業(yè)文化，增強了員工對企業(yè)的認同感，促使他們在工作中發(fā)揮積極性和主觀能動性。

格力的正式制度與非正式制度體現(xiàn)了董明珠的管理哲學(xué)，即以制度為中心的科學(xué)管理。在她的管理哲學(xué)中，人性化管理更偏向于概念化，因為在對企業(yè)的管理過程中，其實并不存在柔性化的內(nèi)容，剛性的方面顯而易見。員工必須準(zhǔn)確到位、一絲不茍地執(zhí)行任務(wù)。所謂的柔性化管理，其實是在員工遇到困難的時候，企業(yè)及時提供員工所需的幫助，使得員工能夠克服困難；或者員工遇到一些技術(shù)上的問題，需要再提高、學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)該去關(guān)心員工（董明珠，2000、2006）。然而，這些內(nèi)容與企業(yè)管理是兩回事，與工作上的管理制度不可以相提并論?？梢?，格力所實行的實際上是嚴(yán)格、科學(xué)的制度與人性化的員工關(guān)懷相結(jié)合的企業(yè)管理。被嚴(yán)格要求的員工也會公平地得到全力以赴的優(yōu)厚回報。

董明珠在格力建立的制度切實符合了企業(yè)和員工的發(fā)展需要。她認為，制度必須引導(dǎo)企業(yè)和員工“做正確的事，正確地做事”（文茜，2015）。對于企業(yè)，她能夠清晰地認識到了企業(yè)處在知識經(jīng)濟和技術(shù)創(chuàng)新的時代中，產(chǎn)品能夠輕易被更新?lián)Q代，因此需要不斷研發(fā)尖端技術(shù)配備產(chǎn)品；產(chǎn)品最終還是依靠質(zhì)量和創(chuàng)新取勝，質(zhì)量不夠硬的產(chǎn)品沒有發(fā)展的前途。對于員工而言，軍隊文化能夠培養(yǎng)他們過硬的素質(zhì)、對企業(yè)的忠誠和對制度的服從，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則是對制度最好的尊重和示范；不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的文化推動員工與企業(yè)共同進步，不會落后于時代和技術(shù)的發(fā)展。與員工和產(chǎn)品相關(guān)的正式制度和以身作則、軍隊文化的非正式制度相互融合，構(gòu)成了格力里里外外以制度為中心的強勢文化，將企業(yè)的反應(yīng)力和執(zhí)行力提升到了新的高度，促進了企業(yè)的生存與發(fā)展。

四、結(jié)論與討論

圖1　 制度管理的成功機理

綜觀格力20多年的發(fā)展歷史，董明珠給格力和中國企業(yè)管理帶來了啟示。在二十年的時間內(nèi)，格力從偏居一隅的小廠發(fā)展成為全球最大的空調(diào)產(chǎn)銷商，在全球產(chǎn)業(yè)鏈上從低端加工商走向了高端行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，極高的品質(zhì)享譽全世界。在“中國制造”的危機中，格力的發(fā)展讓中國企業(yè)看到了創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型升級的“中國智造”之路，在這一切背后，董明珠以制度為中心的管理風(fēng)格和思想功不可沒，為當(dāng)代中國的企業(yè)管理樹立了標(biāo)桿，提供了可以借鑒的以制度為中心的科學(xué)管理模式。本研究回顧了董明珠憑借以制度為中心的管理思想帶領(lǐng)格力走向騰飛的過程，從正式制度和非正式制度這兩個維度研究了格力的管理特點，總結(jié)了董明珠以制度為中心的思想如何促進企業(yè)和員工發(fā)展，形成了以下這三點研究結(jié)論：

一是董明珠具有強勢、原則性強、剛直不妥協(xié)等性格特征，相應(yīng)地其以制度為中心的管理風(fēng)格偏向中央集權(quán)和雷厲風(fēng)行，在企業(yè)中推行以制度為中心的鐵腕管理手段，不允許違背企業(yè)制度、損害企業(yè)和其他利益相關(guān)者利益的行為出現(xiàn)。二是董明珠主要從正式制度和非正式制度兩個維度對格力實行管理，正式制度包括員工制度和產(chǎn)品制度兩個方面，非正式制度則包括領(lǐng)導(dǎo)者以身作則和推行軍隊文化兩個方面。三是董明珠推行的以制度為中心的管理之所以能夠獲得巨大成功，在于領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則、剛性原則與柔性關(guān)懷相結(jié)合、正式制度和非正式制度互相補充并契合企業(yè)發(fā)展。

本研究探討了以制度為中心的科學(xué)管理能夠帶來企業(yè)的成功，對于中國企業(yè)的制度建設(shè)實踐具有一定的啟發(fā)價值。本研究提示了在行業(yè)環(huán)境不斷變換的時代，領(lǐng)導(dǎo)者可以在制度管理模式中將剛性管理原則與柔性關(guān)懷原則相結(jié)合，既要在工作中樹立“去人性化”的企業(yè)制度和規(guī)則，也要在生活中及時給與“人性化”的關(guān)懷，即對管理者和員工“軟硬兼施、獎懲分明”。建設(shè)企業(yè)制度也需要從正式制度和非正式制度兩方面著手，讓企業(yè)內(nèi)部形成以制度為中心的科學(xué)管理氛圍。同時，為了使企業(yè)制度更加具有權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該帶頭遵守制度，為管理層和員工起到示范效應(yīng)，企業(yè)上下公平公正、一視同仁地執(zhí)行制度，并為全體成員設(shè)立監(jiān)督和溝通的渠道，這樣才不會出現(xiàn)制度“形同虛設(shè)”的情形。曾有評論者評價董明珠為“走過之處寸草不生”的女人，以形容其管理風(fēng)格極其強硬、霸道，但正是這種基于制度的嚴(yán)苛管理，遏制住了企業(yè)中的不正之風(fēng)，使得企業(yè)上下隨時保持危機感，能夠經(jīng)受住環(huán)境變化和危機的考驗，通過持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量管理鞏固了企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。在董明珠和格力背后，更應(yīng)該看到的是中國企業(yè)對制度和規(guī)范的需求。

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11.邱偉年：《企業(yè)社會資本、組織學(xué)習(xí)與經(jīng)營績效：轉(zhuǎn)型升級的機制和路徑——對格力電器案例的研究》，載《學(xué)術(shù)研究》，2012年第6期，第80-85頁。

12.王玨、祝繼高：《基金參與公司治理：行為邏輯與路徑選擇——基于上海家化和格力電器的案例研究》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟》，2015年第5期，第135-147頁。

13.文茜：《格力女王董明珠》，中華工商聯(lián)合出版社，2015年版。

14.張銳：《董明珠：家電王國的鐵娘子》，載《對外經(jīng)貿(mào)實務(wù)》，2014年第3期，第12-16頁。

■ 責(zé)編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Dong Mingzhu and Gree: Institution is the King

Lv Qiuhui，Xiang Guopeng and Huang Wei
（School of Economics and Management, Zhejiang Institute of Mechanical & Electrical Engineering; School of Business Administration, Zhejiang Gongshang University）

Abstract:Among Chinese firms and even firms around the world, Dong Mingzhu and Gree are worth studying.We look back on Dong’s managing styles and ideas, sum up Gree’s managing characteristics from the two dimensions of formal institution and informal institution, and reveal the measures that firms can take in managing products and employers as well as promoting firm institution.Based on these, we analyze the mechanism of how institutionalism succeeds in Gree.Finally, we have come up with three conclusions: intuitionalism takes on the features of rigid management; rigid management should be combined with humane care; formal institution and informal institution should supplement each other.

Key Words:Institution; Rigid Management; Dong Mingzhu; GREE