● 楊軼清 葉燕華 金楊華

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企業(yè)家決策權(quán)力配置視角下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗機(jī)制研究
——基于大型民企集團(tuán)倒閉的案例

● 楊軼清 葉燕華 金楊華

內(nèi)容摘要 近年來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉現(xiàn)象高發(fā)，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，民企投資經(jīng)營(yíng)失敗還將持續(xù)出現(xiàn)。本文對(duì)3家大型知名企業(yè)集團(tuán)的失敗原因進(jìn)行分析，研究發(fā)現(xiàn)：家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的延續(xù)，促成了決策權(quán)力配置集中，易于造成民營(yíng)企業(yè)失敗；此外，企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化發(fā)展之后，決策權(quán)力配置集中與該模式下更高的知識(shí)和決策能力要求相矛盾，也會(huì)促成企業(yè)失敗。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)增加權(quán)力等級(jí)和權(quán)力集聚度，降低決策參與度，促成企業(yè)決策權(quán)力配置集中，這種集中在企業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸后轉(zhuǎn)向非相關(guān)多元化的發(fā)展路徑時(shí)更加明顯。本研究從民企領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和決策低效失效這一內(nèi)部視角出發(fā)，分析民企失敗的原因，為其持續(xù)發(fā)展提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞民營(yíng)企業(yè) 企業(yè)失敗 家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo) 威權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 決策權(quán)力配置

楊軼清（通訊作者），浙商研究中心，浙江工商大學(xué)，副教授，碩士生導(dǎo)師。電子郵箱：zjyangyiqing@ foxmail.com。

葉燕華，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，博士研究生。

金楊華，浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。

本文受國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金“危機(jī)時(shí)期民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉的原因和對(duì)策研究”（12BGL043）、教育部人文社科重點(diǎn)研究基地現(xiàn)代商貿(mào)研究中心項(xiàng)目“危機(jī)后貿(mào)易外轉(zhuǎn)內(nèi)導(dǎo)向下的制造業(yè)服務(wù)化”（09JDSM21YB）資助。

近年來(lái)，特別是全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉現(xiàn)象多發(fā)，民營(yíng)企業(yè)如何持續(xù)發(fā)展成為必須面對(duì)的重要課題。以往研究主要從宏觀層面如企業(yè)生命周期、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等角度解釋民營(yíng)企業(yè)失敗的原因（Sikomwe et al.，2014；王大樹，2004；Holt，2013），這些理論為企業(yè)失敗找到了普適性的解釋。更為細(xì)致的研究成果主要從企業(yè)內(nèi)外部原因著手，如財(cái)務(wù)管理、家族制管理、人力資源管理、創(chuàng)新和戰(zhàn)略管理、公司治理、企業(yè)家等內(nèi)部原因（Maricica & Georgeta，2012；李穎等，2015；張建琦、汪凡，2003），制度環(huán)境、政治關(guān)系等外部原因（徐業(yè)坤等，2013），這些研究成果為民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了有益指導(dǎo)。但民營(yíng)企業(yè)失敗后追蹤調(diào)查和資料搜集的困難，使得對(duì)這些原因的機(jī)理研究相對(duì)較少。

民營(yíng)企業(yè)成敗與企業(yè)家決策管理息息相關(guān)（田偉，2007；Arasti et al.，2014）。民營(yíng)企業(yè)決策的顯著特點(diǎn)之一就是決策權(quán)力配置集中，而企業(yè)家家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與該特點(diǎn)緊密相關(guān)（Chiang，2012）。因此，本研究著重探討兩個(gè)問(wèn)題：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是如何促成決策權(quán)力配置集中并造成企業(yè)失敗的？一些企業(yè)在這種集中下走向失敗，而另一些企業(yè)仍然業(yè)績(jī)卓著，那么這一領(lǐng)導(dǎo)模式及其決策權(quán)配置方式與企業(yè)失敗之間是否存在一個(gè)邊界？

本研究以三家最終破產(chǎn)倒閉的典型浙江民營(yíng)企業(yè)為例，對(duì)民營(yíng)企業(yè)失敗原因中的企業(yè)家決策因素進(jìn)行深入分析。研究結(jié)果表明，民營(yíng)企業(yè)失敗與企業(yè)家決策密切相關(guān)，而家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中專權(quán)、威服、隱匿的差異造成不同形式的決策權(quán)配置最終走向集中，造成企業(yè)出現(xiàn)絕對(duì)服從、信息傳遞不暢、決策者盲目自信等后果，易于造成企業(yè)決策失效及企業(yè)失敗。此外，當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)向非相關(guān)多元化發(fā)展后，企業(yè)家決策權(quán)力配置集中增強(qiáng)了決策失敗的風(fēng)險(xiǎn)，更易造成企業(yè)失敗。

一、理論回顧與研究思路

（一）關(guān)于家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)及威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的研究

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)是指在一種人治的氛圍下，顯示出嚴(yán)明的紀(jì)律與威權(quán)、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式（Farh & Cheng，2000）。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)正是在中華傳統(tǒng)文化背景下領(lǐng)導(dǎo)方式的體現(xiàn)，主要包括威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)和德行領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)維度。根據(jù)研究?jī)?nèi)容及樊景立和鄭伯塤（2000）主張把家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中的某一維度單獨(dú)作為一個(gè)單維構(gòu)念進(jìn)行研究的思路，本研究將威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)這一更能代表家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)行為的維度進(jìn)行研究，因?yàn)槠涓荏w現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬間“上尊下卑”的關(guān)系（Pellegrini & Scandura，2008），以及華人社會(huì)關(guān)系中上下之間的權(quán)力距離（吳宗佑，2008）。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了“家”文化的作用，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，融合了家庭倫理規(guī)則，體現(xiàn)父親的威權(quán)，在儒家思想影響下體現(xiàn)了晚輩對(duì)長(zhǎng)輩的孝道。而這些角色扮演會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者將其泛化到真正的組織管理中，進(jìn)而使自身?yè)碛型?quán)，使下屬對(duì)自己忠誠(chéng)和順?lè)?/p>

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)階段眾多民營(yíng)企業(yè)中比較普遍的領(lǐng)導(dǎo)方式，但事實(shí)上，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在組織環(huán)境變化中的負(fù)面效應(yīng)也很明顯。威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)容易引發(fā)下屬的負(fù)面情緒，而負(fù)面情緒又會(huì)轉(zhuǎn)而降低下屬的組織認(rèn)同感和工作滿意度，誘發(fā)服從、畏懼、憤怒等心理反應(yīng)。具體而言，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的五個(gè)維度：專權(quán)、威服、隱匿、教誨、嚴(yán)峻等一般被分為兩類——起正向作用的主要是教誨和嚴(yán)峻的教導(dǎo)和幫助行為，而起負(fù)向作用的主要是以專權(quán)、威服、隱匿為主的獨(dú)裁行為。威服和專權(quán)會(huì)使下屬服從和順從，引起下屬心理緊張，并影響工作結(jié)果（Terry et al.，2010）；隱匿會(huì)造成下屬敬畏，使領(lǐng)導(dǎo)與下屬產(chǎn)生疏遠(yuǎn)，有損于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任和下屬的工作結(jié)果（Michelle et al.，2010）。因此，本研究選取威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中較為典型的專權(quán)、威服和隱匿三個(gè)子維度進(jìn)行分析。

（二）關(guān)于決策權(quán)力配置的研究

決策權(quán)在組織不同層級(jí)和不同單元之間的配置，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容之一（陳建安、胡蓓，2007）。現(xiàn)代組織，尤其是民營(yíng)企業(yè)中，決策權(quán)力配置與我國(guó)歷史文化環(huán)境緊密相關(guān)。我國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)中長(zhǎng)期存在的血緣宗族是父權(quán)家長(zhǎng)制?！案浮弊直旧沓H子關(guān)系外，還包含統(tǒng)治和權(quán)力的意思。父權(quán)在家族事務(wù)中擁有絕對(duì)決策權(quán)，家庭關(guān)系講求“孝悌”和“無(wú)違”，它強(qiáng)調(diào)了家庭中父親的威權(quán)和其他成員依照綱常倫理順從、服從、敬畏父親，是一種“縱向”的決策權(quán)力配置形式。民營(yíng)企業(yè)中企業(yè)家對(duì)決策權(quán)力配置的影響至關(guān)重要。當(dāng)決策權(quán)力配置集中時(shí)，易于產(chǎn)生高權(quán)力，根據(jù)權(quán)力控制理論，高權(quán)力會(huì)帶來(lái)更高的認(rèn)知閉合需要，更多的啟發(fā)式認(rèn)知和決策偏差，更低的理性思維水平（張依萌、王恩鵬，2013）。這種影響在企業(yè)成立初期可以發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)家才能的作用，但隨著企業(yè)發(fā)展存在一定的路徑依賴，不易改變，且在后期非相關(guān)多元化發(fā)展中決策權(quán)力配置集中與決策者自身能力不足的矛盾凸顯，易于產(chǎn)生決策偏差（賀小剛等，2011）。因此，這種決策權(quán)力配置形式在民營(yíng)企業(yè)中的作用變化值得進(jìn)一步研究。

（三）民營(yíng)企業(yè)失敗研究

本研究將進(jìn)入破產(chǎn)重組的企業(yè)定義為企業(yè)失敗，這符合廣義上企業(yè)失敗的定義，并利于企業(yè)后期事務(wù)處理中資料的搜集，可以實(shí)現(xiàn)多數(shù)據(jù)來(lái)源的三角驗(yàn)證。民營(yíng)企業(yè)失敗與企業(yè)家在缺乏科學(xué)決策意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和危機(jī)意識(shí)情況下進(jìn)行決策緊密相關(guān)（王子雄，2004）。當(dāng)企業(yè)家長(zhǎng)期處于個(gè)人決策的角色中時(shí)，下屬會(huì)形成對(duì)企業(yè)家的依賴性。這種依賴一方面會(huì)造成各部門主管都不愿意承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，推卸責(zé)任；另一方面，當(dāng)公司需要各部門主管獨(dú)擋一面、自主決策時(shí)，他們沒(méi)有能力進(jìn)行決策，因而，又加強(qiáng)了企業(yè)家對(duì)決策的獨(dú)斷專行，造成決策偏離和企業(yè)失敗。

（四）理論構(gòu)思與研究思路

多數(shù)民營(yíng)企業(yè)因其所有權(quán)、控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)三合一造成決策權(quán)力配置集中，而典型的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步穩(wěn)固了這一形式。民營(yíng)企業(yè)主對(duì)各項(xiàng)重大問(wèn)題的決策起著至關(guān)重要的作用，這些決策往往關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。因此，從企業(yè)家角度研究其對(duì)決策權(quán)力配置的影響具有重要意義。正如行為科學(xué)學(xué)派基于霍桑試驗(yàn)的研究成果表明，組織成員的行為與組織中權(quán)力的分配是互動(dòng)的。其中，非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威影響著正式組織中職權(quán)的產(chǎn)生和權(quán)力的分配。領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論指出，領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)決定了決策時(shí)使用職權(quán)的程度和留給下屬的自由度，組織中決策權(quán)力配置更多與領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式有關(guān)。此外，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)企業(yè)成敗具有重要作用（Levratto，2013），企業(yè)績(jī)效是企業(yè)成敗的重要因素，領(lǐng)導(dǎo)的有效性對(duì)企業(yè)績(jī)效具有重要意義。因此，探討威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置的影響以及如何造成民營(yíng)企業(yè)失敗具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的專權(quán)維度，在決策權(quán)力配置過(guò)程中體現(xiàn)為下屬對(duì)于上級(jí)決策的絕對(duì)服從；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的威服維度也會(huì)促成下級(jí)服從，但容易導(dǎo)致下屬在遭到斥責(zé)后選擇沉默，或者出現(xiàn)“陽(yáng)奉陰違”的情況；威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的隱匿維度在決策權(quán)力中將造成信息流通不暢及專業(yè)知識(shí)不足的困境，隱匿將使下級(jí)或其他決策成員產(chǎn)生敬畏心理，而這種心理極易造成決策者盲目自信。因而，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的這一系列負(fù)向維度，易造成決策權(quán)力趨于集中，進(jìn)而造成企業(yè)家盲目自信和過(guò)度依賴以往經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而導(dǎo)致決策失控，促成企業(yè)失敗。

此外，民營(yíng)企業(yè)初期的快速發(fā)展得益于企業(yè)家的個(gè)人能力，因而，威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置的集中促成決策失控與企業(yè)失敗的過(guò)程會(huì)受到企業(yè)所處領(lǐng)域及企業(yè)家能力的影響。根據(jù)認(rèn)知資源理論，企業(yè)家根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行相應(yīng)的決策，而當(dāng)企業(yè)家涉足其它非相關(guān)領(lǐng)域時(shí)，其專長(zhǎng)領(lǐng)域的能力已不再適用（Levratto，2013；Arasti et al.，2014），而威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置集中在這一情況下更易造成決策失控及企業(yè)失敗。

基于上述理論回顧，本研究提出以下構(gòu)思。首先，民營(yíng)企業(yè)失敗與企業(yè)家決策密切相關(guān)，而家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置產(chǎn)生重要影響。因此，本研究將探討具有負(fù)向效能的三個(gè)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)維度促成決策權(quán)力配置集中，進(jìn)而造成決策失控及企業(yè)失敗。其次，決策權(quán)力配置集中在導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)失敗的過(guò)程中受到非相關(guān)多元化的調(diào)節(jié)作用。如圖1研究構(gòu)思框架所示：

二、研究方法

家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式的普適性受到爭(zhēng)議，但一致的觀點(diǎn)是，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在華人組織中具有一定的情境特殊性，因而，適合采用案例研究法進(jìn)行研究，正如Eisenhardt（1989）指出，案例研究適于特定情境下的問(wèn)題研究一樣。此外，案例研究中多案例研究適合于揭示機(jī)理及發(fā)展過(guò)程（吳曉波等，2010），而且，通過(guò)重復(fù)、復(fù)制的法則進(jìn)行多案例研究，能夠較好地提高研究的外部效度（殷，2010）。因此，本文意在通過(guò)多案例研究探尋民營(yíng)企業(yè)失敗的內(nèi)部原因中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)及決策權(quán)力配置的作用，為后續(xù)的管理實(shí)踐提供借鑒。

（一）案例企業(yè)的選擇

本研究選取H集團(tuán)、J集團(tuán)和N集團(tuán)（本研究用字母代替集團(tuán)名稱）三家大型浙江民企作為案例研究對(duì)象。具體選擇標(biāo)準(zhǔn)包括：（1）遵循案例研究選擇的典型性要求。典型性案例能更鮮明地展示構(gòu)念之間的關(guān)系（葉國(guó)燦，2004）。許曉明和呂忠來(lái)（2002）指出，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)管理能力不像其他資源那樣容易增加，從而導(dǎo)致了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。本案例選擇的這三家浙江民營(yíng)企業(yè)均經(jīng)歷了高速發(fā)展后的擴(kuò)張期，其內(nèi)部問(wèn)題更加突出，在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗方面更具代表性。（2）遵從多案例研究的復(fù)制法則。多案例研究既可以是逐項(xiàng)復(fù)制，也可以是差別復(fù)制。本研究選取三家企業(yè)，各企業(yè)在家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容各有側(cè)重點(diǎn)，選擇具有一定差異的案例，從不同案例中得出結(jié)論并相互印證和補(bǔ)充，能提高結(jié)論的說(shuō)服力。（3）選取的行業(yè)限定在制造業(yè)或以制造業(yè)為主業(yè)，以減少外部變異性。（4）資料獲取的便利性和準(zhǔn)確性。本文作者長(zhǎng)期致力于民營(yíng)企業(yè)失敗問(wèn)題研究，對(duì)大量浙江民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了持續(xù)的觀察和研究，并積累了較多的研究成果。本文作者多年來(lái)以不同方式參與了3家企業(yè)的咨詢培訓(xùn)等相關(guān)服務(wù)，與企業(yè)主或股東有長(zhǎng)時(shí)期的直接聯(lián)系，為深入了解企業(yè)內(nèi)外部情況和收集研究所需的數(shù)據(jù)和素材提供了便利。三家案例企業(yè)的基本情況見如表1所示。

圖1　 研究構(gòu)思框架

（二）資料收集

本研究所使用資料的來(lái)源主要包括：（1）企業(yè)檔案資料，如企業(yè)總結(jié)、內(nèi)刊、公司檔案等；（2）深度訪談；（3）法院判決書；（4）會(huì)計(jì)審計(jì)資料；（5）從企業(yè)供應(yīng)商及客戶方面獲取的資料；（6）非正式信息獲取渠道，比如電子郵件、電話及觀察等。多層次多數(shù)據(jù)源的資料收集方法所形成的三角驗(yàn)證增強(qiáng)了研究結(jié)果的準(zhǔn)確性（Jick，1979）。其中，最重要的數(shù)據(jù)來(lái)源為半結(jié)構(gòu)化深度訪談。為了能獲取充分的信息資料，本文先后同3家公司的企業(yè)家、家族成員、部分員工等進(jìn)行了15次訪談，每次1小時(shí)以上，并對(duì)每次的訪談進(jìn)行錄音、整理，形成研究所需的素材。應(yīng)受訪者對(duì)保密性的要求，文章對(duì)整理的對(duì)話內(nèi)容不進(jìn)行具體展示，而將相應(yīng)的語(yǔ)句素材整合到案例解釋中進(jìn)行闡述。資料的具體收集路徑如表2所示。

表1　 案例企業(yè)基本情況

表2　 案例資料來(lái)源及收集方式

（三）構(gòu)念維度確定

具體的資料分析過(guò)程是：首先，分析每個(gè)案例威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的不同側(cè)重，進(jìn)行單案例的縱向研究，識(shí)別每個(gè)案例中企業(yè)家所特有的、顯著的領(lǐng)導(dǎo)方式；然后，進(jìn)行跨案例分析；最后，提出一個(gè)整體的理論框架。案例研究應(yīng)盡量尋找客觀數(shù)據(jù)對(duì)關(guān)鍵構(gòu)念進(jìn)行清晰和明確的測(cè)量，最大限度降低由于作者的主觀認(rèn)識(shí)造成的偏差（毛基業(yè)、蘇芳，2012）。通過(guò)資料收集、分析和概念化之間的不斷交疊，相關(guān)關(guān)系逐漸涌現(xiàn)，直到理論達(dá)到飽和程度為止。

根據(jù)本研究需要，本文對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的測(cè)量構(gòu)念包括威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中威服、專權(quán)、隱匿三項(xiàng)內(nèi)容。借鑒Cheng等人（2000）的量表擬定訪談提綱。對(duì)于決策權(quán)力配置，首先參照Carter和Cullen（1984）的觀點(diǎn)進(jìn)行訪談，然后，根據(jù)訪談資料進(jìn)行研究成員討論，一致認(rèn)定達(dá)到問(wèn)題分析所需信息飽和之后，才停止其他案例的添加。關(guān)于企業(yè)失敗，主要依據(jù)Pretorius（2009）提出的企業(yè)失敗定義：企業(yè)無(wú)法繼續(xù)保持所有權(quán)和控制權(quán)，股利不發(fā)放或減少發(fā)放、無(wú)力清償貸款或債務(wù)、受破產(chǎn)法保護(hù)、破產(chǎn)及清算進(jìn)行判定，主要以企業(yè)出現(xiàn)破產(chǎn)、重組情況為界判斷。

三、案例分析

（一）H集團(tuán)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)—權(quán)力—失敗路徑：專權(quán)模式

1.企業(yè)背景及案例描述

H集團(tuán)前身創(chuàng)辦于1983年，1998年正式成立。創(chuàng)始人夫婦分別持有集團(tuán)公司60%和40%的股份。2001年及2003年，H集團(tuán)兩次增資，創(chuàng)始人夫婦始終保持對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán)，成為典型的夫妻控股家族企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司出現(xiàn)基礎(chǔ)管理問(wèn)題，子公司考核和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制缺失逐漸顯現(xiàn)。但H集團(tuán)董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)做大規(guī)模，因此集團(tuán)管理層并不強(qiáng)烈地表達(dá)這些問(wèn)題，內(nèi)部管理和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量受到忽視，管理層出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對(duì)等。

2003年后，隨著通信電纜和造紙業(yè)利潤(rùn)趨薄，H集團(tuán)在規(guī)模和增長(zhǎng)速度上進(jìn)入瓶頸期，開始尋求轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)比較和篩選，該公司決定進(jìn)軍水泥業(yè)。2003年6月，在水泥行業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的H集團(tuán)通過(guò)資本運(yùn)作成為四川上市公司S公司的第一大股東（合計(jì)持股56.8%）。這次收購(gòu)由H集團(tuán)實(shí)際控制人直接掌控調(diào)度，其過(guò)程決策權(quán)力集聚度高。

因?yàn)樾袠I(yè)大環(huán)境向好等多種因素，H集團(tuán)入主S公司后獲取了豐厚的利潤(rùn)。這一成功激勵(lì)H創(chuàng)始人此后斥資近10億元連續(xù)進(jìn)行了水泥行業(yè)的多輪收購(gòu)和重組。2006年，H創(chuàng)始人決定舉債收購(gòu)Y水泥廠，該水泥廠擁有的陜西上市公司Q股份有限公司的國(guó)有股權(quán)。2007年下半年，在市場(chǎng)估值處于高位時(shí)與Q股份有限公司簽訂并購(gòu)協(xié)議，并按協(xié)議支付了第一筆收購(gòu)資金1.9億元，與此同時(shí)又以3.5億元價(jià)格收購(gòu)R水泥公司。至此，H的資金鏈進(jìn)入超負(fù)荷狀態(tài)。由于經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，國(guó)家相繼出臺(tái)了銀根全面緊縮的措施，H集團(tuán)陷入困境，運(yùn)營(yíng)舉步維艱。

為維持企業(yè)生存，H集團(tuán)創(chuàng)始人將全部精力投入到銀行融資和社會(huì)資金拆借上。2008年下半年，國(guó)際金融危機(jī)開始蔓延，H集團(tuán)下屬的通訊電纜、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)虧損，公司主業(yè)受困，迫使H集團(tuán)不得不調(diào)整做大水泥產(chǎn)業(yè)的愿景，出售在建項(xiàng)目。公司資金捉衿見肘，特別是支付收購(gòu)Q股份有限公司的股權(quán)款后，Y水泥廠未按約定及時(shí)將國(guó)有股權(quán)過(guò)戶至H集團(tuán)名下，致使H集團(tuán)巨額資金沉淀，進(jìn)退兩難。2009年，H集團(tuán)累計(jì)還款付息近10億元，導(dǎo)致資金鏈斷裂，債務(wù)危機(jī)全面爆發(fā)。2009年7月，H集團(tuán)進(jìn)入破產(chǎn)重整程序。

2.案例解釋

H集團(tuán)經(jīng)過(guò)20余年的發(fā)展，基于機(jī)會(huì)導(dǎo)向的發(fā)展路徑，使得主業(yè)逐步游離，最終在水泥行業(yè)的非理性擴(kuò)張導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金鏈斷裂。在這一發(fā)展過(guò)程中，H集團(tuán)的所有權(quán)和控制權(quán)集中于董事長(zhǎng)本人，公司其他管理層很難實(shí)質(zhì)性參與決策過(guò)程。H集團(tuán)董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)規(guī)模導(dǎo)向過(guò)程中，忽視了其他管理層反映的公司內(nèi)部管理問(wèn)題，在做出收購(gòu)決策后即分配給下屬執(zhí)行并促成下屬對(duì)這一決定順從，帶有強(qiáng)烈的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中專權(quán)的色彩。管理層及員工對(duì)董事長(zhǎng)的決定選擇順從，默認(rèn)資金拆借、人事任命、經(jīng)營(yíng)方式等公司大小事務(wù)方面所存在的問(wèn)題，加劇了集團(tuán)家族在決策中的絕對(duì)權(quán)力，促成權(quán)力集聚度高，參與度低的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)促成集團(tuán)內(nèi)部問(wèn)題不斷累積，為集團(tuán)后續(xù)發(fā)展埋下隱患。

H集團(tuán)董事長(zhǎng)憑借成功收購(gòu)上市公司四川金頂?shù)慕?jīng)驗(yàn)，堅(jiān)定外延式并購(gòu)擴(kuò)張模式，忽視非相關(guān)行業(yè)與原本主業(yè)產(chǎn)品及市場(chǎng)的差異性，投資強(qiáng)度遠(yuǎn)超企業(yè)所能承受的范圍。因而，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略加劇了決策權(quán)力配置集中與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者所需的知識(shí)結(jié)構(gòu)的矛盾，造成企業(yè)決策偏離及企業(yè)失敗。H集團(tuán)董事長(zhǎng)事后也坦承“自己在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)第一階段的成功之后，思想上出現(xiàn)自負(fù)驕傲的傾向，盲目做大、跨行擴(kuò)張、過(guò)度投資、無(wú)序發(fā)展，在公司重大決策上只憑個(gè)人的感覺(jué)判斷，最終造成了重大失誤”。因此，H集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的專權(quán)特點(diǎn)促成決策權(quán)力配置集中，限制了非相關(guān)多元化發(fā)展所需的知識(shí)能力的供給，更易促成決策偏離，加劇企業(yè)失敗，如圖2所示。

圖2　 H集團(tuán)專權(quán)模式

（二）J集團(tuán)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)——權(quán)力——失敗路徑：威服模式

1.企業(yè)背景及案例描述

J集團(tuán)前身創(chuàng)辦于1988年，公司發(fā)展過(guò)程中內(nèi)部家族成員較多，董事長(zhǎng)對(duì)家族成員的管理較為嚴(yán)格，其成員決策權(quán)極為有限，家族成員即便是個(gè)人生活如住房購(gòu)買決策等都要服從董事長(zhǎng)的統(tǒng)一安排。1992年開始，J集團(tuán)董事長(zhǎng)大舉購(gòu)入上海證交所首次發(fā)行的股票認(rèn)購(gòu)證賺取巨額利潤(rùn)；之后斥資連續(xù)拍得6家上海國(guó)營(yíng)集體商店；次年又投入巨資開創(chuàng)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)形象設(shè)計(jì)的先例。這三次決策均出現(xiàn)過(guò)家族成員異議，但最終在董事長(zhǎng)堅(jiān)持下，都取得很大成功。這一系列成功經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)化了集團(tuán)董事長(zhǎng)在管理層中的絕對(duì)威權(quán)，以至于后續(xù)發(fā)展中無(wú)論管理層是否做出決策，最終還是要事事請(qǐng)示董事長(zhǎng)最后決策，導(dǎo)致管理層逐漸自動(dòng)放棄決策權(quán)力。

1994年開始，J集團(tuán)先后涉足水電站、制藥廠、房地產(chǎn)、寫字樓、酒店餐飲業(yè)、食品機(jī)械、貿(mào)易、娛樂(lè)、文化傳播等產(chǎn)業(yè)。1998年決定改變家族式管理，J集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)公司內(nèi)部不勝任工作崗位的親戚進(jìn)行了降職、辭退、進(jìn)修等分流安排，意圖使家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。然而，事實(shí)上，雖然集團(tuán)從形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)框架，但無(wú)法約束董事長(zhǎng)的個(gè)人權(quán)威。2001年，J集團(tuán)董事長(zhǎng)攜3億元資金北上黑龍江，重組五大連池礦泉水集團(tuán)。事實(shí)上，礦泉水項(xiàng)目并沒(méi)有得到其他管理層的支持，他們?cè)偃赋鲰?xiàng)目投資過(guò)程中存在的問(wèn)題，然而得到的是嚴(yán)厲的斥責(zé)，導(dǎo)致管理層對(duì)一系列投資項(xiàng)目中存在的問(wèn)題不敢再提出質(zhì)疑。2002年，在內(nèi)外壓力下，集團(tuán)主業(yè)飲料食品面臨困境開始尋求轉(zhuǎn)型，董事長(zhǎng)決定進(jìn)入能源行業(yè)。2003年開始啟動(dòng)重油乳化技術(shù)研發(fā)，將集團(tuán)位于浙江海鹽的一個(gè)礦泉水廠改建為燃料研發(fā)工廠，先后投入數(shù)千萬(wàn)元資金。該項(xiàng)目始終未能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化大規(guī)模批量生產(chǎn)，成為壓垮公司的最后一根稻草。2006年J集團(tuán)董事長(zhǎng)因未履行法院判決生效的還款義務(wù)涉入法律案件中，至此，集團(tuán)公司資金鏈斷裂，并走向破產(chǎn)。

2.案例解釋

圖3　 J集團(tuán)威服模式

J集團(tuán)的早期決策如投資股票認(rèn)購(gòu)證、上海國(guó)有商店的收購(gòu)及形象設(shè)計(jì)等決策均由董事長(zhǎng)一人做出。在企業(yè)發(fā)展初期，在人力、物力資源有限的情況下，J集團(tuán)董事長(zhǎng)的個(gè)人專業(yè)知識(shí)和能力是企業(yè)的重要資源，其威服領(lǐng)導(dǎo)促使下屬服從其建議，多次成功決策，使管理層在決策過(guò)程中形成了對(duì)董事長(zhǎng)的依賴。在早期投資規(guī)模較小的項(xiàng)目失敗后，也沒(méi)有管理層提出質(zhì)疑。因此，J集團(tuán)的決策權(quán)力主要集中于董事長(zhǎng)手中，管理層參與度低。J集團(tuán)董事長(zhǎng)在決策過(guò)程中對(duì)管理層和下屬的不同意見往往予以嚴(yán)厲的否定，具有顯著的威服領(lǐng)導(dǎo)特點(diǎn)。致使管理層和下屬在三番五次提醒后失去諫言的信心，事實(shí)上，管理層對(duì)公司重大決策事項(xiàng)逐漸沉默和放棄，是造成后續(xù)決策失控的重要原因，促成企業(yè)失敗。

相比于其發(fā)家起步的飲料產(chǎn)業(yè)，重油乳化產(chǎn)業(yè)與之前行業(yè)相關(guān)度低，運(yùn)營(yíng)技能和專業(yè)知識(shí)要求差距大。在對(duì)乳化油項(xiàng)目的本質(zhì)特征認(rèn)識(shí)不清，對(duì)決策科學(xué)性缺乏論證的情況下，將大量資金投入到該非相關(guān)多元化領(lǐng)域。決策權(quán)力集中于董事長(zhǎng)一人，一旦出現(xiàn)決策偏離，難以監(jiān)控及糾正。因而，J集團(tuán)的決策權(quán)控制權(quán)集中導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)入非相關(guān)多元化后更易造成決策失控和企業(yè)失敗，如圖3所示。

（三）N集團(tuán)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)—權(quán)力—失敗路徑：隱匿模式

1.企業(yè)背景及案例描述

1997年，N集團(tuán)成立，一度成為國(guó)內(nèi)規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先的安防監(jiān)控公司之一。集團(tuán)董事長(zhǎng)的專業(yè)技術(shù)出身，使得對(duì)研發(fā)的熱情高于銷售，每年研發(fā)投入約5000萬(wàn)元，而市場(chǎng)營(yíng)銷投入?yún)s只有五分之一。2001年，N集團(tuán)銷售額近1億元，是行業(yè)龍頭企業(yè)，每年增長(zhǎng)率都能保持在30%以上。在日常管理中N集團(tuán)董事長(zhǎng)往往很少表露個(gè)人想法，下屬往往難以琢磨，因而，更加敬畏董事長(zhǎng)的專業(yè)能力，不敢對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略及管理等提出質(zhì)疑。

雖然從安防產(chǎn)品起家，但N集團(tuán)董事長(zhǎng)始終認(rèn)為安防產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景不明朗。因此，極力尋求新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并做大規(guī)模。他希望以多元化投資產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流，供給在激烈競(jìng)爭(zhēng)的科技行業(yè)投入更多的研發(fā)資金。此后N集團(tuán)董事長(zhǎng)在未經(jīng)董事會(huì)允許的情況下大量投資長(zhǎng)線項(xiàng)目。而當(dāng)其他董事會(huì)成員發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題后仍無(wú)法阻止其決策。

因?yàn)椴豢春冒卜喇a(chǎn)業(yè)前景，N集團(tuán)董事長(zhǎng)認(rèn)為儲(chǔ)備土地可以降解風(fēng)險(xiǎn)，增加公司固定資產(chǎn)，進(jìn)而增加融資能力。自2001年起連續(xù)在杭州和北京購(gòu)入土地和不動(dòng)產(chǎn)；2005年董事長(zhǎng)在沒(méi)有親自去云南實(shí)地考察的情況下，僅憑電價(jià)會(huì)漲的判斷就投資8000萬(wàn)元修建2萬(wàn)千瓦水電站，后因無(wú)法從當(dāng)?shù)刭J款、漏算地質(zhì)條件等原因?qū)е马?xiàng)目最終爛尾。2007年宏觀調(diào)控導(dǎo)致銀根緊縮，銀行加緊收貸。而此時(shí)大量的長(zhǎng)線投資項(xiàng)目需要巨量的資金投入，而此前蟄伏的安防產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)開始爆發(fā)性增長(zhǎng)，但N集團(tuán)因資金不足無(wú)法抓住機(jī)會(huì)，開始掉隊(duì)。求助于民間借貸成為N集團(tuán)破產(chǎn)的導(dǎo)火索，3.5億元本金的高利貸僅利息就高達(dá)2.4億元，直至資金鏈斷裂，走向破產(chǎn)重組。

2.案例解釋

N集團(tuán)在安防監(jiān)控行業(yè)早期高速成長(zhǎng)，成為行業(yè)龍頭企業(yè)。在這一階段，N集團(tuán)董事長(zhǎng)的個(gè)人專長(zhǎng)發(fā)揮了重要作用。但在后期發(fā)展中，N集團(tuán)董事長(zhǎng)在董事會(huì)其他成員不知情的情況下，私自決策投資重大項(xiàng)目，體現(xiàn)了其隱匿的特點(diǎn)。在董事會(huì)成員提醒其決策問(wèn)題后，依然固執(zhí)于房地產(chǎn)和水電站等非相關(guān)領(lǐng)域投資。可見，雖然公司股東結(jié)構(gòu)合理且股東實(shí)力強(qiáng)，有董事會(huì)等公司治理決策形式，但N集團(tuán)的決策權(quán)力配置主要集中在董事長(zhǎng)手中。董事長(zhǎng)對(duì)董事會(huì)的隱匿，在缺少準(zhǔn)確信息源的情況下，造成許多多元化投資項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行充分有效的論證，董事會(huì)成員參與決策失效。尤其在資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)期，N集團(tuán)董事長(zhǎng)未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，進(jìn)行的大量民間借貸直接導(dǎo)致了企業(yè)資金鏈斷裂和企業(yè)破產(chǎn)失敗。

在涉足房地產(chǎn)行業(yè)后，N集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)股東和董事會(huì)隱瞞了大量信息。比如向民間借貸大量私人資金，將安防主業(yè)的現(xiàn)金流挪用到房地產(chǎn)，甚至放棄主業(yè)等。房地產(chǎn)行業(yè)與原本的安防行業(yè)關(guān)聯(lián)度低，資本運(yùn)作及經(jīng)營(yíng)方式差異大，且投資規(guī)模大，董事長(zhǎng)個(gè)人決策受到諸多挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)行業(yè)是N集團(tuán)不熟悉的領(lǐng)域，董事長(zhǎng)在運(yùn)營(yíng)管理及資金流管理方面均受到極大的限制。如不具備將工業(yè)用地轉(zhuǎn)化為商業(yè)用地的營(yíng)運(yùn)能力，造成主業(yè)資金補(bǔ)充輔業(yè)的情況出現(xiàn)，因而加劇了失敗的進(jìn)程。因此，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略加劇了決策權(quán)力配置集中對(duì)企業(yè)失敗的作用關(guān)系。如圖4所示：

圖4　 N集團(tuán)隱匿模式

總結(jié)以上三個(gè)案例分析如下表表3所示，企業(yè)從高速成長(zhǎng)期再到非相關(guān)多元化發(fā)展和破產(chǎn)失敗，企業(yè)家的決策權(quán)力配置方式都受到威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響，且表現(xiàn)出決策權(quán)力配置的差異，進(jìn)而促成民營(yíng)企業(yè)失敗。而非相關(guān)多元化發(fā)展更是讓企業(yè)家能力無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需要，加強(qiáng)了這一作用關(guān)系。

四、研究結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

本研究以民營(yíng)企業(yè)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)和決策權(quán)力配置集中為前提，以3家知名典型浙江民企為研究對(duì)象，運(yùn)用多案例研究方法，探討了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)、決策權(quán)力配置集中對(duì)民營(yíng)企業(yè)失敗的作用機(jī)理，其中非相關(guān)多元化在決策權(quán)力配置集中和民營(yíng)企業(yè)失敗之間起調(diào)節(jié)作用。首先，本研究發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)中的專權(quán)、威服、隱匿會(huì)造成下屬順從、服從和敬畏，并且易造成企業(yè)家信息來(lái)源受限、下屬不敢提出反對(duì)意見、不敢堅(jiān)持自己的反對(duì)立場(chǎng)，進(jìn)而造成決策權(quán)力配置集中，造成決策偏離和企業(yè)失敗。其次，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行非相關(guān)多元化發(fā)展時(shí)，企業(yè)家的決策能力無(wú)法滿足發(fā)展需要，而決策權(quán)力配置集中進(jìn)一步加劇了這一矛盾。因此，在非相關(guān)多元化的情況下，決策權(quán)力配置集中更易導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)失敗。

表3　 民營(yíng)企業(yè)失敗案例分析總結(jié)

具體而言，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置集中的作用關(guān)系主要有以下幾方面。第一，核心決策者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大規(guī)模這一組織目標(biāo)，憑借以往經(jīng)驗(yàn)做出決策，具有專權(quán)的特點(diǎn)，易于促使下屬在決策核心面前不敢提出反對(duì)意見。第二，企業(yè)家對(duì)下屬的能力持輕視態(tài)度，表現(xiàn)出嚴(yán)重的威服傾向，習(xí)慣性舍棄下屬建議，造成了下屬放棄參與決策的意愿或不再堅(jiān)持自己的反對(duì)意見。因此，企業(yè)家個(gè)人決策決定了大小事務(wù)。第三，企業(yè)家擁有的私人信息，對(duì)信息來(lái)源的保密性要求促使企業(yè)家采用隱匿的方式，造成決策信息來(lái)源受限。因此，企業(yè)家雖然擁有董事會(huì)這一公司治理組織形式，但事實(shí)上仍是企業(yè)家一人決策。

因?yàn)槠髽I(yè)主業(yè)的飽和以及隨之而來(lái)的多元化特別是非相關(guān)多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)家決策能力提出了新的要求，非相關(guān)多元化領(lǐng)域是企業(yè)家個(gè)人專業(yè)知識(shí)和運(yùn)營(yíng)能力都匱乏的新領(lǐng)域，企業(yè)家要在這種情況下做到個(gè)人決策的高質(zhì)量極為困難。

上述案例中的企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸后選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略，均為在不熟悉領(lǐng)域進(jìn)行投資的非相關(guān)多元化。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，在不熟悉領(lǐng)域的投資需要長(zhǎng)時(shí)間積累，獲取專業(yè)知識(shí)及相關(guān)的運(yùn)作技能，而企業(yè)家在這方面的能力已經(jīng)不能滿足真實(shí)需要。決策權(quán)力配置的集中、企業(yè)家特點(diǎn)、及政府誘導(dǎo)等多方面原因致使企業(yè)家個(gè)人決策的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大，最終使得企業(yè)發(fā)展與企業(yè)家決策質(zhì)量緊密相連，一損俱損。

（二）研究討論

1.理論貢獻(xiàn)

本研究的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在以下方面。首先，對(duì)家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的效能研究進(jìn)行了檢驗(yàn)，認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的作用并不是絕對(duì)的，在初始階段該作用是正向的，到了企業(yè)突破發(fā)展瓶頸階段該作用則變?yōu)樨?fù)向，因此本研究豐富了以往家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的效能研究成果（Chiang，2012）。其次，本研究探討了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置集中的具體作用路徑，拓展了家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策權(quán)力配置的機(jī)理研究。最后，本研究對(duì)決策權(quán)力配置集中這一效能不一致的研究結(jié)論進(jìn)行了拓展（Carter & Cullen，1984），發(fā)現(xiàn)決策權(quán)力配置集中對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中的負(fù)向作用的邊界，即在非相關(guān)多元化發(fā)展中，決策權(quán)力配置集中不再適用。

2.實(shí)踐意義

首先，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要注意避免陷入家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的困境（吳宗佑，2008），尤其是消極作用較大的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展早期依賴于這一領(lǐng)導(dǎo)方式，因而存在沿用的慣性。因此，企業(yè)家在遭遇發(fā)展瓶頸時(shí)尤其要注意該領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。

其次，民營(yíng)企業(yè)選擇決策權(quán)力配置集中與否要注意企業(yè)家能力的匹配問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)家能力無(wú)法滿足企業(yè)非相關(guān)多元化發(fā)展要求時(shí)，企業(yè)家應(yīng)采取分權(quán)或授權(quán)的方式。非相關(guān)多元化程度為企業(yè)家決策權(quán)力配置的度的把握提供了一定的邊界指導(dǎo)。

最后，如何實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？本文研究結(jié)果的啟示是，民營(yíng)企業(yè)在遭遇發(fā)展瓶頸后要慎重考慮政府誘導(dǎo)、市場(chǎng)的虛假信息及跨行不熟悉領(lǐng)域投資。企業(yè)家能力有限，而對(duì)于外界環(huán)境的快速變化，企業(yè)家以往的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)未必能發(fā)揮作用，因此，企業(yè)家應(yīng)能清醒認(rèn)清自身的局限性。

3.存在不足及未來(lái)研究方向

本文的多案例研究雖然對(duì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展具有一定的貢獻(xiàn)，但還存在一定的局限性。首先，本研究對(duì)象是失敗的民營(yíng)企業(yè)，由于企業(yè)失敗后聯(lián)系企業(yè)家的困難，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者借鑒失敗經(jīng)驗(yàn)的研究較少，后續(xù)研究可以對(duì)民營(yíng)企業(yè)失敗經(jīng)歷對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行深入研究（Sikomwe et al.，2014）。其次，本研究對(duì)象中家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)峻維度并未涉及，未來(lái)研究可深入探討該維度對(duì)決策權(quán)力配置的影響。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Inefficient Distribution of Decision-making Power and Private Enterprise Failure
——Based on Three Major Case Studies of Private Enterprise Failures

Yang Yiqing, Ye Yanhua and Jin Yanghua
（Zhejiang Gongshang University; Zheshang Research Center, School of Business Administration; Zhejiang Gongshang University）

Abstract:Zheshang failures are increasing in recent years.Along with the changes of the macroeconomic situation, the failures will continue.In this paper, analyzing the failures of three typical Zheshang private enterprises, the results suggested that the prevalent leadership style of paternalistic leadership--authoritarian leadership contributed to the centralized distribution of decision-making power, then affected private enterprises’ failures; Moreover, when those private enterprises selected unrelated diversification strategy, those results would be strengthen.Because the need of wide spread knowledge and the higher decision-making ability was conflict with the original concentrated decision-making mode.Authoritarian leadership developed the power level and power concentration degree, then reduced the participation of decision-making and centralized decision-making power.This centralization encountered clearly after the enterprise select unrelated diversification strategy when they face bottlenecks.This research analyzed the reasons of Zheshang failures from the internal perspective of the Zheshang leadership style and the principle of decisionmaking.These results provided a useful guidance for the development of private enterprises.

Key Words:Private Enterprise; Business Failure; Paternalistic Leadership; Authoritarian Leadership; Decision-making Power Configuration