易昱燁

摘 要：2010年，中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)A+H股上市，標(biāo)志著國(guó)有銀行股份制改革基本完成，在固定資產(chǎn)投資、營(yíng)銷費(fèi)用控制、人員工資增長(zhǎng)方面賦予了管理層更多的自主權(quán)，一定程度上為國(guó)有商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造了條件。然而，股份制改革并不意味著企業(yè)績(jī)效的絕對(duì)性提高，基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理是今后國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)[1]。本文從國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，探索國(guó)有商業(yè)銀行直線條線和職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核問(wèn)題，認(rèn)為上述兩類部門(mén)（單位）及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核，應(yīng)區(qū)別使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為主導(dǎo)和360度反饋評(píng)價(jià)考核為主導(dǎo)的兩類績(jī)效考核方法。其中，對(duì)直線條線及其主要負(fù)責(zé)人應(yīng)使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為主導(dǎo)、360度反饋評(píng)價(jià)為輔助的考核方法，對(duì)職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人應(yīng)使用360度反饋評(píng)價(jià)為主導(dǎo)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為輔助的考核方法，這樣的考核架構(gòu)體系可以為國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供更為有效的激勵(lì)約束機(jī)制。

關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法；360度反饋評(píng)價(jià)法；平衡計(jì)分卡法

中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）14-0029-03

1 國(guó)有商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行一級(jí)法人體制[2]，總行為一級(jí)法人實(shí)體，各分行在總行授權(quán)下從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，總行、省分行、市分行、縣（區(qū)）支行層層授權(quán)，各級(jí)行長(zhǎng)自上而下層層任命，建立了一個(gè)總行垂直領(lǐng)導(dǎo)、一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一級(jí)、下級(jí)行長(zhǎng)對(duì)上級(jí)行長(zhǎng)負(fù)責(zé)的層級(jí)機(jī)構(gòu)[2][3]。總行、省分行、市分行為管理行，縣（區(qū)）支行為經(jīng)營(yíng)行，直接經(jīng)營(yíng)個(gè)人、公司、機(jī)構(gòu)客戶的存款、貸款、結(jié)算、理財(cái)?shù)雀黝愩y行業(yè)務(wù)。

各層的管理行都建立了職能部門(mén)，大體包括如下三類：以公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人業(yè)務(wù)部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部等為主體的業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)；以信貸審批部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、運(yùn)營(yíng)管理部、內(nèi)部審計(jì)部、法律事務(wù)部為主體的風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)；以行長(zhǎng)辦公室、人力資源部和財(cái)務(wù)管理部為代表的資源配置管理部門(mén)。

從組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行的主體結(jié)構(gòu)仍然為直線職能制[3][4]，具有直線條線和職能部門(mén)兩類部門(mén)（單位）。

直線條線方面，國(guó)有商業(yè)銀行形成了總行-省分行-市分行-縣支行的完整權(quán)力鏈條，各層級(jí)分支行都有以行長(zhǎng)為核心的直線經(jīng)理人，行長(zhǎng)對(duì)本級(jí)行的人、財(cái)、物有較為完整的控制權(quán)，在上級(jí)行的授權(quán)下自主經(jīng)營(yíng)，確保完成上級(jí)行下達(dá)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，并對(duì)本級(jí)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。

職能部門(mén)方面，各分支行都建立了職能部門(mén)，其中，業(yè)務(wù)管理部門(mén)為前臺(tái)部門(mén)，主要協(xié)助本級(jí)行長(zhǎng)對(duì)下級(jí)行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，如：下達(dá)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，按期對(duì)下級(jí)行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，制定相關(guān)的業(yè)務(wù)產(chǎn)品流程制度，為下級(jí)行提供相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、系統(tǒng)支持、業(yè)務(wù)咨詢等服務(wù)；風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)和資源保障部門(mén)為后臺(tái)部門(mén)，主要協(xié)助本級(jí)行長(zhǎng)進(jìn)行信貸審批和風(fēng)險(xiǎn)控制等工作，同時(shí)對(duì)全行的財(cái)務(wù)資源、人力資源等實(shí)施統(tǒng)一管理。

2 西方績(jī)效管理理論

績(jī)效是業(yè)績(jī)和效率的統(tǒng)稱，包括活動(dòng)結(jié)果的業(yè)績(jī)和活動(dòng)過(guò)程的效率兩層含義[1]。根據(jù)西方的績(jī)效管理理論，主要有4種績(jī)效管理方法：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度反饋評(píng)價(jià)法和平衡計(jì)分卡法[1][5][6]。從考核的對(duì)象來(lái)看，主要有基于責(zé)任結(jié)果的考核和基于關(guān)鍵過(guò)程行為的考核；從考核手段來(lái)看，主要包括客觀定量為主的考核和主觀定性為主的評(píng)價(jià)，前者如目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，后者如360度反饋評(píng)價(jià)法[5]。各種方法不是獨(dú)立存在和相互對(duì)立的，往往可以交互使用，相互借鑒，取長(zhǎng)補(bǔ)短[5]。

結(jié)合本文的需要，本文重點(diǎn)梳理回顧了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度反饋評(píng)價(jià)法和平衡計(jì)分卡法各自的特點(diǎn)。

2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI法）

KPI法是對(duì)衡量企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素進(jìn)行提煉歸納，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)和量化指標(biāo)的有效工具，是績(jī)效管理的基礎(chǔ)[6]。根據(jù)企業(yè)使命和愿景確定公司的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域制定KPI，根據(jù)每一層級(jí)KPI制定下一層級(jí)KPI[6]，將公司戰(zhàn)略層層分解、落實(shí)。實(shí)施KPI法考核的一個(gè)重要基礎(chǔ)是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要遵循SMART原則，S代表具體化，指績(jī)效指標(biāo)要切中工作目標(biāo)；M代表可度量，指衡量這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)；R代表現(xiàn)實(shí)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表時(shí)限性，指明確了完成績(jī)效指標(biāo)的期限[1][5][6]。

在遵循SMART原則設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可能導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)中庸，考核目標(biāo)偏離和考核周期過(guò)短等問(wèn)題[6]，突出表現(xiàn)在上級(jí)向下級(jí)分解KPI指標(biāo)時(shí)，往往出現(xiàn)考核指標(biāo)越分越細(xì)、指標(biāo)任務(wù)值層層加碼的情形，下級(jí)在KPI考核指揮下開(kāi)展工作時(shí)，往往容易出現(xiàn)唯考核指標(biāo)導(dǎo)向、片面注重短期業(yè)績(jī)的情形。KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)要求很高[5]。尤其是一些職能型的部門(mén)和崗位，它產(chǎn)出績(jī)效的周期較長(zhǎng)，用KPI指標(biāo)很難對(duì)它進(jìn)行考核[5]。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、特定期限的指標(biāo)、可量化的顯性指標(biāo)，忽視對(duì)績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素、關(guān)鍵過(guò)程的關(guān)注，忽視了長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程的平衡，容易產(chǎn)生片面的短期行為。

2.2 360度反饋評(píng)價(jià)法

360度反饋評(píng)價(jià)法是向上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶等收集信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行全面的綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋[6][7]。360度反饋評(píng)價(jià)法不受具體指標(biāo)限制，是對(duì)評(píng)價(jià)客體為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)所實(shí)施特定行為的綜合評(píng)價(jià)。由于信息來(lái)源多樣化、多視角，保證了評(píng)價(jià)的全面性、準(zhǔn)確性。360度反饋評(píng)價(jià)法把組織成員的工作行為與實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行為結(jié)合在一起，培養(yǎng)組織成員形成組織所期望的工作行為[7]。為了客觀公正地評(píng)價(jià)考評(píng)對(duì)象是否實(shí)施了達(dá)成企業(yè)績(jī)效所需要的特定工作行為，運(yùn)用360度反饋評(píng)價(jià)法進(jìn)行考核時(shí)，選擇好考評(píng)主體至關(guān)重要，要根據(jù)最近相關(guān)原則、有機(jī)結(jié)合原則和經(jīng)濟(jì)可行原則合理選擇考評(píng)主體，力爭(zhēng)以最小的成本實(shí)現(xiàn)對(duì)考評(píng)對(duì)象客觀公正的評(píng)價(jià)[6]。

2.3 平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡法將企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)劃分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程、客戶滿意、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面，綜合運(yùn)用定量考核和定性考核、結(jié)果考核和過(guò)程考核，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過(guò)程的平衡，是企業(yè)高層把握全局和發(fā)展方向的一種戰(zhàn)略管理工具[1][6]。但平衡計(jì)分卡實(shí)施成本較大，分解指標(biāo)和準(zhǔn)確度量指標(biāo)的難度大，且不適用于考核個(gè)人[6]。

3 基于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核探索

3.1 國(guó)有商業(yè)銀行直線條線及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核

國(guó)有商業(yè)銀行的直線條線表現(xiàn)為總行、省分行、市分行、縣（區(qū)）支行各級(jí)行，直線條線負(fù)責(zé)人表現(xiàn)為各級(jí)行行長(zhǎng)。各行面對(duì)本轄區(qū)的客戶，在上級(jí)行的授權(quán)范圍內(nèi)自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，行長(zhǎng)對(duì)本行的人事、財(cái)物有較完整的控制權(quán)，對(duì)本行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。

商業(yè)銀行總行根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、使命和愿景確定關(guān)鍵成果領(lǐng)域，對(duì)每個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域制定KPI，并層層分解落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。總體來(lái)看，商業(yè)銀行的關(guān)鍵成果領(lǐng)域由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)控制組成。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可用效益類指標(biāo)和業(yè)務(wù)類指標(biāo)來(lái)度量，效益類指標(biāo)主要包括存貸凈利差（NIM）、撥備后利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率等；業(yè)務(wù)類指標(biāo)主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、貴賓客戶新增數(shù)等。風(fēng)險(xiǎn)控制主要包括信貸資產(chǎn)不良率等信用風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)案件的情況等。

以上指標(biāo)從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)領(lǐng)域概括了商業(yè)銀行的績(jī)效成果，商業(yè)銀行按照SMART的原則對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)置，形成具體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，運(yùn)用KPI法進(jìn)行層層考核，構(gòu)成了商業(yè)銀行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不一定都是容易直接度量的，包括業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)、客戶基礎(chǔ)建設(shè)、人員隊(duì)伍建設(shè)、內(nèi)部基礎(chǔ)管理、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制等都具有系統(tǒng)性、綜合性、潛在性的特點(diǎn)，不容易明確KPI指標(biāo)，難以對(duì)這些績(jī)效進(jìn)行可靠的度量。運(yùn)用KPI指標(biāo)按期進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致各級(jí)行長(zhǎng)主要關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，產(chǎn)生諸如“沖時(shí)點(diǎn)”等短期業(yè)績(jī)行為。各級(jí)行分解KPI指標(biāo)，指標(biāo)越分越細(xì)，指標(biāo)值層層加碼，將會(huì)導(dǎo)致基層行不堪重負(fù)，甚至引起商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)生態(tài)惡化。

基于商業(yè)銀行的行業(yè)特征及KPI法的局限性，對(duì)各級(jí)行及主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，可運(yùn)用360度反饋評(píng)價(jià)法來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)。360度反饋評(píng)價(jià)法的評(píng)價(jià)主體可以選擇上級(jí)行長(zhǎng)、上級(jí)行職能部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人以及下級(jí)行長(zhǎng)。上級(jí)行長(zhǎng)和上級(jí)職能部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人主要考察該行行長(zhǎng)的業(yè)績(jī)觀是否存在偏差，是否片面強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)指標(biāo)而忽視對(duì)該行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，是否片面強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)營(yíng)銷而忽視對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控。下級(jí)行長(zhǎng)主要評(píng)價(jià)該行行長(zhǎng)下達(dá)任務(wù)時(shí)是否層層加碼，是否為基層行的業(yè)務(wù)營(yíng)銷提供支持支撐。通過(guò)恰當(dāng)選擇評(píng)價(jià)主體，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)，可以一定程度上糾正考核對(duì)象的不當(dāng)行為，彌補(bǔ)KPI考核法的不足。

觀點(diǎn)一：國(guó)有商業(yè)銀行的直線條線及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核要以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法考核為主導(dǎo)，以360度反饋評(píng)價(jià)法為輔助調(diào)節(jié)。

3.2 管理行職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核

商業(yè)銀行的各級(jí)管理行都建立了職能部門(mén)，大體包括業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)、資源管理部門(mén)。職能部門(mén)的主要工作職責(zé)是協(xié)助本級(jí)行長(zhǎng)對(duì)全行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，協(xié)助進(jìn)行信貸審批和風(fēng)險(xiǎn)控制，協(xié)助本級(jí)行長(zhǎng)對(duì)全行的財(cái)務(wù)資源、人力資源等實(shí)施管理等。職能部門(mén)的工作不直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)，不容易直接度量工作成果，對(duì)部門(mén)及其負(fù)責(zé)人應(yīng)主要考核履職過(guò)程和履職行為，可以用360度反饋評(píng)價(jià)法為主的考核方式，評(píng)價(jià)主體可以包括本級(jí)行行長(zhǎng)、下級(jí)行行長(zhǎng)及本級(jí)行職能部門(mén)主要負(fù)責(zé)人等。

對(duì)不同類型的職能部門(mén)，上述評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)角度和評(píng)價(jià)權(quán)重有所不同。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)和其主要負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，本級(jí)行長(zhǎng)主要側(cè)重評(píng)價(jià)其是否貫徹落實(shí)全行的發(fā)展戰(zhàn)略，包括制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品操作制度和管理辦法、制定考核方案、分配任務(wù)指標(biāo)、定期組織對(duì)下級(jí)行進(jìn)行考核等；下級(jí)行長(zhǎng)主要側(cè)重評(píng)價(jià)其制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度和管理辦法是否具有操作性，制定考核方案時(shí)是否公平合理的分配任務(wù)指標(biāo)，是否對(duì)下級(jí)行提供人員培訓(xùn)、績(jī)效輔導(dǎo)，是否積極響應(yīng)下級(jí)行反映的客戶業(yè)務(wù)需求，是否主動(dòng)為下級(jí)行的業(yè)務(wù)營(yíng)銷提供技術(shù)支持。業(yè)務(wù)發(fā)展類部門(mén)的中心職責(zé)是協(xié)助行長(zhǎng)管理全行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，確保全行完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)，如：通過(guò)向下級(jí)行公平合理的分配任務(wù)指標(biāo)，確保下級(jí)行的經(jīng)營(yíng)壓力與發(fā)展?jié)摿ο嗥ヅ?，從而有利于下?jí)行更好的完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，最終有利于全行完成總體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)；通過(guò)制定全行統(tǒng)一的切合客戶和基層行實(shí)際的業(yè)務(wù)制度和管理辦法，為下級(jí)行業(yè)務(wù)營(yíng)銷提供有力的產(chǎn)品支撐；通過(guò)響應(yīng)下級(jí)行反映的客戶業(yè)務(wù)需求，為下級(jí)行提供人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、技術(shù)支持等服務(wù)，促進(jìn)下級(jí)行更好的完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

總的來(lái)看，在對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展類部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行360度反饋評(píng)價(jià)時(shí)，賦予下級(jí)行行長(zhǎng)更多的評(píng)價(jià)權(quán)重，能夠更好的衡量其履職情況。

對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制類部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，本級(jí)行長(zhǎng)主要側(cè)重評(píng)價(jià)其是否堅(jiān)持原則貫徹執(zhí)行制度，能否在信貸審批、風(fēng)險(xiǎn)排查方面維護(hù)銀行管理制度的權(quán)威。下級(jí)行長(zhǎng)主要側(cè)重評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制類部門(mén)在執(zhí)行制度、履行工作職責(zé)時(shí)是否公正公允，能否科學(xué)合理的解釋制度，以便在遵守制度需要和滿足基層行業(yè)務(wù)發(fā)展需要之間取得平衡。風(fēng)險(xiǎn)控制類部門(mén)的主要職責(zé)是協(xié)助行長(zhǎng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的工作，通過(guò)業(yè)務(wù)審批和合規(guī)審計(jì)等方式，確保業(yè)務(wù)發(fā)展符合管理制度的要求，以此降低業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)（注：銀行的運(yùn)作不像制造企業(yè)生產(chǎn)，制造業(yè)可以通過(guò)質(zhì)監(jiān)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，銀行則通過(guò)制定并執(zhí)行一系列的規(guī)章制度來(lái)控制業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，確保業(yè)務(wù)合規(guī)經(jīng)營(yíng)是銀行控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段）。在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制類部門(mén)進(jìn)行360度評(píng)價(jià)時(shí)，賦予本級(jí)行長(zhǎng)更大的評(píng)價(jià)權(quán)重，能夠更好的衡量風(fēng)險(xiǎn)控制類部門(mén)的履職情況。

國(guó)有商業(yè)銀行管理實(shí)務(wù)中，行長(zhǎng)往往將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)分解給業(yè)務(wù)發(fā)展類職能部門(mén)，由業(yè)務(wù)發(fā)展類職能部門(mén)按部門(mén)條線確定本條線下級(jí)行的KPI指標(biāo)，本級(jí)行長(zhǎng)運(yùn)用KPI指標(biāo)考核業(yè)務(wù)發(fā)展類職能部門(mén)。該種考核方式一定程度上緩解了本級(jí)行長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壓力，有多個(gè)發(fā)展類部門(mén)負(fù)責(zé)督促下級(jí)行完成各自條線的KPI指標(biāo)，從而有利于全行完成整體KPI指標(biāo)。

但以KPI為主來(lái)考核發(fā)展類職能部門(mén)，存在著諸多弊端。

首先，使用KPI指標(biāo)考核業(yè)務(wù)發(fā)展類職能部門(mén)，容易導(dǎo)致部門(mén)銀行現(xiàn)象產(chǎn)生，各個(gè)部門(mén)都集中關(guān)注本部門(mén)的一些具體指標(biāo)，忽視部門(mén)之間的協(xié)同和全行整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致本部門(mén)應(yīng)該履行的一些基礎(chǔ)性的部門(mén)職責(zé)沒(méi)有充分履行。

其次，業(yè)務(wù)發(fā)展類職能部門(mén)不掌握全行的人、財(cái)、物資源，不直接面對(duì)客戶經(jīng)營(yíng)，工作完全依賴下級(jí)行的經(jīng)營(yíng)成果，缺少完成KPI指標(biāo)的有效抓手，影響了部門(mén)工作履職的積極性。有時(shí)候本部門(mén)沒(méi)有積極履職，但下級(jí)行完成本條線的業(yè)務(wù)指標(biāo)較好時(shí)，本部門(mén)也可以獲得較好的績(jī)效結(jié)果；有時(shí)候本部門(mén)積極履職，但下級(jí)行未完成本條線的業(yè)務(wù)指標(biāo)時(shí)，本部門(mén)也不能獲得較好的績(jī)效考核結(jié)果。

再次，為了確保完成部門(mén)工作指標(biāo)，各部門(mén)會(huì)從部門(mén)利益出發(fā)采取一些策略行動(dòng)，導(dǎo)致全行經(jīng)營(yíng)生態(tài)惡化。例如，在向下級(jí)行下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，各部門(mén)會(huì)突出本部門(mén)工作的重要性，爭(zhēng)奪本部門(mén)指標(biāo)在下級(jí)行工作任務(wù)中所占的權(quán)重；在向下級(jí)行下達(dá)本部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)時(shí)，部門(mén)往往傾向于加碼增加任務(wù)值；各部門(mén)都到下級(jí)行進(jìn)行工作督導(dǎo)，直接指揮下級(jí)行對(duì)口職能部門(mén)的工作，影響下級(jí)銀行行長(zhǎng)的自主經(jīng)營(yíng)決策。

實(shí)際上，本級(jí)行行長(zhǎng)向下級(jí)行長(zhǎng)下達(dá)KPI指標(biāo)，并以KPI指標(biāo)為主導(dǎo)的方式進(jìn)行績(jī)效考核，下級(jí)行行長(zhǎng)有足夠的動(dòng)力確保完成下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，下級(jí)行行長(zhǎng)掌握著較完整的人、財(cái)、物資源，直接面對(duì)客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，有能力實(shí)施行動(dòng)確保完成任務(wù)指標(biāo)。作為本級(jí)行發(fā)展類職能部門(mén)，更重要的職責(zé)是為下級(jí)行的經(jīng)營(yíng)決策提供支持保障。

觀點(diǎn)二：國(guó)有商業(yè)銀行的職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核要以360度反饋評(píng)價(jià)法為主導(dǎo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為輔助

其中，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展類職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的反饋評(píng)價(jià)，應(yīng)適當(dāng)擴(kuò)大下級(jí)行長(zhǎng)的評(píng)價(jià)權(quán)重；對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制類職能部門(mén)的反饋評(píng)價(jià)，應(yīng)適當(dāng)擴(kuò)大本級(jí)行長(zhǎng)的評(píng)價(jià)權(quán)重。

4 結(jié) 語(yǔ)

本文在考察國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)特征的基礎(chǔ)上，借鑒西方績(jī)效管理理論，探索了我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行直線條線和職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核方法。研究表明：對(duì)直線條線及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核應(yīng)以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為主，360度反饋評(píng)價(jià)法為輔；對(duì)職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核要以360度反饋評(píng)價(jià)法為主，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為輔。其中，對(duì)業(yè)務(wù)管理類職能部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的反饋評(píng)價(jià)，應(yīng)適當(dāng)擴(kuò)大下級(jí)行長(zhǎng)的評(píng)價(jià)權(quán)重；對(duì)銀行合規(guī)類職能部門(mén)、資源管理類部門(mén)及其主要負(fù)責(zé)人的反饋評(píng)價(jià)，應(yīng)適當(dāng)擴(kuò)大本級(jí)行長(zhǎng)的評(píng)價(jià)權(quán)重。因直線職能制是我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)比較普遍的組織結(jié)構(gòu)，基于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的角度考察企業(yè)績(jī)效管理的結(jié)論可以為其他國(guó)有企業(yè)改革提供借鑒。

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