劉步塵

在最關(guān)鍵的“放權(quán)”這一點上，如果你沒做到，海爾模式你就學(xué)不會。

近期，海爾官方發(fā)布的報道透露：2015年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額1887億元，同比下降6%；實現(xiàn)利潤180億元，同比增長20%。放在形勢嚴(yán)峻的2015年背景之下看，這個成績還是很不錯的。不過，圍繞海爾變革的疑問還有很多，有人直言：“海爾模式根本學(xué)不了！”于是問題來了：如果一個模式不能被更多企業(yè)復(fù)制使用，那么這個模式的社會價值怎么體現(xiàn)出來？

敢于讓渡權(quán)力，是復(fù)制海爾模式的前提

據(jù)說，在海爾創(chuàng)牌大樓，每天都能看到各種各樣前來參觀的人，有專家學(xué)者，更有EMBA總裁班學(xué)員、企業(yè)家，他們來到海爾只有一個目的：學(xué)習(xí)、觀摩海爾管理模式。

有趣的是，專家回去后寫成了商學(xué)院教案，而大多數(shù)參觀者在一番唏噓感嘆之后不了了之。

海爾的解釋是，在最關(guān)鍵的“放權(quán)”這一點，你沒做到。如果說敢于并舍得讓渡權(quán)力是海爾模式創(chuàng)新的前提，則意味著海爾模式很難在中國推廣。須知在中國，最難讓人放下的就是權(quán)力——從上到下，從企業(yè)到社會，無不如此。

海爾模式只能這樣待在曲高和寡的殿堂之上嗎？海爾模式的價值究竟在哪里？

為什么一個企業(yè)一旦成長為大公司就失去了原有的靈動性與創(chuàng)造力？這是很多大企業(yè)都在苦苦思索的問題。

倫敦商學(xué)院教授加里·哈默說，“如何讓大企業(yè)變得更有激情、更有創(chuàng)造力，適應(yīng)性更強(qiáng)，這不是某個企業(yè)的問題，這是一個全球性問題?！?/p>

海爾模式變革，其出發(fā)點就是要為海爾這樣巨無霸型企業(yè)尋找到一條終極生路，從模式端徹底解決困擾大企業(yè)生存的病癥。在張瑞敏的邏輯里，基于“人單合一”的模式變革，是解決一切“大企業(yè)病”的終極方案。

拆分，就意味著獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。于是有人提出一個問題：如果我自己能做得很好，我為什么要把自己的公司放在海爾的平臺上呢？這的確是個問題。

但仔細(xì)研究海爾管理模式，會發(fā)現(xiàn)一個顯著特點：在新模式之下，企業(yè)即“平臺”經(jīng)營管理成本大幅降低了，但是這部分成本并沒有消失，而是轉(zhuǎn)移到了小微公司層面，筆者稱之為“成本轉(zhuǎn)移”或“風(fēng)險下移”。當(dāng)然，成本轉(zhuǎn)移的同時激發(fā)了小微公司的內(nèi)在驅(qū)動力。

為何海爾模式在西方“叫好不叫座”？

這么看來，海爾管理模式變革和當(dāng)年小崗村發(fā)起的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”十分相似。小崗村因此而被寫入中國現(xiàn)代史，海爾也會因此而被寫入世界管理史嗎？

但是，并非每一個人都適合創(chuàng)業(yè)。這是海爾式變革伴隨人員大量流失的原因。2013年、2014年，海爾集團(tuán)連續(xù)出現(xiàn)大量減員——這未必不是海爾希望看到的，變革就是一個瘦身的過程。因為多數(shù)管理者“戀棧”的原因，海爾模式很難在國內(nèi)推行。因此，到海爾參觀者眾，但像海爾這么大力度推行變革的企業(yè)至今找不到第二個。

那么在國際上呢？實施海爾式變革，必須首先打碎傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)，拆分成許多小微公司，將公司發(fā)工資變成“用戶付薪”，必然伴隨著大量人員流失。可以想象，在工會組織強(qiáng)大的西方企業(yè)，海爾式變革一開始就將遭遇工會組織的頑強(qiáng)抵制，尤其在那些高福利國家。

事實的確如此。張瑞敏說，他接觸到的許多美國大企業(yè)的老板對他說，你這個方法是不錯，但是我們現(xiàn)在很難改變。為什么呢？第一，受到華爾街方面的壓力，對華爾街有利潤的承諾必須實現(xiàn)；第二，將企業(yè)解構(gòu)之后，幾十萬人怎么辦？這是一個非常棘手的問題。美國企業(yè)家擔(dān)心的第二個問題，正是來源于工會組織乃至地方政府的壓力。

所以，這一切問題沒有找到答案之前，海爾變革仍在路上，而不是已經(jīng)到達(dá)終點。