吳國斌

摘要：文章通過實例分析，指出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有做好成本管理控制，才能有效降低風(fēng)險，實現(xiàn)利潤目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：成本控制；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674—3024（2016）05—33—02

前言

近年隨著房地產(chǎn)銷售的利潤率的逐年降低，項目開發(fā)面臨更大的風(fēng)險。

應(yīng)對風(fēng)險，大型開發(fā)企業(yè)往往有較大的周旋余地，有較多降低成本的手段。比如通過建立規(guī)模采購壓縮采購成本、通過收購合作經(jīng)營縮短開發(fā)時間、通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)風(fēng)險分?jǐn)?，甚至通過各種金融手段，以融資、集資、保險等方式降低資金成本。相對的，更多中小企業(yè)由于缺乏上述的手段和工具，往往只能通過價格戰(zhàn)擠占競爭對手的生存空間，擴大自身市場占有率而求發(fā)展。正是以上原因，成本管理變得越來越重要。

成本管理從時間上可以劃分為：策劃階段的成本管理；施工前階段的成本管理；施工階段的成本管理；使用階段的成本管理。

1策劃階段的成本管理

因為房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、不可遇見因素眾多，評價項目的可行性，主要看項目在理論上是否有足夠的利潤率，足夠的利潤率表示足夠的抗風(fēng)險能力。策劃階段的成本管理主要指“成本人員根據(jù)已有的方案或總體規(guī)劃，通過編制全面、客觀的成本估算并進行經(jīng)濟性分析及提供反饋意見。”

全面、客觀的成本估算，在項目決策階段就預(yù)估項目的一系列潛在風(fēng)險，可以有效地對項目進行風(fēng)險控制。但目前不少開發(fā)企業(yè)這方面存在不足——主要表現(xiàn)為成本估算粗疏和漏項，更有部分開發(fā)企業(yè)在無任何的成本估算的情況項目就匆匆上馬。在市場環(huán)境相對不景氣的現(xiàn)在，以上的不足為后期的成本管理帶來了莫大的難度。

案例：“文昌東環(huán)世紀(jì)豪園項目”

該項目位于海南文昌縣，為兩企業(yè)合作開發(fā)項目。其中一企業(yè)負(fù)責(zé)土地提供（含一切的土地費用），另一企業(yè)負(fù)責(zé)土地以外的所有支出（前期、施工、銷售等一切費用），項目稅金、利潤按35%（土地提供方）、65%（開發(fā)方）比例分?jǐn)偂?/p>

合作開發(fā)合同于2012年簽訂，2013年初，開發(fā)企業(yè)根據(jù)合同規(guī)定，支付3000萬作為開發(fā)保證金，開發(fā)保證金在銷售金額中扣除。2015年初，項目進入總體規(guī)劃階段，成本管理人員開始介入。

該案例在成本管理存在的諸多的不足。

（1）開發(fā)方原來主要從事藥品銷售，對房地產(chǎn)成本管理并不熟悉。開發(fā)方在簽訂合作協(xié)議前，并未聘用成本管理人員，因而亦未進行可行性分析。而根據(jù)當(dāng)時開發(fā)方手頭的數(shù)據(jù)及資料（當(dāng)時的土地面積、批復(fù)的土地容積率及策劃初定的產(chǎn)品特性），初步可行性分析是具備條件的。在未自行編制初步投資估算，又未審核土地方提供的投資估算（事后，開發(fā)方的成本人員復(fù)查了當(dāng)時土地方提供的成本分析，發(fā)現(xiàn)錯項、漏項較多，有故意大幅度忽略開發(fā)方實際成本、騙取合作的嫌疑），開發(fā)方遂與土地提供方簽訂了合作協(xié)議實為不妥。

（2）對開發(fā)方而言，過早支付了作為開發(fā)保證金的3000萬，而又過晚開展總體規(guī)劃（2015年中），損失的時間造成開發(fā)保證金利息的損失是巨大的。

（3）項目進入總體規(guī)劃階段，成本人員編制投資估算后，發(fā)現(xiàn)規(guī)劃存在一系列問題，項目預(yù)期總體利潤率為一7%，對修改總體規(guī)劃，成本人員提出了一系列建議：

開發(fā)方對原總體規(guī)劃進行修改，修改后項目預(yù)期利潤率調(diào)整為4%。由于市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，像過往一樣繼續(xù)愿景房價持續(xù)上漲并不現(xiàn)實，4%利潤率不足抵抗開發(fā)潛在風(fēng)險，項目再一次被擱置。在這案例中，開發(fā)方損失資金超過3700萬（其中開發(fā)保證金及其利息超過3500萬）。

可見，項目最初階段的成本管理卻極大的影響著項目最終的利潤率。隨著市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變以及項目開發(fā)的利潤率的走低，市場對開發(fā)企業(yè)對項目的選址、方案等提出了更高的要求。

2施工前階段的成本管理

施工前階段的成本管理，主要內(nèi)容及意義：

（1）供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建立

建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的最終目的是最大限度節(jié)省企業(yè)間的溝通成本，使節(jié)省的溝通成本直接或間接轉(zhuǎn)化為項目利潤。比如更有競爭力的價格、付款條件或更短的工期等。

健全的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)里面各方面的供應(yīng)商不應(yīng)該是唯一的、不變的。

一定數(shù)量可互相替代的供應(yīng)商，能為甲方帶來更大的選擇余地與議價空間。在與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系的同時通過打分制、淘汰制及適度的競爭，對網(wǎng)絡(luò)里的供應(yīng)商進行汰弱留強。

（2）供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商主要通過項目考察、招標(biāo)、議價等方式，在經(jīng)濟性及技術(shù)性上綜合選擇。

近一年人工費、材料費上漲勢頭已經(jīng)得到遏制，而部分材料（鋼材、不銹鋼、銅、汽油、柴油）更是連續(xù)2年出現(xiàn)大幅下跌。這種環(huán)境下，開發(fā)企業(yè)議價能力逐漸增強，因此企業(yè)應(yīng)抓住目前的優(yōu)勢，通過認(rèn)真的市場調(diào)查和成本測算，通過與供應(yīng)商進行談判達(dá)到降低成本、提升利潤率的目的。

（3）工期、質(zhì)量目標(biāo)的確定；

對工期目標(biāo)，開發(fā)企業(yè)應(yīng)通過仔細(xì)的成本核算，確定最佳工期，并在實際施工中努力實現(xiàn)。

對質(zhì)量目標(biāo)，由于成本與質(zhì)量的曲線較難確定，過往行之有效的做法似乎是以目前行業(yè)內(nèi)的平均質(zhì)量為基礎(chǔ)，根據(jù)項目特性及企業(yè)自身情況制定質(zhì)量目標(biāo)。

在經(jīng)濟下行和行業(yè)調(diào)整的大環(huán)境下，開發(fā)企業(yè)應(yīng)對高端產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)有新的認(rèn)識。就是高端產(chǎn)品的消費在較大程度上取代了過往的高端產(chǎn)品投資行為，這導(dǎo)致消費者必然對高端產(chǎn)品提出更高的質(zhì)量要求。

（4）施工圖審查；

施工圖質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響到施工階段與使用階段的成本管理，而由于市場上設(shè)計公司水平的參差，開發(fā)企業(yè)對施工圖審核成為開發(fā)企業(yè)控制成本的一種手段。

施工圖審查主要是對施工圖的經(jīng)濟性及完整性進行審查。

施工圖經(jīng)濟性包含兩方面——施工階段的經(jīng)濟性及使用階段的經(jīng)濟性。

施工階段的經(jīng)濟性：就是通過審查現(xiàn)有施工圖，尋找圖紙上可優(yōu)化的部位，進行優(yōu)化設(shè)計達(dá)到減少建筑成本和節(jié)省工期的目的。近年建筑市場出現(xiàn)了許多新型建材，這些新型建材大多打著綠色、節(jié)能、節(jié)省成本等口號。開發(fā)企業(yè)根據(jù)自身項目情況，仔細(xì)鑒別、選擇現(xiàn)有建材替代品，是實現(xiàn)建筑成本節(jié)約的一個很好的途徑。

案例：“翠屏瀚宇貴都二期”

該項目位于廣州市區(qū)，地下部分建筑為人防地下室2層，地下室總建筑面積約4500m2。根據(jù)人防設(shè)計的要求，人防地下室樓板厚度350mm，為現(xiàn)澆鋼筋混凝土樓板。

開發(fā)企業(yè)技術(shù)部門在認(rèn)真審核了圖紙后，提出地下室樓板澆筑前填充泡沫薄壁方箱的替代方案。通過項目成本核算與結(jié)算比較后，開發(fā)企業(yè)確認(rèn)，僅該項建筑成本即節(jié)省超過十萬元。另由于采用填充泡沫薄壁方箱，減輕了建筑自重，實現(xiàn)了鋼材節(jié)約。

使用階段的經(jīng)濟性：通常反映在年度維修成本指標(biāo)上“年度維修成本/建筑面積”上。由于不同的設(shè)計方案、不同的建筑材料必然會造成后期使用成本上千差萬別。開發(fā)企業(yè)可通過過往經(jīng)驗的總結(jié)并結(jié)合自身企業(yè)情況在國家規(guī)范基礎(chǔ)上建立企業(yè)的自身標(biāo)準(zhǔn)，通過嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)后期使用成本的可控。

施工圖完整性，主要指項目圖紙是否齊全。不完整的施工圖，除了會影響項目既定工期，同時亦為項目帶來潛在的成本風(fēng)險，造成成本增加。

案例：“某在建藥廠”

項目位于中山火炬開發(fā)區(qū)，由于甲方圖紙管理制度混亂，同時施工圖審查做得很不到位，存在大量邊設(shè)計邊施工情況，在主體建筑完成的情況下發(fā)現(xiàn)廠區(qū)未配置污水處理系統(tǒng)。因為場地緊湊，地上式或半地下室式污水池會造成已建消防車道被占用，只能建為地下水池，而又由于污水池邊緣距已建6層工業(yè)廠房僅6m，必須進行基坑支護，最終開發(fā)企業(yè)支付超過180萬元為基坑支護方案埋單，且工期延誤超過半年。

3施工階段的成本管理

雖然施工階段，開發(fā)企業(yè)投入的資金巨大，但成本管理的效果的顯著性卻明顯低于前兩階段，但施工階段的成本管理是項目根據(jù)合同約定順利完成的必不可少的保證。

施工階段的成本管理工作主要有變更、簽證計價、工程款的審核、投資估算比較。

在施工階段，由于工期、質(zhì)量、計價規(guī)則等一系列變化因素已經(jīng)在合同中有了詳細(xì)約定。因此成本管理工作的主要目的就變成了與工程部門協(xié)作配合，通過及時的價格審批及工程款支付，規(guī)避合同中的停工風(fēng)險，保證工程按工期、按質(zhì)量的完成。

同時，通過比較既有的投資估算中各子目投資估算額與實際金額上的出入，尋找企業(yè)成本管理的優(yōu)勢與不足，做好項目評價工作，實現(xiàn)信息的總結(jié)與積累。

4結(jié)語

隨著市場大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，企業(yè)盈利能力將受到很大考驗。但這也意味機遇，能通過考驗也往往意味著企業(yè)的壯大。做好成本管理工作，或許是一眾中小企業(yè)通過考驗的唯一出路。