李欣蕓

【摘 要】 雖然平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)企業(yè)被廣泛運(yùn)用，但在實(shí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡并不那么容易實(shí)施，不僅花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，實(shí)施后的成效也是差強(qiáng)人意，實(shí)施不成功的案例更是層出不窮。平衡計(jì)分卡之所以在中國(guó)普遍窒礙難行，深入研究后發(fā)現(xiàn)，這里面存在結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性的一些共同因素。

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡 企業(yè) 失效因素

平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)界的導(dǎo)入實(shí)施，最早源于跨國(guó)公司在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)采用平衡計(jì)分卡用于績(jī)效管理。當(dāng)時(shí)對(duì)績(jī)效管理頗為頭疼的人力資源部門似乎看到了新的希望，希望透過(guò)較系統(tǒng)化的模式彌補(bǔ)傳統(tǒng)績(jī)效考核的缺失，于是紛紛投入平衡計(jì)分卡的懷抱，投入了大量的財(cái)力和物力進(jìn)行研究。但在實(shí)際工作中，他們發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡不僅實(shí)施的難度極大，而且實(shí)施效果與當(dāng)初的預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，有甚者使得企業(yè)損失巨大，于是就開(kāi)始認(rèn)為平衡計(jì)分卡不好操作、沒(méi)有成效，或者說(shuō)平衡計(jì)分卡并不適用于中國(guó)企業(yè)。一時(shí)間平衡計(jì)分卡在中國(guó)惹來(lái)了不少爭(zhēng)議，對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)由初始的追捧到萌生眾多的疑慮，褒貶不一，莫衷一是。

在各國(guó)的實(shí)踐過(guò)程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡雖然在全球企業(yè)內(nèi)被廣泛運(yùn)用，但實(shí)施起來(lái)并不那么容易，如果使用恰當(dāng)，會(huì)受到顯著且事半功倍的效果；如果使用不當(dāng)，則會(huì)煞費(fèi)周章、流于繁瑣，阻礙企業(yè)的發(fā)展。透過(guò)中國(guó)企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡態(tài)度的前后冷熱對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)推行的結(jié)果不少是后者，實(shí)施不成功的案例層出不窮。平衡計(jì)分卡之所以在中國(guó)普遍窒礙難行，深入研究后發(fā)現(xiàn)，這里面存在一些共同的原因。

一、結(jié)構(gòu)性因素

1.文化適應(yīng)障礙

起源于歐美企業(yè)文化的平衡計(jì)分卡，由于歐美企業(yè)文化具有目標(biāo)導(dǎo)向、直接表達(dá)、規(guī)則明確、高度競(jìng)爭(zhēng)等獎(jiǎng)懲特點(diǎn)。這些特點(diǎn)，明顯與中國(guó)倡導(dǎo)的和諧文化有所差異。國(guó)內(nèi)企業(yè)文化注重上下部屬、同事間的和諧關(guān)系，注重面子，避免正面沖突，經(jīng)常迂回溝通。文化差異是造成管理方面沖突的根源，企業(yè)文化風(fēng)格對(duì)新的管理系統(tǒng)或方法的引進(jìn)成功與否至關(guān)重要。

2.戰(zhàn)略控制上下不連貫

有研究表明，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定、分析和調(diào)整中，企業(yè)的基層管理人員一般很少也很難參與到其中，因此以分析平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)就很難幫助企業(yè)的高級(jí)管理人員充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的方方面面，并以此做出正確的決策。把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，只是一個(gè)實(shí)現(xiàn)不了的美好愿望。由于缺乏基層的支持，使企業(yè)基層人員與高層管理者的意志無(wú)法連貫，因此戰(zhàn)略控制障礙必然會(huì)存在于整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中。

3.基礎(chǔ)管理難以支撐

平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施需要企業(yè)有非常明確的組織戰(zhàn)略，高級(jí)管理人員應(yīng)該要有溝通和協(xié)商戰(zhàn)略的能力和意愿，中級(jí)管理人員應(yīng)該具備在指標(biāo)上創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)想要引入平衡計(jì)分卡就會(huì)有較高的門坎，就必須要先提高自己的管理水平，只有在項(xiàng)目管理能力、基礎(chǔ)指標(biāo)管理達(dá)到一定水平后，逐漸地引進(jìn)平衡計(jì)分卡才能發(fā)揮其效用。對(duì)品牌效應(yīng)、科技創(chuàng)新、客戶關(guān)系和卓越流程有高度依賴的企業(yè)以及以人力資本創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)，如高科技產(chǎn)業(yè)年?duì)I收入5億以上、制造業(yè)年?duì)I收入10億以上的企業(yè)，應(yīng)該較有能力承受導(dǎo)入平衡計(jì)分卡所需的較高的管理要求；對(duì)于小型企業(yè)，則不建議貿(mào)然投入。

二、非結(jié)構(gòu)性因素

1.高層管理人員不清楚平衡計(jì)分卡的核心本質(zhì)

平衡計(jì)分卡的使命是協(xié)助企業(yè)的管理人員就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)中短期目標(biāo)以及戰(zhàn)略實(shí)施達(dá)成共同意見(jiàn)，并且作為一種交流的工具，使各個(gè)職能部門及其管理人員更加清晰的認(rèn)識(shí)到個(gè)人在企業(yè)營(yíng)運(yùn)發(fā)展中所承擔(dān)的權(quán)責(zé)，致使戰(zhàn)略能夠順利進(jìn)行。因此，我們對(duì)平衡計(jì)分卡的借鑒，不應(yīng)該只將它作為一種改進(jìn)的具體評(píng)價(jià)方法，而應(yīng)該形成一種新的理念，要站在戰(zhàn)略的角度來(lái)認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，建立戰(zhàn)略型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。由此看來(lái)，讓高層管理人員明確的認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡、充分的理解平衡計(jì)分卡的核心本質(zhì)是至關(guān)重要的。

2.缺乏全員參與溝通，導(dǎo)致戰(zhàn)略難以有效傳達(dá)和分解

有調(diào)查稱， 在企業(yè)中大約只有5%的職員能夠真正的明白企業(yè)的戰(zhàn)略到底是什么，這是大多數(shù)企業(yè)不能順利地實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的主要因素。盡管高級(jí)管理人員已經(jīng)意識(shí)到了讓全公司人員達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)是至關(guān)重要的，但是，只有很少一部分企業(yè)能做到將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成基層員工能夠理解且必須理解的工作內(nèi)容。除此之外，公司員工的職務(wù)層級(jí)越低越搞不清楚戰(zhàn)略的內(nèi)涵，而且各個(gè)層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的看法也是有所不同的，沒(méi)有公司全員的參與和溝通，這就導(dǎo)致企業(yè)制定的眾多考核指標(biāo)都停留在表面，并沒(méi)有真正地推行下去。

3.實(shí)施過(guò)程多由中層主導(dǎo)，缺乏高層的充分支持

為了確保平衡計(jì)分卡能夠順利且有效實(shí)施，要求在平衡計(jì)分卡在具體進(jìn)行過(guò)程中要有企業(yè)高級(jí)管理人員的指導(dǎo)與監(jiān)督，才能引起公司的中低層員工的重視及高效運(yùn)行。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行平衡計(jì)分卡時(shí)只由人力資源部或由企管部門實(shí)行，或者只由中級(jí)管理人員實(shí)施，完全沒(méi)有高級(jí)管理人員的直接參與指導(dǎo)，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視、支持力度不強(qiáng)的情況下進(jìn)行的，因此，基層員工也不會(huì)在從根本上看重，使平衡計(jì)分卡實(shí)施效果大打折扣。

4.管理人員難以區(qū)分績(jī)效指標(biāo)的輕重緩急

企業(yè)發(fā)展有很多的績(jī)效指標(biāo)，平衡計(jì)分卡以這些指標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。但是指標(biāo)有其輕重緩急，多數(shù)管理人員不易進(jìn)行指標(biāo)辨識(shí)與應(yīng)用，分不清工作的主次順序，導(dǎo)致施行過(guò)程失焦，無(wú)法有效解決問(wèn)題，慢慢就會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡拘泥于于形式。

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