朱利安·伯金肖 瑪?shù)倌取す?/p>

長期以來，成功企業(yè)難以實現(xiàn)增長的一個最重要原因就是對失敗的恐懼。有個辦法可以解決這一難題：從失敗中大力攫取價值，之后評估并提高失敗回報率，使效益提高，成本得到控制。我們的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們采用正確的思維模式時，就能提高失敗回報率。提高組織的失敗回報率分三步：第一步，研究失敗的項目，并從中收集盡可能多的洞見。第二步，將這些洞見具體化，并在組織內(nèi)部傳播。第三步，做一次企業(yè)級調(diào)查，確保應(yīng)對失敗的整體策略產(chǎn)生應(yīng)有的效益。

第一步：從失敗中學(xué)習(xí)

回顧以往的問題不僅枯燥乏味且極其痛苦，但是我們必須反思不盡如人意的項目或方案。當(dāng)事態(tài)未按計劃進行時，挑戰(zhàn)你成見并迫使你做出相應(yīng)調(diào)整的機會就來了。我們建議你闡明自己從項目中學(xué)到的以下幾方面的情況：客戶和市場動態(tài)；你所在組織的戰(zhàn)略、文化和流程；你和你的團隊以及未來趨勢。我們還要求你制定一份清單，列出相關(guān)成本，包括項目在時間和金錢方面的直接成本、外部成本（比如聲譽）和內(nèi)部直接成本（例如過度消耗了管理者的注意力）。

我們以一家行業(yè)內(nèi)處領(lǐng)先地位的咨詢公司為例。它敗給聲望遠(yuǎn)不及自己的競爭對手，失去了與政府簽訂報酬豐厚合同的機會。經(jīng)過一番痛苦反思，該團隊意識到政府的選擇標(biāo)準(zhǔn)與他們之前預(yù)想的稍有不同，而對手對競標(biāo)注意事項以及與官員合作的理解比他們深刻得多。隨著討論的深入，他們開始得出一些更深刻的見解，比如對標(biāo)準(zhǔn)理解錯誤的原因是，他們過于自負(fù)——只猜想，卻不花時間了解政府的需求。換句話說，這次失敗的真正價值是，讓高管得知公司需要大力改革應(yīng)對機會的方式。

我們發(fā)現(xiàn)，如果你鼓勵人們用以上方式討論失敗項目，談話就會有意義，能讓討論者回顧自己學(xué)到的所有事，反思這些經(jīng)驗如何幫助自己進步以及帶來了什么積極效應(yīng)。

第二步：分享教訓(xùn)

反思個人失敗固然有用，但你只有在整個組織內(nèi)分享學(xué)到的教訓(xùn)，才能真正得到回報。某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中失敗項目帶來的信息、想法和機會，只有在員工中相互傳播，其效益才能放大。分享可以增加未來開展新項目的可能性。

我們建議，定期將某個部門或整個組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者聚集到一起，討論各自的失敗之處。效果最佳的反思是快速（fast）且中肯的，在順境逆境中都頻繁（frequently）出現(xiàn)，而且總是向前看（forward-looking）并側(cè)重學(xué)習(xí)。我們稱這種反思為3F回顧。

唐思杰（Kal Patel）在2009年受聘為百思買（Best Buy）亞洲區(qū)總裁時，就使用了3F回顧法。百思買幾年前收購了中國零售連鎖店五星電器（Five Star），之后運行良好。但公司品牌店運營困難。唐思杰要求店鋪經(jīng)理做很多調(diào)整，比如換新布局、轉(zhuǎn)變與供應(yīng)商的合作方式、修改定價模型，同時規(guī)定部門每周召開例會?！拔覀冊谥芪逶缟匣仡欀暗墓ぷ鳎耗阕铋_始時準(zhǔn)備學(xué)什么？你學(xué)到了什么？你付出了什么？預(yù)備開始！5到10分鐘后換下一組?！弊罱K，唐思杰建議關(guān)閉百思買在中國的所有店鋪。但他還負(fù)責(zé)監(jiān)管五星電器電器連鎖店，因此可以將收集到的洞見用在五星電器的經(jīng)營上并保留了多數(shù)員工。他還將自己學(xué)到的經(jīng)驗分享給管理層的其他成員。

我們還發(fā)現(xiàn)，為同所有員工分享從失敗中學(xué)到的教訓(xùn)，一些組織建立了正式的分享體制。在無國界工程師組織（Engineers Without Borders International，一個旨在提高全世界弱勢群體生活質(zhì)量的非營利組織）中，高管為各分支機構(gòu)之間交流的信息有限而頭疼不已，因此發(fā)布一份年度“失敗報告”，其中收錄了最失敗的項目，供所有人查看。

第三步：復(fù)盤你的失敗模式

第三步是全面審視組織，問自己應(yīng)對失敗的整體策略是否有效？你在失敗后學(xué)到了什么？你在整個組織中分享這些教訓(xùn)了嗎？這些教訓(xùn)幫你改善戰(zhàn)略和執(zhí)行力了嗎？

風(fēng)險投資公司會用以上方式，極其嚴(yán)格地檢查自己的反思流程。比如在風(fēng)投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都會花半天時間，坐在一起審查自己投資的企業(yè)，問自己是否犯了什么重大錯誤并尋找模式。“人很容易被一次成功或失敗所影響，”該公司合伙人侯賽因·坎吉說，“所以我們逼自己進行系統(tǒng)性反思”。

開會討論能幫助你認(rèn)清你的失敗率是否過高、過低或者剛剛好。有時你會發(fā)現(xiàn)有必要加強體制管理。以一家與我們有過密切合作的采礦公司為例。2005年以前，該公司特別注重投資后的反思流程。回報率為負(fù)的項目會被嚴(yán)密、反復(fù)地分析。但資源行業(yè)在2005年左右進入繁榮期后，公司變得自負(fù)，對反思的熱情也逐漸減退，只會不定期反思一次。隨后公司進行了兩次極其錯誤的收購，導(dǎo)致賬面資產(chǎn)價值驟減。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回歸基本原則”，包括重新采用投資后進行反思的傳統(tǒng)流程。

如果你能從失敗中攫取最大價值，失敗就顯得不那么令人痛苦了。若你從每個錯誤中都學(xué)到教訓(xùn)，不論大小都與他人分享，而且定期檢查以上流程是否幫助你的組織向正確的方向有效推進，那么你的失敗回報率就會猛漲。