巴特·德·朗格 菲利普·費(fèi)恩巴赫 唐納德·利希滕斯坦

社交媒體的興起顯著提升消費(fèi)者話語(yǔ)權(quán)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，維護(hù)客戶關(guān)系從未像今天這么重要。很多企業(yè)希望提升客服水平，問(wèn)題是，怎樣做？

重新設(shè)計(jì)客服話術(shù)

企業(yè)的慣常做法是重新設(shè)計(jì)客服話術(shù)，并試點(diǎn)實(shí)施改善計(jì)劃。這些策略能帶來(lái)一些改良，對(duì)于客服體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司或許夠用。但如果企業(yè)的客服很糟糕，或顛覆者進(jìn)入行業(yè)爭(zhēng)奪客戶，深層文化變革就十分必要。常駐新加坡的約亨·維爾茨和羅恩·考夫曼從事客服相關(guān)的研究和咨詢(xún)已有25年，他們建議企業(yè)放棄以下4種傳統(tǒng)做法。

不要先從一線客服員工身上找問(wèn)題。相反，要確保他們得到足夠支持。一般來(lái)說(shuō)，客服代表深知客戶滿意的重要性，真正的問(wèn)題常在于物流、IT等后臺(tái)部門(mén)對(duì)前端同事支持不夠。在這種情況下，重新培訓(xùn)客服人員不但浪費(fèi)時(shí)間，而且損害員工積極性。因此企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化所有員工的服務(wù)意識(shí)，并重點(diǎn)關(guān)注提供內(nèi)部支持的員工。

不要強(qiáng)調(diào)具體技能或話術(shù)。要讓員工真正理解卓越服務(wù)的含義。企業(yè)投入大量資金訓(xùn)練員工按照一定流程與客戶互動(dòng)（“如果客戶說(shuō)A，你就回答B(yǎng)”），并通過(guò)電話錄音或使用調(diào)查員（“神秘顧客”）來(lái)確保員工遵守規(guī)則。但如果只是照本宣科，員工很難想象或理解客戶的真正需求。

更好的方法是讓員工全面理解服務(wù)的內(nèi)涵：為組織內(nèi)外的客戶創(chuàng)造價(jià)值。要讓員工學(xué)會(huì)先理解他人的立場(chǎng)再采取行動(dòng)，并不斷反思：我要服務(wù)誰(shuí)，對(duì)方需要和重視什么？

不要實(shí)施試點(diǎn)項(xiàng)目

傳統(tǒng)觀點(diǎn)主張企業(yè)先小范圍試驗(yàn)，如果成功再推廣。這也許適合局部微調(diào)，但對(duì)于全盤(pán)變革，企業(yè)必須把目標(biāo)定高，果斷決絕。

2012年時(shí)，對(duì)毛里求斯航空來(lái)說(shuō)，漸進(jìn)改善已無(wú)法挽救危局。除了虧損3000萬(wàn)美元、旅客評(píng)價(jià)糟糕和員工士氣低落，它還面臨工會(huì)壓力、中東航空公司競(jìng)爭(zhēng)，以及匯率損失。新任CEO安德烈·維爾容明白，要想達(dá)到重新盈利、評(píng)級(jí)回歸四星的目標(biāo)，他就必須大刀闊斧。他推出了面向高管的工作坊，面向部分員工的“訓(xùn)練培訓(xùn)者”項(xiàng)目，以及面向所有員工、為期兩天的客戶服務(wù)課程。公司設(shè)立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和實(shí)施變革方案，包括改善餐食、酒水和機(jī)上娛樂(lè)，為兒童提供更完備服務(wù)，以及打造新的機(jī)場(chǎng)休息室。結(jié)果，維爾容不僅實(shí)現(xiàn)盈利和評(píng)級(jí)目標(biāo)，毛里求斯航空更躋身Skytrax“10家進(jìn)步最大航空公司”榜單，乘客好評(píng)與投訴之比提高12倍，員工離職率降至5%以下。

不要使用傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)不應(yīng)過(guò)分追求客戶份額和凈推薦值等常用客戶滿意度指標(biāo)，而應(yīng)關(guān)注新投入市場(chǎng)的增值服務(wù)數(shù)量。傳統(tǒng)指標(biāo)并非不重要，但由于有滯后性，它們可能阻礙企業(yè)實(shí)施快速劇烈的變革。

曾有很多年，諾基亞西門(mén)子通信通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解客戶滿意度，問(wèn)題數(shù)量最終超過(guò)150個(gè)，產(chǎn)生了大量難以分析或使用的數(shù)據(jù)?！八晕覀儧Q定推倒重來(lái)，”曾任公司客戶服務(wù)全球負(fù)責(zé)人的杰弗瑞·貝克斯泰德說(shuō)。2010年，公司放棄了定量調(diào)查方法，請(qǐng)客戶對(duì)最近一個(gè)月的服務(wù)進(jìn)行開(kāi)放式評(píng)價(jià)，并對(duì)下個(gè)月提出希望。這項(xiàng)舉措使員工不再努力達(dá)到某個(gè)具體評(píng)分，而是想方設(shè)法讓客戶更滿意。“你現(xiàn)在做得怎么樣并不重要，重要的是客戶將來(lái)如何評(píng)價(jià)你?！必惪怂固┑抡f(shuō)。

并非所有企業(yè)都需要這樣徹底的變革。例如，在迪士尼、Zappos和麗思卡爾頓這樣的企業(yè)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)已經(jīng)貫穿每個(gè)環(huán)節(jié)。而如果缺少高管的堅(jiān)定支持，非常規(guī)變革措施一般很難起效?！昂芏噙@類(lèi)變革都是由新任CEO推動(dòng)，這并非偶然?！本S爾茨和考夫曼說(shuō)。但如果企業(yè)面臨產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)下滑、消費(fèi)者行為變化，而想以服務(wù)脫穎而出，上述策略帶來(lái)的不是緩慢和暫時(shí)的改善，而是快速而持久的成功。

理念回歸實(shí)踐

麗世度假村及酒店（Lux Resorts）在毛里求斯、馬爾代夫和法屬留尼汪經(jīng)營(yíng)豪華酒店，該集團(tuán)CEO保羅·瓊斯介紹他如何通過(guò)改進(jìn)服務(wù)重振生意。以下是采訪摘錄。

當(dāng)公司面臨高額負(fù)債、員工士氣低落、全球經(jīng)濟(jì)衰退等困難，你為何選擇服務(wù)作為突破口？

如果酒店需要裝修升級(jí)，而現(xiàn)金流卻成問(wèn)題，你能做什么？人是關(guān)鍵。我們的員工工作時(shí)大多無(wú)人監(jiān)督，所以必須讓他們發(fā)自?xún)?nèi)心為客人服務(wù)。一旦做到這點(diǎn)，我們就能吸引客人，然后可以漲價(jià)，再將資金投入酒店建設(shè)。

我們邀請(qǐng)所有3000名員工共同討論我們要達(dá)成哪些目標(biāo)，以及如何達(dá)到目標(biāo)。這讓員工不再被動(dòng)，而是有自信去主動(dòng)想辦法幫助客人更好地享受人生。我們還廣泛征集創(chuàng)意，力圖創(chuàng)造獨(dú)特服務(wù)方式，并發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。

為提高員工忠誠(chéng)度，公司為他們的子女舉辦為期一周的活動(dòng)，包括體育活動(dòng)、自然考察等，最后給家長(zhǎng)們做演講。這是件小事，但顯著提升了士氣。這在貓途鷹等平臺(tái)上的評(píng)論中有所反映：客人不僅評(píng)論酒店本身，也會(huì)提到我們的員工。這讓我相信我們?cè)谡_的軌道上。