楊筱卿

在巴西，30年前就有這么一家企業(yè)，員工自主管理，自定工作時(shí)間，自定薪酬，并自主創(chuàng)業(yè)。

在這樣的管理模式下，該企業(yè)從生產(chǎn)植物油離心分離機(jī)的單一業(yè)務(wù)發(fā)展成為多元化業(yè)務(wù)并存的跨國集團(tuán)。而且近10多年來，這家企業(yè)均能保持平均27.5%的盈利能力。

沒錯(cuò)，它正是被通用、IBM等國際知名企業(yè)推崇備至的塞氏（Semco）企業(yè)，而掌舵者是二代接班人里卡多·塞姆勒。

結(jié)束無效的專制和鐵腕

1980年，里卡多從父親手里接過工廠，為了使已走下坡路的塞氏回歸正軌，里卡多聘用了擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和資歷，作風(fēng)強(qiáng)硬的經(jīng)理人費(fèi)爾蘭多。

費(fèi)爾蘭多奉行專制主義，推行鐵腕管理，制定了各種各樣事無巨細(xì)的制度，嚴(yán)格控制并延長工人的工作時(shí)間，而這也是當(dāng)時(shí)普遍盛行的管理方式。費(fèi)爾蘭多的管理很見成效，塞氏組織良好，紀(jì)律嚴(yán)明。

然而，里卡多卻隱隱感到塞氏不能使員工像他們希望的那樣行事，也不能讓他們對自己的工作滿意。盡管工人長時(shí)間地工作，產(chǎn)品卻不能按時(shí)交付。

而太過于專制、強(qiáng)硬的費(fèi)爾蘭多終于招致了反對者。反對者認(rèn)為，與其依靠嚴(yán)明的組織、法規(guī)和秩序管理公司，不如激勵(lì)員工，使其懷有參與感，而后者更能克服各種障礙。在反對聲音的召喚下，曾經(jīng)沉迷搖滾樂，向往自由的里卡多內(nèi)心自由的火種被點(diǎn)燃。

隨后，里卡多親自將塞氏帶向改革之路。

改革從小事做起，邁向民主自治

那時(shí)，員工走出工廠前，普遍要接受安全檢查。里卡多干的第一件事，就是結(jié)束安全檢查，只在大門口懸掛一張牌子，上面寫著“當(dāng)你離開公司時(shí)，請確保沒有因?yàn)榇中亩鴰ё呷魏尾粚儆谀愕臇|西”。

接下來，里卡多將工廠門口的大考勤鐘取走，并取消上班打卡的制度。取而代之的是，在工廠和辦公室各個(gè)地方安裝一些小鐘表，使員工方便記錄自己的工作時(shí)間。

與此同時(shí)，工作時(shí)間必須穿套裝的著裝規(guī)定也成為歷史。工人穿什么顏色的制服，也以投票的形式，由工人自主決定。原來為經(jīng)理們保留車位的做法，也變成車位先到先得的慣例。而經(jīng)理們的私人餐室以及名片上繁復(fù)精美的裝飾、辦公室的豪華裝修都被一一去除。

做完這些小事，里卡多帶領(lǐng)塞氏邁向民主，成立由員工組成的工廠委員會，讓員工自治。起初，工廠委員會很保守，只對工作環(huán)境進(jìn)行改善，比如裝修辦公室、綠化工廠等，但隨著他們對民主體制的習(xí)慣，開始將觸角伸向公司業(yè)務(wù)，以及公司的經(jīng)營層面，并自己制定生產(chǎn)目標(biāo)，對產(chǎn)品進(jìn)行重大的改變，最終對公司承擔(dān)起管理的重任。

隨著改革的深入，塞氏讓員工自定工資標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行利益共享，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而部門的管理者則由部門員工進(jìn)行招聘、面試并評判。最終，塞氏的管理體系由最初的12層縮減為3層，等級森嚴(yán)的金字塔結(jié)構(gòu)被以流動(dòng)的同心圓為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)代替。通過民主自治，塞氏煥發(fā)了新的活力。

如何才能完成這樣的轉(zhuǎn)型呢？里卡多認(rèn)為，民主的基礎(chǔ)是將員工當(dāng)作負(fù)責(zé)任的成熟的成年人平等對待，從而相信他們具有常識。

“有些部門沒有設(shè)立更好，有些規(guī)章制度沒有寫出來更好，那什么是最好的選擇呢？常識就是最好的選擇?！边@是里卡多在本書中的最好總結(jié)。