張小平

2016年3月29日，小米當(dāng)家人雷軍曬出了過去兩年小米生態(tài)鏈的成績(jī)單：累計(jì)投資55家創(chuàng)業(yè)公司，其中29家是從零開始孵化的，估值超過10億美元的獨(dú)角獸已經(jīng)有四個(gè)。按照風(fēng)投機(jī)構(gòu)的普遍成功率衡量，這份成績(jī)單很突出。雷軍對(duì)此打出了99.99分。

看來，盡管目前小米有些“巔峰過后走向下滑”之勢(shì)，但它構(gòu)建的生態(tài)鏈并不遜色。最近一年多來，雷軍在公眾場(chǎng)合講得更多的就是關(guān)于小米的生態(tài)鏈建設(shè)。

在生態(tài)鏈企業(yè)成長的過程中，諸如定價(jià)、工藝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品測(cè)評(píng)等環(huán)節(jié)，小米都會(huì)與剛接觸這套模式的創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)生分歧，但最終這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多會(huì)順從小米的選擇。且這種順從并非出于小米作為股東的控制力，而是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一方的價(jià)值觀近乎于“被洗腦”的扭轉(zhuǎn)。

但從長遠(yuǎn)發(fā)展看，小米能否憑借自身模式和資源優(yōu)勢(shì)，成為持續(xù)培育這些小公司甚至是行業(yè)獨(dú)角獸的生態(tài)平臺(tái)？

我的看法是：小米兩年間成功搭建的生態(tài)鏈閉環(huán)，是雷軍顛覆性創(chuàng)新的延續(xù)，都是帶有小米基因的“小”小米。要構(gòu)建持續(xù)孵化獨(dú)角獸的生態(tài)平臺(tái)，則需從顛覆性創(chuàng)新邁向漸進(jìn)性創(chuàng)新。而搭建該體系，可分別從重塑創(chuàng)新文化、軟硬件掌控、機(jī)制保障以及營造共同發(fā)展愿景等方面進(jìn)行系統(tǒng)化打造。

包容文化：允許“異類”生長

創(chuàng)新首先意味著試錯(cuò)，看似只與勇氣有關(guān)，但背后是一種“試錯(cuò)文化”。而勇氣與文化截然不同，前者是一時(shí)的情緒，后者則是系統(tǒng)的理智。

喬布斯創(chuàng)立的美國知名動(dòng)畫工作室——皮克斯，便是典型案例。

在迪士尼與皮克斯早期合作的10年中，迪士尼只負(fù)責(zé)投資和發(fā)行，動(dòng)畫片創(chuàng)意制作都放心交給皮克斯團(tuán)隊(duì)去做。1997年，迪士尼高層提出：基于市場(chǎng)判斷，準(zhǔn)備將《玩具總動(dòng)員2》直接發(fā)行至DVD平臺(tái)，皮克斯答應(yīng)后又馬上后悔，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目的方方面面都與皮克斯原來堅(jiān)持的“內(nèi)容為王”理念背道而馳。迪士尼高層最終包容并支持了皮克斯“以下犯上”的做法。皮克斯的成功，這種從內(nèi)到外的試錯(cuò)文化起了關(guān)鍵作用。尤為值得一提的是，彼時(shí)的迪士尼已足夠強(qiáng)大，但并未一味將自己的文化和模式復(fù)制給皮克斯，而是為它提供了一個(gè)包容的平臺(tái)，支持皮克斯這種“異類文化”生長。

反觀小米，在搭建生態(tài)鏈條之初，尤其那些從零開始孵化的創(chuàng)業(yè)公司，大多是對(duì)小米文化的簡(jiǎn)單復(fù)制，是嚴(yán)格按照小米模式投資孵化出的“小”小米。盡管此舉可助力小米以艦隊(duì)形態(tài)在智能硬件的江湖殺出一條血路，但是不利于搭建一個(gè)物種豐富的生態(tài)閉環(huán)系統(tǒng)，形成大平臺(tái)和小公司共生共長的狀態(tài)。

不過，近年來小米生態(tài)投資方向有了明顯變化。從2014年投資智能硬件時(shí)“孵化”為主，轉(zhuǎn)向2015年的“助推”為主，如投資Ninebot（電動(dòng)平衡車企業(yè)）這類已具備一定基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，小米是在后面助推了一把，Ninebot表演了蛇吞象，即收購全球電動(dòng)平衡車始祖——Segway（智能平衡車鼻祖），一躍成為一家中等規(guī)模以上的企業(yè)。2016年是小米生態(tài)的第三年，投資的偏好則由初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，小米在生態(tài)鏈條中，更多的是充當(dāng)“背書”的作用，而當(dāng)初按照小米的模子刻出來的創(chuàng)業(yè)公司，也在迅速壯大。甚至對(duì)那些有朝一日超出了小米生態(tài)邊界而自建品牌的公司，小米也表示會(huì)采取包容的態(tài)度，因?yàn)檫@更多源自小米與小公司的雙重收益的利益機(jī)制，屆時(shí)小米可作為這些小公司的股東，享受投資回報(bào)。

掌控軟硬件，是平臺(tái)持續(xù)成長的基石

“軟件”和“硬件”是支撐一個(gè)平臺(tái)持續(xù)發(fā)展的基石，“軟件”是擁有的獨(dú)特核心內(nèi)容，“硬件”是指重大技術(shù)突破與變革。

AlphaGo事件，讓默默無聞的小科技公司DeepMind名噪一時(shí)。眾所周知，人工智能之所以發(fā)展得如此之快，關(guān)鍵源自大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、深度學(xué)習(xí)、傳感器等眾多領(lǐng)域取得進(jìn)步的技術(shù)積累。DeepMind擁有大批世界頂尖的科研人員，其核心研究成果是算法。而未來將支撐DeepMind在人工智能方面不斷發(fā)展的，是10年來一直執(zhí)著于世界最領(lǐng)先技術(shù)研究的谷歌，谷歌看重DeepMind的軟件優(yōu)勢(shì)——獨(dú)特的算法，DeepMind找到了繼續(xù)研發(fā)人工智能的最好平臺(tái)——谷歌擁有的數(shù)據(jù)、計(jì)算機(jī)等豐富“硬件”資源，共同的愿景和文化，成了這個(gè)大平臺(tái)上的最大凝聚力。

反觀眾多中國的創(chuàng)新公司，大多停留在初級(jí)技術(shù)應(yīng)用甚至模仿抄襲上，這在越來越依靠技術(shù)推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的新時(shí)代，無疑成了自身不斷發(fā)展壯大的最大掣肘。相反，擁有眾多技術(shù)專利的華為，目前已成為中國企業(yè)中靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)發(fā)展的絕佳榜樣。任正非曾私下透露，他平常閱讀最多的，就是谷歌平臺(tái)上最先進(jìn)的技術(shù)論文。

在內(nèi)容方面，蘋果利用iPhone、iPad、iTunes等產(chǎn)品形成封閉系統(tǒng)，通過硬件產(chǎn)品帶動(dòng)iTunes內(nèi)容消費(fèi)，獲得長期收益，形成了一個(gè)相對(duì)封閉的生態(tài)系統(tǒng)。而近年來快速發(fā)展的樂視，其著力打造的全新生態(tài)系統(tǒng)，依賴的基點(diǎn)也是早年攏聚的龐大版權(quán)內(nèi)容。同樣是意識(shí)到內(nèi)容的重要性，小米此前宣稱要斥資10億美元以打造補(bǔ)內(nèi)容短板，但目前還未見到成效。

漸進(jìn)性創(chuàng)新，有賴于成熟的機(jī)制保障

從小米投資Ninebot案例中，我們發(fā)現(xiàn)后者之所以接受小米的投資，關(guān)鍵源自小米強(qiáng)大的渠道保障，這個(gè)渠道包括資金渠道、采購渠道、銷售渠道等。而隨后Ninebot之所以敢耗資數(shù)億美元收購比自己強(qiáng)大幾倍的Segway，也源自背后有小米為首的資本方的大力支持。

此外，Ninebot與小米合作的車型，早期市場(chǎng)價(jià)是14900元，最終這個(gè)價(jià)格降至“小米化定價(jià)”的1900元。這是一個(gè)“抹脖子”的價(jià)格，因?yàn)榭縉inebot甚至當(dāng)時(shí)的平衡車行業(yè)供產(chǎn)銷鏈條根本無法消解巨大的成本壓力。但加入小米供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和品牌背書后，Ninebot足以具備面對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。

重要的一點(diǎn)的是，支撐平臺(tái)成長的漸進(jìn)性創(chuàng)新，更多的是依賴于成熟的機(jī)制保障，而不僅是一時(shí)的沖動(dòng)。而這里所謂的“成熟機(jī)制”，最重要的是不受短期業(yè)績(jī)壓力的預(yù)算支持。比如：谷歌收購DeepMind，更多出于戰(zhàn)略投資的長遠(yuǎn)考慮，即看好后者獨(dú)特的算法優(yōu)勢(shì)及在人工智能上的長遠(yuǎn)發(fā)展，而絕非隨時(shí)受盈利壓力的短期財(cái)務(wù)投資。

信仰是打造創(chuàng)新型組織的靈魂

為何支撐企業(yè)生態(tài)鏈形成的，不是顛覆性創(chuàng)新而是漸進(jìn)性創(chuàng)新？

因?yàn)轭嵏残詣?chuàng)新多依賴于天才式人物的一系列創(chuàng)舉，比如雷軍打造的小米文化；漸進(jìn)性創(chuàng)新更多依賴于一個(gè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的共同努力。而決定一個(gè)平臺(tái)或生態(tài)鏈條形成并最終持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，則是源自團(tuán)隊(duì)是否達(dá)成一致的愿景和使命，以及團(tuán)隊(duì)成員間的凝聚力。

這里的一致愿景和使命感，可看成是一個(gè)團(tuán)隊(duì)信仰的力量，信仰也是打造一個(gè)新型組織的靈魂。如谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”，企業(yè)愿景是“將服務(wù)延伸到所有終端裝置”，這也是谷歌搭建自身平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)和基石。被谷歌幸運(yùn)收購的DeepMind，更善于借助并購機(jī)會(huì)，進(jìn)一步加速自身在AI領(lǐng)域的研發(fā)步伐。谷歌用漸進(jìn)性創(chuàng)新搭建起一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)，才有了今天DeepMind的異軍突起，才有了AlphaGo戰(zhàn)勝李世石的駭世之舉。

再如小米，從2016年開始大力提倡“精益求精的工匠精神”，以此來“探索新國貨之路”，雷軍對(duì)小米生態(tài)鏈上的眾多企業(yè)，同樣以“新國貨”理念要求他們，這種理念便成為了雷軍搭建小米新生態(tài)鏈的強(qiáng)大凝聚力。