莊文靜

在轉(zhuǎn)型與顛覆的時(shí)代，昨天還是遙遙領(lǐng)先的公司，可能一夜間就會(huì)被對手趕超。

易到用車，這個(gè)曾經(jīng)創(chuàng)立于2010年的國內(nèi)第一家互聯(lián)網(wǎng)用車平臺(tái)，前兩年卻被滴滴、Uber等強(qiáng)勢對手趕超，甚至在2015年已經(jīng)被極度邊緣化了。

2015年10月，樂視向易到注資7億美元，占易到股份的70%，可以說將易到納入了樂視生態(tài)中。樂視的“雪中送炭”，不但給易到帶來充裕的資金，而且使出“充多少返多少”、“充值送樂視超級(jí)手機(jī)”等任性而為的營銷策略，使易到實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢大逆轉(zhuǎn)——樂視控股易到僅僅數(shù)月，易到就已從日單5萬迅速躍升為日單70萬以上，累計(jì)充值額也已經(jīng)超過23億元（截至4月20日）。艾瑞最新統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，易到用戶的周使用頻次已趕超同行，位居行業(yè)第二。

“樂視+易到”會(huì)發(fā)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？易到如何融入樂視的生態(tài)圈？樂視又將如何讓小而美的創(chuàng)業(yè)公司在樂視生態(tài)中創(chuàng)新發(fā)展？

急需造血機(jī)能的易到

“生活不只是眼前的茍且，還應(yīng)該有詩和遠(yuǎn)方。”這句當(dāng)下的流行語，也飽含著創(chuàng)業(yè)者的情懷。

易到用車這幾年來，一直在穩(wěn)扎穩(wěn)打地追求更好的用戶體驗(yàn)——它是唯一有IM社交功能的用車軟件，用戶可以收藏喜愛的司機(jī)，司機(jī)也享有許多自主權(quán)，比如選擇接單方式、調(diào)整車輛級(jí)別、自主決定每單折扣等五大特權(quán)。同時(shí)，還在通過大數(shù)據(jù)打造防范司機(jī)刷單行為的“易盾平臺(tái)”。當(dāng)同行們都在使用派車模式，追求效率導(dǎo)向時(shí)，易到卻堅(jiān)持司機(jī)和乘客之間雙向選擇模式，堅(jiān)持共享理念——將閑置的社會(huì)資源利用起來，通過建立人與人之間的信任來推進(jìn)整個(gè)社會(huì)的信任感，以此創(chuàng)造共享經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而絕不僅僅是開一家出租車公司。

然而，理想和情懷很多時(shí)候總被現(xiàn)實(shí)擊碎。隨著更多競爭者的涌入，易到難以與背靠百億資本的對手抗衡。而行業(yè)內(nèi)燒錢、補(bǔ)貼的模式如同潘多拉的盒子，一旦打開就沒法關(guān)上。易到也曾多次尋求投資或合作，但并未得到理想的結(jié)果。身處困境的易到不僅需要輸血，更重要的是需要“造血機(jī)能”。

在此背景下，早已瞄準(zhǔn)并布局汽車生態(tài)的樂視，帶著豐厚的資金以及更宏大的藍(lán)圖投資了易到?！凹词共皇召徱椎?，樂視本身也會(huì)做專車業(yè)務(wù)，這是樂視汽車生態(tài)中很重要的一塊業(yè)務(wù)。”樂視控股CMO、現(xiàn)任易到用車總裁彭鋼對《中外管理》直言。

一直號(hào)稱做生態(tài)的樂視，目前已經(jīng)建立了多個(gè)子生態(tài)，像超級(jí)手機(jī)、超級(jí)電視、樂視體育、樂視云、樂視汽車等，樂視獨(dú)創(chuàng)的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)系統(tǒng)及垂直整合生態(tài)模式，經(jīng)過不斷運(yùn)作、復(fù)制、迭代等實(shí)踐與磨合，已經(jīng)積累了獨(dú)有的生態(tài)管理文化和方法論。

因此，易到若要想融入樂視生態(tài)中，創(chuàng)造更大的生態(tài)協(xié)同價(jià)值，必然要融入后者的管理文化。

激活團(tuán)隊(duì)，樂視對易到使出了什么招？

那么，樂視給易到提供了怎樣的創(chuàng)新土壤和機(jī)制？如何將自己的“資源”和“管理”優(yōu)勢輸入易到？

過去，整合一家新公司的做法是先將文化和團(tuán)隊(duì)“洗”一遍，洗掉以后再進(jìn)行同化。但在彭鋼看來，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化沒有絕對的好與壞，最主要的是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否清晰、是否統(tǒng)一，而所有文化都是達(dá)成目標(biāo)的一種方式。因此，只要團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一并明確，大家有共同的價(jià)值觀和心態(tài)，問題也就迎刃而解?！熬拖袢藗儗σ粋€(gè)事物的看法，有時(shí)不取決于智商，完全取決于角度。”彭鋼說。

尤其是易到在2015年中經(jīng)歷了動(dòng)蕩期，管理、文化的建設(shè)顯然尤其重要。樂視整合易到做的第一件事情，就是“激活”團(tuán)隊(duì)。在樂視看來，通過調(diào)整目標(biāo)、思考角度和心態(tài)，使員工主動(dòng)愿意改變，就是一個(gè)激活的過程。事實(shí)上，很多人之所以沒有發(fā)揮出價(jià)值的根本原因，是沒有將他的位置擺對或者心態(tài)、做事的方法和角度不對。因此，激活的前提是要明確目標(biāo)：第一，易到要做行業(yè)前三；第二，易到未來發(fā)展的差異化特征，就是要做“共享汽車生活”的生態(tài)系統(tǒng)。

隨之，要通過資源的扶植，使易到目標(biāo)更加清晰和具體化。比如：易到今后的戰(zhàn)略藍(lán)圖，是樂視獨(dú)立的汽車生態(tài)中重要的業(yè)務(wù)之一，將使易到變成一個(gè)龐大的連接車生活與用戶的生態(tài)系統(tǒng)，它可以承載各種關(guān)于汽車的共享服務(wù)，像專車、拼車、租車、停車位、充電樁、車輛維保、汽車保險(xiǎn)和金融等等業(yè)務(wù)。

“所有能共享資源的，從數(shù)據(jù)到實(shí)體的車，從車后市場的服務(wù)到車前端的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，易到都需要完成，我們要打造一個(gè)開放的閉環(huán)?！迸礓撜f道。目前，易到在這幾塊業(yè)務(wù)上都在緊鑼密鼓地推進(jìn)，預(yù)計(jì)年內(nèi)將完成整個(gè)生態(tài)的搭建。

給易到“賦能”，需要移植生態(tài)基因

樂視接下來的動(dòng)作是，如何讓一個(gè)原來單純以運(yùn)營產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，變成一個(gè)多項(xiàng)能力并發(fā)的生態(tài)型團(tuán)隊(duì)？

這就需要戰(zhàn)略、資源和文化的輸出。在彭鋼眼里，易到曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作模式，只能適用于小而美的創(chuàng)業(yè)公司，可以追求個(gè)性化、有樂趣、極致的用戶體驗(yàn)，但樂視這樣的生態(tài)型公司則更多的是追求效率導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向和行動(dòng)導(dǎo)向，而這些特點(diǎn)也正是易到最薄弱、也最迫切需要的能力。

樂視所做的第二件事情就是給易到“賦能”，將樂視的資源和管理文化輸出給易到。最初，樂視在“過渡期”的策略是：將不同部門的員工以派駐的模式輸送到易到。但后來發(fā)現(xiàn)，派駐是很難融合的。因?yàn)榕神v者的組織關(guān)系還在樂視，正所謂“屁股決定腦袋”，讓他們完全融入易到很難，而易到人也不知道該如何讓他們?nèi)谌?。這個(gè)模式堅(jiān)持了兩個(gè)月便被否定，于是立刻取消?，F(xiàn)在則變成：樂視派駐的人要先從公司離職，然后重新到易到入職?！耙椎叫枰约旱幕?，而獲得這種基因的方法不是靠打針，而是靠直接移植?！迸礓撊缡钦f。而移植的結(jié)果，必然是使機(jī)體可以更健康的發(fā)展和提升自身的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)能。

以公關(guān)團(tuán)隊(duì)為例。在易到原有的體系里，公關(guān)是后置的，戰(zhàn)略布局完畢才進(jìn)行宣傳，公關(guān)是價(jià)值鏈的最后一環(huán)。而易到如今要做生態(tài)系統(tǒng)，公關(guān)就需要前置，甚至要起到倒逼的作用?，F(xiàn)在，易到的公關(guān)方式是把事情先講出來，反向去逼產(chǎn)品、逼技術(shù)、逼市場去執(zhí)行，而公關(guān)團(tuán)隊(duì)甚至成為戰(zhàn)略意圖的驅(qū)動(dòng)部門。因此，公關(guān)不僅要對外，同時(shí)還要對內(nèi)與不同的部門去溝通——公司要做什么事情，什么時(shí)候來宣傳，希望宣傳的方向是什么，以此驅(qū)動(dòng)后面的執(zhí)行力。

如今，易到許多部門都有原樂視的管理層和員工，這些新“易到人”無須傳授和滲透自己的管理方式和工作方式，只要按照自己的方式去干便是。而通過兩班人馬一起作項(xiàng)目的方式，就會(huì)很快使樂視的資源和文化移植進(jìn)來。

特別值得一提的是，易到用車創(chuàng)始人、CEO周航對融入樂視生態(tài)，曾公開表達(dá)自己要抱持著“心態(tài)歸零、重新出發(fā)”的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)。特別是周航意識(shí)到易到最缺乏的可能就是樂視那樣具有獅狼文化的創(chuàng)業(yè)激情。而核心人物的心態(tài)和改變，必然成為影響整個(gè)變革的關(guān)鍵。同時(shí)，樂視雖然控股易到，但會(huì)保持其品牌不變和獨(dú)立運(yùn)營，而且在管理和人力資源方面，依然保持易到的自主性。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特有的優(yōu)勢在整合中也顯而易見，其中有一點(diǎn)就是價(jià)值鏈條較短，一個(gè)小小的改變或拉動(dòng)，市場很快就會(huì)給出反饋。當(dāng)員工看到這些改變很快就能產(chǎn)生結(jié)果時(shí)，就會(huì)更加樂于接納和主動(dòng)調(diào)整。

思想不被壟斷才最重要

轉(zhuǎn)危為機(jī)的易到，當(dāng)資源到位、資金充足、戰(zhàn)略明晰、管理和文化被強(qiáng)化后，至于怎么干，接下來的舞臺(tái)就是易到的了。

通常，中國人更樂意“寧當(dāng)雞頭不當(dāng)鳳尾”，小富即安便心滿意足。然而，隨著創(chuàng)業(yè)熱潮的涌現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者們的心態(tài)也愈發(fā)回歸創(chuàng)新精神本身——?jiǎng)?chuàng)造新的事物、新的價(jià)值，努力將自己的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而無論是收購還是被收購，都是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心使命和價(jià)值觀。

創(chuàng)新者往往是孤獨(dú)的。而在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，你可以與各路“牛人”展開協(xié)同創(chuàng)新。從這個(gè)意義上看，易到被并入樂視生態(tài)體系中，能夠與“神一樣的隊(duì)友”并肩作戰(zhàn)，不愧為明智之舉。況且，誰也保不齊下一個(gè)獨(dú)角獸會(huì)是誰、會(huì)誕生在哪兒。

通常來說，大公司有一些先發(fā)的優(yōu)勢和獨(dú)占的資源，而小公司也通過不斷地迭代，推動(dòng)社會(huì)前進(jìn)?！吧虡I(yè)社會(huì)，整合與拆分永遠(yuǎn)都在上演，這是正常且良性的商業(yè)行為。在每個(gè)時(shí)代下，都要結(jié)合時(shí)代的視角客觀看待之?！迸礓撎寡?。

凱文·凱利曾說過，所有的顛覆都是源于非主流公司。但是，創(chuàng)新也不能完全依賴小公司。某些階段，正是由于大公司的發(fā)展設(shè)定很多規(guī)則以后，才推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)整體的發(fā)展和進(jìn)步。比如早年的通用電氣、通用汽車、寶潔，每個(gè)大公司在一定的階段，總結(jié)出來的營銷規(guī)律和管理規(guī)律，都在影響著很多企業(yè)的發(fā)展，而且推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步。

“其實(shí)商業(yè)世界，99.9%的創(chuàng)新都是失敗的。但是人們正是在這個(gè)失敗的過程中，找尋出一些新的方法，發(fā)現(xiàn)一些新的機(jī)會(huì)，誕生了下一個(gè)巨頭?！迸礓撜f，“不必太過擔(dān)心BAT是否太大了，或者擔(dān)心‘萬眾創(chuàng)業(yè)就是一群義和團(tuán)。永遠(yuǎn)在這個(gè)過程中保持獨(dú)立思考才最重要?！?/p>

如今，在樂視這個(gè)平臺(tái)上，有自己孵化的小公司，也有合作或整合的小公司，大大小小加起來已有幾十個(gè)，樂視還會(huì)將“收購+自建”這兩條路徑并行。有人說，樂視的野心是成為下一個(gè)BAT，彭鋼卻不以為然：“這個(gè)世界最怕的是思想被壟斷。樂視的平臺(tái)是追求開放自由的生態(tài)，這里面有太大的創(chuàng)新空間了?！?/p>