余文

用友優(yōu)普日前召開社會化商業(yè)平臺，其中，U8+V12.5發(fā)版，超客云橫空出世，U8+V12.5與超客云深度融合，成為會議核心內(nèi)容。

很明顯，5月1日當用友集團作出超客回歸優(yōu)普的決定之初，就已經(jīng)完全考慮清楚雙方的整合關鍵和下一步發(fā)展方向。

人員架構

首先，兩家組織合并，人員組織架構是關鍵。

實際上，超客總裁向奇漢在兩家拆分前就是優(yōu)普總裁，超客回歸之后，向奇漢重新回到整個優(yōu)普的領導人角色；而優(yōu)普總裁徐洋，在兩家拆分前是分管渠道伙伴的副總裁，也是向奇漢的老部下，在超客回歸之后，徐洋出任優(yōu)普執(zhí)行總裁，并將負責優(yōu)普整體業(yè)務；超客副總裁傅毅，回歸優(yōu)普之后，仍將主要負責市場；而其他原有負責優(yōu)普研發(fā)的副總裁等，均無變化。

“這次合并之后，我們在一線加強了云業(yè)務的獨立組織，獨立的業(yè)務考核。這在合并之前，是沒有的?！庇糜褍?yōu)普執(zhí)行總裁徐洋表示，“云業(yè)務以前在優(yōu)普中并沒有獨立考核，因為它作為整體解決方案的新應用和新手段，拉動了我們整體U8的業(yè)績。此外，超客以前有直銷，我們合并完了之后就沒有直銷，跟優(yōu)普一樣變成全分銷了。”

業(yè)務模式

說到全分銷，實際上指的是用友優(yōu)普集中精力在產(chǎn)品和解決方案的研發(fā)方面，而客戶實施、二次開發(fā)，全部交由合作伙伴來完成。

這在用友的體系架構中，最早只有面向小微企業(yè)的暢捷通，從2010年成立開始，就明確了這樣的業(yè)務模式。而面向中大型企業(yè)的用友股份，更多是通過直銷手段，直接負責客戶的二次開發(fā)、實施、維護等，直到2013年初，用友提出“平臺化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)鏈共贏”的發(fā)展策略之后，才逐漸從直銷向分銷過渡。2014年初，用友成立面向中型企業(yè)的用友優(yōu)普，分銷業(yè)務進一步發(fā)展壯大。

“優(yōu)普去年7月份與超客分拆后，就從直銷+分銷變成全分銷。去年一線全部調(diào)整完畢?！毙煅蠼忉屨f，“去年7月分拆時，原有優(yōu)普的一線直銷組織，大部分并入了超客；而今組織合并，除了個別區(qū)域原來直銷做的非常好的還會繼續(xù)保留，其他直銷的人員會轉(zhuǎn)變成為比如合作伙伴的云業(yè)務支持人員，或者成為伙伴經(jīng)理。這樣，優(yōu)普跟伙伴的分工更加明確，伙伴也都非常歡迎。”

換句話說，新優(yōu)普的業(yè)務架構變?yōu)槿咒N之后，包括客戶應用交付、市場活動、培訓、支持、運維服務，甚至于運營服務，優(yōu)普與伙伴的分工都會變得更加明確和更加簡單。另一層面，原有超客的一線直銷人員，在合并之后也會大幅減少，其中一部分如徐洋所說，會并入優(yōu)普變成一線支持人員，而另一部分，則會隨同并入用友集團協(xié)同辦公事業(yè)部的企業(yè)空間的研發(fā)人員一道，成為集團協(xié)同辦公事業(yè)部的市場和一線人員。

解決方案融合

說完內(nèi)部人員架構和業(yè)務模式的整合，接下來就是這次整合的關鍵，雙方產(chǎn)品方案的整合。

實際上，超客拆分出去，直接跟紅圈、銷售易、紛享逍客對標，其最大的優(yōu)勢，還是在于超客的傳統(tǒng)用友客戶群，以及原有的優(yōu)普伙伴體系。不過，對于超客來說，正是有了這十個月的專注和嘗試，才不僅把產(chǎn)品打磨得更加鋒利，同時也積累了一部分全新的客戶。

“在那種條件下，只有分出去才能專注，才能有專門的資源，以更快的速度發(fā)展超客營銷。而優(yōu)普這邊云的如果沒有拆分，發(fā)展也不一定會有這么快?！毙煅蠼榻B說，由于原來優(yōu)普核心云業(yè)務企業(yè)空間拆分到超客，才迫使優(yōu)普投入更大力度發(fā)展U訂貨、U易聯(lián)、U商城，與U8 ERP形成全新的解決方案，拉動優(yōu)普整體的銷售。

而6月初即將推出的優(yōu)普3.0—社會化商業(yè)平臺，就是U8+V12.5與超客云深度融合的核心，其產(chǎn)品方案推出速度之快，可以看作是這次合并的一大亮點。

在筆者看來，拆分、合并其實是組織進化過程中的一部分。但無論是并購一家新的企業(yè)，還是引入新的職業(yè)經(jīng)理人，恐怕都會對原有組織造成不小的負面影響?；蛟S優(yōu)普、超客這種先拆后合的進化方式，才是企業(yè)應對如今市場變化的最為有效的手段之一，不是嗎？