艾米·埃德蒙森

跨行業(yè)合作能夠開創(chuàng)出全新天地，但如何構(gòu)建并管理這片新天地，則是另外一回事。

跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)涉及廣泛的專業(yè)知識(shí)，挑戰(zhàn)由此而生。團(tuán)隊(duì)成員平時(shí)生活在不同的知識(shí)圈子里，使用的專業(yè)語言也相去甚遠(yuǎn)。而不同行業(yè)和職場中的行為規(guī)范以及價(jià)值觀之間，存在更深的鴻溝。例如，無論是對(duì)任務(wù)本身，不同職級(jí)的人們?nèi)绾位?dòng)，還是項(xiàng)目不同階段須追求的質(zhì)量等等，同行往往具有相同的預(yù)設(shè)。這些預(yù)設(shè)潛移默化地影響著人們的行為舉止，如果預(yù)設(shè)出現(xiàn)偏差，就會(huì)讓人不舒服。因此，當(dāng)跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)在一起工作時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生文化沖突。德國一家數(shù)字初創(chuàng)公司和美國的健康醫(yī)療巨頭具有截然不同的文化，如果這樣兩支隊(duì)伍在一起合作創(chuàng)新，必須要學(xué)會(huì)步調(diào)一致。

跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員往往陷入意見不合的漩渦，令他們倍感困惑、心力交瘁，意識(shí)不到自己有限視野之外的價(jià)值所在。領(lǐng)導(dǎo)者需要做的，就是讓多元的團(tuán)隊(duì)成員能理解其他人的觀點(diǎn)，并有效分享自己的洞見。

為了發(fā)現(xiàn)跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或成或敗的原因。我和同事對(duì)超過12個(gè)成敗不一的跨行業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行了研究，包括創(chuàng)造新城市、重塑芒果供應(yīng)鏈，以及設(shè)計(jì)建造兩座前沿建筑。有些項(xiàng)目十分成功，有些則不成功。

其中一大引人注目的成就，是諾娜湖醫(yī)學(xué)城項(xiàng)目。該項(xiàng)目啟動(dòng)于1999年，愿景激動(dòng)人心：將佛羅里達(dá)中部7000英畝的未開發(fā)土地改造成生機(jī)勃勃的醫(yī)療創(chuàng)新可持續(xù)城市。該城市以650英畝的研發(fā)園區(qū)（擁有LEED國際綠色建筑認(rèn)證的科研樓）為經(jīng)濟(jì)支柱，還包括一座嶄新的醫(yī)學(xué)院和一所新的退伍軍人醫(yī)院。城市的其他特色還包括：節(jié)能的住宅、LED街燈、商店、飯館以及周圍社區(qū)的種種節(jié)能設(shè)施?？茖W(xué)家、醫(yī)生、商人和技術(shù)專家將齊聚諾娜湖畔，從事并創(chuàng)造新工作，居住在依托最新科技的住宅中，投身從基礎(chǔ)科學(xué)到提供醫(yī)療服務(wù)的全面創(chuàng)新活動(dòng)。

這個(gè)雄心勃勃計(jì)劃的開發(fā)商是國際私人投資公司Tavistock Group。為了落實(shí)極其緊張的時(shí)間表（10年之內(nèi)完成），Tavistock公司創(chuàng)立了名為諾娜湖研究院的自治組織，來管理技術(shù)和人際間的種種挑戰(zhàn)，諾娜湖研究院如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？和我們研究過的所有成功項(xiàng)目類似，該計(jì)劃以4大關(guān)鍵實(shí)踐為指導(dǎo)：構(gòu)建靈活愿景、增強(qiáng)心理安全感、促進(jìn)專業(yè)知識(shí)分享以及推進(jìn)“以執(zhí)行為學(xué)習(xí)”。盡管我們按順序介紹這些實(shí)踐，但現(xiàn)實(shí)中它們并非相互孤立，不是先執(zhí)行再完成的活動(dòng)，而是隨著實(shí)施不斷進(jìn)化，不斷互相優(yōu)化，前一步的經(jīng)驗(yàn)被應(yīng)用于下一步。例如，從項(xiàng)目執(zhí)行中學(xué)習(xí)通常會(huì)導(dǎo)致對(duì)最初愿景的調(diào)整?，F(xiàn)在讓我們逐一來看這4種實(shí)踐。

1.構(gòu)建靈活愿景

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者很清楚，振奮人心的愿景能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員努力工作與合作。按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，愿景應(yīng)堅(jiān)定不移，讓員工倍受鼓舞，確保員工不會(huì)偏離方向。如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)總在變動(dòng)，人心渙散，成員就會(huì)變得自私自利、意志消沉。具有明確業(yè)績目標(biāo)的穩(wěn)定長期團(tuán)隊(duì)，受影響尤為嚴(yán)重。但在跨行業(yè)組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，創(chuàng)新項(xiàng)目往往復(fù)雜多變，充滿不確定性，設(shè)計(jì)愿景時(shí)必須特意留出改進(jìn)空間，原因有三。第一，團(tuán)隊(duì)的能力通常在一開始沒有確定，隨著所有成員的專長被整合到一起，新的可能性會(huì)成為重點(diǎn)。第二，可調(diào)整的愿景讓多元化的項(xiàng)目參與者從一開始就能塑造愿景，并隨工作展開對(duì)其施加影響，這兩點(diǎn)對(duì)保持成員高度參與至關(guān)重要。最后，隨著新項(xiàng)目的開展，終端用戶的需求還可能生變。

此種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者面臨特別挑戰(zhàn)，必須精心管理明確的目標(biāo)和可能改變目標(biāo)之間的緊張關(guān)系。他們必須對(duì)項(xiàng)目的潛在價(jià)值觀稔熟于心，然后向團(tuán)隊(duì)成員解釋清楚，征集他們的意見，并鼓勵(lì)大家調(diào)整愿景。

讓項(xiàng)目價(jià)值觀顯而易見。盡管項(xiàng)目愿景可能改變，但愿景背后的價(jià)值觀，即支撐愿景的原則，則是不變的基石。在我們研究的項(xiàng)目中，成功的領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力向參與者傳達(dá)完成目標(biāo)的重要性，通常從個(gè)人、社會(huì)或環(huán)境價(jià)值觀等角度進(jìn)行闡述，以及攸關(guān)成敗的風(fēng)險(xiǎn)。

如果不能讓團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備適應(yīng)愿景變化，以及無法利用共享價(jià)值觀促進(jìn)變化發(fā)生，由此導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)顯而易見。初創(chuàng)軟件公司Living PlanIT的經(jīng)驗(yàn)就是明證。該公司在葡萄牙有一個(gè)為期5年的智慧城市項(xiàng)目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。對(duì)來自軟件開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)到市政府的各行業(yè)參與者而言，一座閃閃發(fā)光的高科技綠色實(shí)驗(yàn)城足以令人干勁十足。正是因?yàn)闊釔墼擁?xiàng)目的技術(shù)創(chuàng)新和帶來全新可能大膽實(shí)踐的獨(dú)特組合，他們聚在一起，求同存異，具有了共同的身份。

但隨著時(shí)間推移，對(duì)總計(jì)劃達(dá)成共識(shí)的復(fù)雜性日益凸顯，更不要說創(chuàng)造一座城市了。隨著項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)哪些可為、哪些不可為的情況了解越來越深入，愿景發(fā)生了變化。而新的愿景——開發(fā)和在世界范圍內(nèi)發(fā)行智慧城市軟件，并沒有得到所有人的認(rèn)可。盡管新目標(biāo)可能同樣激動(dòng)人心，但領(lǐng)導(dǎo)層沒有讓團(tuán)隊(duì)成員做好準(zhǔn)備，也沒有說清楚新目標(biāo)和項(xiàng)目價(jià)值觀之間的聯(lián)系。由于缺乏對(duì)于使命改變?cè)蛞约叭绾胃淖兊拿鞔_討論，參與者之間產(chǎn)生了嫌隙。如果能夠提醒團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目蘊(yùn)涵的潛在價(jià)值觀——倡導(dǎo)可持續(xù)性，都市宜居性和創(chuàng)新，就可能重聚渙散的人心。但該團(tuán)隊(duì)卻分裂為支持新目標(biāo)和堅(jiān)守老目標(biāo)的兩派。

鼓勵(lì)獻(xiàn)言、倡導(dǎo)改變。讓所有的參與者必須獻(xiàn)言獻(xiàn)策。比如，諾娜湖醫(yī)學(xué)城項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者則開始與潛在合作伙伴明確溝通項(xiàng)目愿景時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)給出每名成員參與的具體計(jì)劃，而是進(jìn)行對(duì)話，探討各種可能性，以及不同合作方如何豐富并調(diào)整愿景。參與者的討論越深入，愿景的改進(jìn)就越充分。例如，今天諾娜湖愿景的關(guān)鍵元素之一：包括在居民社區(qū)的大規(guī)模健康研究，就是在強(qiáng)生公司參與項(xiàng)目之后，在合作伙伴間激起的相關(guān)討論中產(chǎn)生的。

同理，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅讓參與者對(duì)變化做好準(zhǔn)備并積極迎接變化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在任何不確定且充滿風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目中，尤其是當(dāng)人們來自不同的組織文化、擁有迥異的專業(yè)技能時(shí)，變化會(huì)令人困惑。如果不是所有人都認(rèn)同改變是積極的，就會(huì)有人開始指指點(diǎn)點(diǎn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者須充分解釋清楚變化背后的邏輯，應(yīng)允許對(duì)變化進(jìn)行開誠布公的討論，然后積極接納和支持變化。

2.增強(qiáng)心理安全感

營造令人們感到“安全”的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓他們能主動(dòng)說出瘋狂的想法，承認(rèn)錯(cuò)誤，公開表達(dá)反對(duì)意見而不必?fù)?dān)心遭遇嘲笑或懲罰。為了營建讓人們能開誠布公的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者往往要在行動(dòng)上率先垂范：表現(xiàn)出好奇心，承認(rèn)不確定性以及自己也會(huì)犯錯(cuò)。這些和其他增強(qiáng)心理安全感的策略對(duì)于跨行業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)尤為重要，原因如下。

第一，人們通常不愿意在其他領(lǐng)域的專家面前暴露自己的無知。某領(lǐng)域中顯而易見的常識(shí)，對(duì)其他領(lǐng)域的人們而言可能玄之又玄，這就增加了合理問題變成蠢問題的幾率。

第二，團(tuán)隊(duì)成員可能對(duì)來自其他領(lǐng)域的同事有成見，因此不便直接提出問題。例如一家軟件初創(chuàng)公司成員覺得他們?cè)诜康禺a(chǎn)行業(yè)的同事守舊且貪婪；而房地產(chǎn)行業(yè)的同事則覺得軟件公司的人浮躁且不腳踏實(shí)地。文化差異讓雙方很難敞開交流。人們很少會(huì)重新審視自己的觀點(diǎn)，或是滿懷好奇彼此接近，往往會(huì)受固有印象束縛。

為了防止對(duì)過失的焦慮以及增強(qiáng)好奇心，成功項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)強(qiáng)調(diào)工作的全新性質(zhì)，闡明保護(hù)性法律語境，并能把團(tuán)隊(duì)多元的專業(yè)技能和職業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)樨S富資源，從中挖掘價(jià)值。

承認(rèn)實(shí)驗(yàn)。在開展工作前，承認(rèn)工作具有的實(shí)驗(yàn)性質(zhì)，能在人際交流和技術(shù)層面讓團(tuán)隊(duì)對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)做好準(zhǔn)備。這點(diǎn)十分重要。當(dāng)人們理解了背景狀況，就更容易抱著開放、好奇的心態(tài)接近合作者，而且不會(huì)太過擔(dān)心在社交上犯錯(cuò)或自曝其短。當(dāng)IT服務(wù)巨頭富士通發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)”這一潛在新市場時(shí)，就與創(chuàng)客空間TechShop（為個(gè)人提供使用專業(yè)工具、軟件和其他素材的連鎖創(chuàng)客空間）展開合作。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)合作機(jī)會(huì)展開暢想，收獲了很多合作方無法單獨(dú)完成的構(gòu)思。然后他們強(qiáng)調(diào)，參與者實(shí)驗(yàn)的成功標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)新性和潛力，而非立竿見影的商業(yè)成果。如此一來，團(tuán)隊(duì)成員擁有了創(chuàng)新思考和試錯(cuò)的權(quán)力，主動(dòng)挑戰(zhàn)了很多頗具風(fēng)險(xiǎn)的想法，比如將設(shè)計(jì)和原型測(cè)試技術(shù)帶到學(xué)校里的移動(dòng)創(chuàng)客空間。最終項(xiàng)目研發(fā)出了成果——TechShop Inside，24英尺長的房車，其中配備有富士通電腦工具，具有3D打印、激光切割、CAD設(shè)計(jì)和焊接等功能。TechShop Inside如今在舊金山灣區(qū)的各大高校間巡游，助力教育事業(yè)。

減少法規(guī)憂慮。為構(gòu)建安全環(huán)境，有時(shí)有必要澄清項(xiàng)目的法律背景。我們研究的跨行業(yè)案例之一是歐特克（Autodesk）位于波士頓總部的建設(shè)。這一先進(jìn)的LEED認(rèn)證建筑項(xiàng)目是典型的多元參與者通力合作的產(chǎn)物，涉及建筑師、總承包商、建筑工程師、可持續(xù)顧問等等。為了讓參與者的興趣保持一致，并從開始就能通力合作，歐特克利用了“集成項(xiàng)目交付（IPD，Integrated Project Delivery）”辦法。IPD是所有共擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和共享利益各方間的合約協(xié)議，與加劇行業(yè)間緊張關(guān)系（尤其是設(shè)計(jì)方和建筑方）的行業(yè)規(guī)范形成了鮮明對(duì)比。IPD協(xié)議規(guī)定，盡管隸屬于不同雇主，但項(xiàng)目參與者需要像一支隊(duì)伍一樣團(tuán)結(jié)協(xié)作，提高效率，節(jié)約成本。

歐特克項(xiàng)目合作方把IPD作為成功的重要助力。尤其是該合約禁止發(fā)起訴訟，徹底改變了局面。由于建筑工程中錯(cuò)誤的高昂成本，跨行業(yè)參與者之間互相指責(zé)甚至鬧上法庭，都是家常便飯。因?yàn)橛辛薎PD合約，參與各方必須找到互信方式，將對(duì)方視作富有創(chuàng)意的伙伴，而非潛在的訴訟當(dāng)事人——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也強(qiáng)調(diào)了這種心態(tài)。富士通經(jīng)過很多教訓(xùn)，才懂得須提前營造友好法律環(huán)境的重要價(jià)值。先前富士通的創(chuàng)新計(jì)劃被公司律師終止，因?yàn)槁蓭煋?dān)心會(huì)對(duì)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成潛在危害。有了前車之鑒，富士通的管理者與法務(wù)部門提前合作，設(shè)計(jì)出既鼓勵(lì)知識(shí)分享，又保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的合作條款，第二次嘗試才獲得成功。

鼓勵(lì)社交聯(lián)系。在行業(yè)間互信程度偏低的項(xiàng)目中，新的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)開始合作時(shí)信任值往往為負(fù)。這就是領(lǐng)導(dǎo)者為何要明確地將參與者多元的專業(yè)技能作為解決方案的來源，而非矛盾之源。韓國一項(xiàng)名為“新松島”的1500英畝都市綠地項(xiàng)目，采用了“專家研討會(huì)（charrette）”的合作流程。該流程在創(chuàng)新設(shè)計(jì)項(xiàng)目中的應(yīng)用日益廣泛。60名建筑師、工程師、規(guī)劃師和環(huán)境專家從一開始就整合他們的專業(yè)知識(shí)。為鼓勵(lì)社交聯(lián)系，持續(xù)一周的專家研討會(huì)從晚餐和非正式社交活動(dòng)開始，然后才進(jìn)入正式報(bào)告環(huán)節(jié)。隨著研討會(huì)的深入，專家開始做簡單的技術(shù)報(bào)告，客戶討論項(xiàng)目的目標(biāo)和挑戰(zhàn)。討論過程中，其他所需的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)逐漸浮出水面。在接下來的頭腦風(fēng)暴環(huán)節(jié)中，創(chuàng)新想法不斷涌現(xiàn)，承諾和互信也得到加強(qiáng)。

3.促進(jìn)知識(shí)分享

對(duì)專家而言，源于對(duì)某行業(yè)深入理解的洞見顯而易見，因此他們不覺得需要對(duì)其思考過程作出解釋。這就容易造成誤解和矛盾。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)堅(jiān)持讓參與成員分享他們的思考過程，并幫助他們做到。當(dāng)然通過主持會(huì)議確保大家都能理解清楚，需要花很多時(shí)間，看似可能有點(diǎn)浪費(fèi)。而更誘人的選擇是：直接開始工作，默認(rèn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)各司其職，項(xiàng)目就會(huì)成功。但預(yù)先投資跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)能夠防患未然——避免從拖延這樣的小事到嚴(yán)重失敗等大事。

如同新松島專家研討會(huì)所示，知識(shí)分享從項(xiàng)目的最初幾天就開始了，成員間也開始建立聯(lián)系。但這并不是一勞永逸的事，也不是單純的機(jī)械過程，比如定期安排例會(huì)和提供數(shù)字平臺(tái)等交流工具。領(lǐng)導(dǎo)者還必須讓團(tuán)隊(duì)緊密團(tuán)結(jié)在專業(yè)價(jià)值周圍，并鼓勵(lì)面對(duì)面互動(dòng)。

強(qiáng)調(diào)職業(yè)價(jià)值觀。如我們所討論，闡明項(xiàng)目價(jià)值觀對(duì)形成凝聚力舉足輕重，這能讓跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)過渡到不同目標(biāo)。類似地，跨行業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者必須清晰呈現(xiàn)描述不同學(xué)科的職業(yè)價(jià)值觀并找到這些價(jià)值觀之間的共性。

例如，建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”；軟件開發(fā)者則重視實(shí)驗(yàn)和問世速度。我的研究表明，這種沖突的職業(yè)價(jià)值觀會(huì)危及跨行業(yè)項(xiàng)目，看看Living PlanIT發(fā)生的一切就知道了。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層沒能清晰地凸顯行業(yè)價(jià)值觀，來自不同行業(yè)團(tuán)隊(duì)的參與者發(fā)現(xiàn)，自己在和同伴因項(xiàng)目進(jìn)展緩慢而互相指責(zé)。軟件工程師為政府官員和建筑商規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為而扼腕；而房地產(chǎn)商和建筑商則緊盯工程師不現(xiàn)實(shí)的時(shí)間計(jì)劃，等等。

暴露截然不同的職業(yè)價(jià)值觀是很重要的起點(diǎn)，但進(jìn)一步的挑戰(zhàn)在于如何將這些差異構(gòu)建成團(tuán)隊(duì)強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)的來源。如建筑工程師與軟件開發(fā)商同時(shí)一起探索可能兼得實(shí)驗(yàn)和可靠性的方法，就能激發(fā)知識(shí)分享，并增進(jìn)彼此理解。

必須面對(duì)面互動(dòng)。在自行其是的情況下，多數(shù)人會(huì)向同行靠攏。一位房地產(chǎn)財(cái)務(wù)專員不會(huì)自然而然坐下和軟件開發(fā)工程師分享洞察。當(dāng)?shù)乩?、語言和國界上有隔閡時(shí)，這種聯(lián)系就更難建立?？朔@些障礙的方法之一，是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間面對(duì)面地互動(dòng)。2008年驚艷北京奧運(yùn)會(huì)的半透明膜建筑游泳和跳水場館“水立方”，就是這種跨界交流的例證。

水立方項(xiàng)目組由來自不同大洲的企業(yè)聯(lián)合組成（包括悉尼的國際工程集團(tuán)奧雅納和PTW Architects以及上海的中建國際），最終因建筑、美學(xué)和環(huán)保方面取得的成就而獲得嘉獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)為縮短（專業(yè)及其他方面上的）差距，幾大公司讓來自不同工作地點(diǎn)的雙語專家同地辦公。這種方式保證了面對(duì)面交流時(shí)間，克服了語言障礙，縮小了澳中專業(yè)人員間的巨大文化差異。例如，某次頭腦風(fēng)暴會(huì)議目的是尋找聲學(xué)辦法，解決水立方大面積玻璃結(jié)構(gòu)反彈聲音的問題。由建筑師和工程師組成的跨學(xué)科（材料學(xué)、建筑學(xué)、消防安全和聲學(xué)）團(tuán)隊(duì)研究出方法，使用了之前從未應(yīng)用于大型建筑項(xiàng)目的航天工業(yè)材料。

類似地，歐特克項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者使用同地辦公來幫助建立聯(lián)系和促進(jìn)知識(shí)分享——和設(shè)計(jì)與建筑專業(yè)人員之間通常存在的對(duì)抗形成鮮明對(duì)比。例如在設(shè)計(jì)過程中，一位建筑經(jīng)理搬到了設(shè)計(jì)辦公室里；在建設(shè)過程中，一位建筑師搬到了建筑現(xiàn)場。拉近的距離幫助人們理解了彼此的挑戰(zhàn)，以及他們解決方案背后的邏輯。正如一位建筑師所說：“同地辦公讓我們花很多時(shí)間在一起，開始能以他人視角看待問題。”

4.鼓勵(lì)“以執(zhí)行為學(xué)習(xí)”

在處理任何復(fù)雜項(xiàng)目時(shí)，人們很容易傾向于以“藍(lán)圖式”的方法進(jìn)行項(xiàng)目管理。因?yàn)楫?dāng)任務(wù)和相互關(guān)系有明確定義時(shí)，這種方法相當(dāng)奏效。即使是相當(dāng)復(fù)雜的項(xiàng)目，如果現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)跨越的領(lǐng)域相對(duì)熟悉，藍(lán)圖式方法也能奏效。但如果跨行業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目使用這種方法，就會(huì)自取滅亡，因?yàn)楦緵]有所謂的“藍(lán)圖”。在這種情況下，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)“以執(zhí)行為學(xué)習(xí)”的心態(tài)，能使實(shí)驗(yàn)增值。

測(cè)試和學(xué)習(xí)。讓我們來看Haiti Hope計(jì)劃，其目標(biāo)是改善海地種植芒果農(nóng)民的商業(yè)實(shí)踐和收入。來自非營利組織TechnoServe的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者讓農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、財(cái)務(wù)、營銷和供應(yīng)鏈管理等各方專家齊聚一堂。他們一起為當(dāng)?shù)孛⒐r(nóng)合作社制定了傳播新農(nóng)業(yè)實(shí)踐和商業(yè)方法的戰(zhàn)略。然而隨著項(xiàng)目開展，顯然合作社領(lǐng)導(dǎo)班子（類似工會(huì)）相比培訓(xùn)果農(nóng)而言，對(duì)獲得補(bǔ)助款更感興趣。Haiti Hope作為中介，改善了出口交易結(jié)果，但合作社不愿把利潤分給果農(nóng)。

基于這個(gè)戰(zhàn)略測(cè)試的教訓(xùn)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)明了一種名為“生產(chǎn)者商業(yè)小組（PBG）”的全新體系。PBG與合作社沒有聯(lián)系。為了避免之前與合作社產(chǎn)生的問題，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者與果農(nóng)密切合作，限制每個(gè)PBG的規(guī)模，并創(chuàng)建了可以提高參與度和減少腐敗的共享治理結(jié)構(gòu)。很快，超過10%的海地果農(nóng)加入了PBG，測(cè)試該新體系，對(duì)收入、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量和出口都產(chǎn)生了積極影響。

正如Haiti Hope計(jì)劃所示，在過程中的某些節(jié)點(diǎn)上，諸如利用更佳商業(yè)途徑減貧等大目標(biāo)必須要通過小行動(dòng)實(shí)現(xiàn)，比如為個(gè)人提供實(shí)際商業(yè)培訓(xùn)。實(shí)驗(yàn)必須有具體針對(duì)且經(jīng)過深思熟慮，以便獲得洞察，了解在陌生領(lǐng)域什么措施能奏效。

歡迎“可論證的”變化。任何跨行業(yè)項(xiàng)目都會(huì)遇到范圍變化。在歐特克總部項(xiàng)目中，副總裁費(fèi)爾·伯恩斯坦（Phil Bernstein）本人就是一名建筑師，他用類型學(xué)方法分析這一問題：可避免的、不可預(yù)見的和可論證的（變化）。可避免范圍變化的原因是分享不足或計(jì)劃不周；不可預(yù)見的變化是隨項(xiàng)目展開，有了更多了解后產(chǎn)生的新需求?？烧撟C的變化也是新變化，源于意料之外出現(xiàn)，有待辯論的新偏好。

歐特克項(xiàng)目遇到了大量不可預(yù)見的變化，和一個(gè)可論證的主要變化。在設(shè)計(jì)和建造快要完工時(shí)，項(xiàng)目參與者在伯恩斯坦帶領(lǐng)下，對(duì)他們創(chuàng)造的結(jié)果進(jìn)行反思。項(xiàng)目看起來不錯(cuò)，也可行，但還是缺了點(diǎn)什么。為了尋找“火花”，跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)花了5天時(shí)間進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并重思建筑概念，最終發(fā)現(xiàn)，問題出在風(fēng)格夸張的中廳和中央樓梯上。該設(shè)計(jì)在紙上很吸引人，但可能會(huì)使成本更高昂。一面是成本，一面是美學(xué)，孰重孰輕讓團(tuán)隊(duì)左右為難。然后團(tuán)隊(duì)決定對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行3D建模，這在當(dāng)時(shí)是全新的技術(shù)，讓所有的利益相關(guān)方對(duì)新空間有了“走心”體驗(yàn)，從360度對(duì)其進(jìn)行審視。3D模型建好后，人們利用虛擬現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)了該設(shè)計(jì)，每個(gè)人都同意，該設(shè)計(jì)物有所值，隨即全體通過了決定。

盡管設(shè)計(jì)和建筑項(xiàng)目總是涉及多個(gè)行業(yè)，但實(shí)時(shí)、面對(duì)面團(tuán)隊(duì)合作極其少見。正因如此，測(cè)試和學(xué)習(xí)的方法通常冗繁且耗時(shí)。但根據(jù)伯恩斯坦介紹，如果沒有跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)合作，耗時(shí)5天的重新設(shè)計(jì)工作可能會(huì)拖至5周。最終，新總部提前一個(gè)月竣工，而且沒有超出（新）預(yù)算?？赡茏钪匾囊稽c(diǎn)還是，歐特克的員工都喜歡這幢新的辦公建筑。

諸如發(fā)展智慧綠色的宜居城市這樣的大膽創(chuàng)新，絕非公司或行業(yè)單打獨(dú)斗可以達(dá)成。但即便是執(zhí)行更小一些的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)者們也越來越覺得他們所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)十分復(fù)雜，跨行業(yè)團(tuán)隊(duì)合作對(duì)創(chuàng)新十分必要。為在這樣的世界上取得成功，他們必須艱難地保持平衡：讓視野超然于自身行業(yè)以外，讓可能成為對(duì)手的、具有獨(dú)特行業(yè)思維的專家參與進(jìn)來。他們必須靈活、開放，既要虛心也要有決心。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式無疑極富挑戰(zhàn)，但確實(shí)是能夠?qū)W會(huì)的技巧。隨著跨行業(yè)合作成為常態(tài)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)技巧絕不容任何公司的領(lǐng)導(dǎo)者忽視。