艾米·埃德蒙森

跨行業(yè)合作能夠開創(chuàng)出全新天地，但如何構建并管理這片新天地，則是另外一回事。

跨行業(yè)團隊涉及廣泛的專業(yè)知識，挑戰(zhàn)由此而生。團隊成員平時生活在不同的知識圈子里，使用的專業(yè)語言也相去甚遠。而不同行業(yè)和職場中的行為規(guī)范以及價值觀之間，存在更深的鴻溝。例如，無論是對任務本身，不同職級的人們?nèi)绾位?，還是項目不同階段須追求的質(zhì)量等等，同行往往具有相同的預設。這些預設潛移默化地影響著人們的行為舉止，如果預設出現(xiàn)偏差，就會讓人不舒服。因此，當跨行業(yè)團隊在一起工作時，往往會產(chǎn)生文化沖突。德國一家數(shù)字初創(chuàng)公司和美國的健康醫(yī)療巨頭具有截然不同的文化，如果這樣兩支隊伍在一起合作創(chuàng)新，必須要學會步調(diào)一致。

跨行業(yè)團隊的成員往往陷入意見不合的漩渦，令他們倍感困惑、心力交瘁，意識不到自己有限視野之外的價值所在。領導者需要做的，就是讓多元的團隊成員能理解其他人的觀點，并有效分享自己的洞見。

為了發(fā)現(xiàn)跨行業(yè)團隊領導者或成或敗的原因。我和同事對超過12個成敗不一的跨行業(yè)創(chuàng)新項目進行了研究，包括創(chuàng)造新城市、重塑芒果供應鏈，以及設計建造兩座前沿建筑。有些項目十分成功，有些則不成功。

其中一大引人注目的成就，是諾娜湖醫(yī)學城項目。該項目啟動于1999年，愿景激動人心：將佛羅里達中部7000英畝的未開發(fā)土地改造成生機勃勃的醫(yī)療創(chuàng)新可持續(xù)城市。該城市以650英畝的研發(fā)園區(qū)（擁有LEED國際綠色建筑認證的科研樓）為經(jīng)濟支柱，還包括一座嶄新的醫(yī)學院和一所新的退伍軍人醫(yī)院。城市的其他特色還包括：節(jié)能的住宅、LED街燈、商店、飯館以及周圍社區(qū)的種種節(jié)能設施?？茖W家、醫(yī)生、商人和技術專家將齊聚諾娜湖畔，從事并創(chuàng)造新工作，居住在依托最新科技的住宅中，投身從基礎科學到提供醫(yī)療服務的全面創(chuàng)新活動。

這個雄心勃勃計劃的開發(fā)商是國際私人投資公司Tavistock Group。為了落實極其緊張的時間表（10年之內(nèi)完成），Tavistock公司創(chuàng)立了名為諾娜湖研究院的自治組織，來管理技術和人際間的種種挑戰(zhàn)，諾娜湖研究院如何實現(xiàn)目標？和我們研究過的所有成功項目類似，該計劃以4大關鍵實踐為指導：構建靈活愿景、增強心理安全感、促進專業(yè)知識分享以及推進“以執(zhí)行為學習”。盡管我們按順序介紹這些實踐，但現(xiàn)實中它們并非相互孤立，不是先執(zhí)行再完成的活動，而是隨著實施不斷進化，不斷互相優(yōu)化，前一步的經(jīng)驗被應用于下一步。例如，從項目執(zhí)行中學習通常會導致對最初愿景的調(diào)整?，F(xiàn)在讓我們逐一來看這4種實踐。

1.構建靈活愿景

項目領導者很清楚，振奮人心的愿景能激勵團隊成員努力工作與合作。按照傳統(tǒng)觀點，愿景應堅定不移，讓員工倍受鼓舞，確保員工不會偏離方向。如果團隊的目標總在變動，人心渙散，成員就會變得自私自利、意志消沉。具有明確業(yè)績目標的穩(wěn)定長期團隊，受影響尤為嚴重。但在跨行業(yè)組建團隊時，創(chuàng)新項目往往復雜多變，充滿不確定性，設計愿景時必須特意留出改進空間，原因有三。第一，團隊的能力通常在一開始沒有確定，隨著所有成員的專長被整合到一起，新的可能性會成為重點。第二，可調(diào)整的愿景讓多元化的項目參與者從一開始就能塑造愿景，并隨工作展開對其施加影響，這兩點對保持成員高度參與至關重要。最后，隨著新項目的開展，終端用戶的需求還可能生變。

此種情況下，領導者面臨特別挑戰(zhàn)，必須精心管理明確的目標和可能改變目標之間的緊張關系。他們必須對項目的潛在價值觀稔熟于心，然后向團隊成員解釋清楚，征集他們的意見，并鼓勵大家調(diào)整愿景。

讓項目價值觀顯而易見。盡管項目愿景可能改變，但愿景背后的價值觀，即支撐愿景的原則，則是不變的基石。在我們研究的項目中，成功的領導者不遺余力向參與者傳達完成目標的重要性，通常從個人、社會或環(huán)境價值觀等角度進行闡述，以及攸關成敗的風險。

如果不能讓團隊做好準備適應愿景變化，以及無法利用共享價值觀促進變化發(fā)生，由此導致的風險顯而易見。初創(chuàng)軟件公司Living PlanIT的經(jīng)驗就是明證。該公司在葡萄牙有一個為期5年的智慧城市項目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。對來自軟件開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)到市政府的各行業(yè)參與者而言，一座閃閃發(fā)光的高科技綠色實驗城足以令人干勁十足。正是因為熱愛該項目的技術創(chuàng)新和帶來全新可能大膽實踐的獨特組合，他們聚在一起，求同存異，具有了共同的身份。

但隨著時間推移，對總計劃達成共識的復雜性日益凸顯，更不要說創(chuàng)造一座城市了。隨著項目領導者對哪些可為、哪些不可為的情況了解越來越深入，愿景發(fā)生了變化。而新的愿景——開發(fā)和在世界范圍內(nèi)發(fā)行智慧城市軟件，并沒有得到所有人的認可。盡管新目標可能同樣激動人心，但領導層沒有讓團隊成員做好準備，也沒有說清楚新目標和項目價值觀之間的聯(lián)系。由于缺乏對于使命改變原因以及如何改變的明確討論，參與者之間產(chǎn)生了嫌隙。如果能夠提醒團隊成員項目蘊涵的潛在價值觀——倡導可持續(xù)性，都市宜居性和創(chuàng)新，就可能重聚渙散的人心。但該團隊卻分裂為支持新目標和堅守老目標的兩派。

鼓勵獻言、倡導改變。讓所有的參與者必須獻言獻策。比如，諾娜湖醫(yī)學城項目的領導者則開始與潛在合作伙伴明確溝通項目愿景時，領導者不會給出每名成員參與的具體計劃，而是進行對話，探討各種可能性，以及不同合作方如何豐富并調(diào)整愿景。參與者的討論越深入，愿景的改進就越充分。例如，今天諾娜湖愿景的關鍵元素之一：包括在居民社區(qū)的大規(guī)模健康研究，就是在強生公司參與項目之后，在合作伙伴間激起的相關討論中產(chǎn)生的。

同理，領導者僅僅讓參與者對變化做好準備并積極迎接變化還遠遠不夠。在任何不確定且充滿風險的項目中，尤其是當人們來自不同的組織文化、擁有迥異的專業(yè)技能時，變化會令人困惑。如果不是所有人都認同改變是積極的，就會有人開始指指點點。因此，領導者須充分解釋清楚變化背后的邏輯，應允許對變化進行開誠布公的討論，然后積極接納和支持變化。

2.增強心理安全感

營造令人們感到“安全”的團隊氛圍，讓他們能主動說出瘋狂的想法，承認錯誤，公開表達反對意見而不必擔心遭遇嘲笑或懲罰。為了營建讓人們能開誠布公的氛圍，領導者往往要在行動上率先垂范：表現(xiàn)出好奇心，承認不確定性以及自己也會犯錯。這些和其他增強心理安全感的策略對于跨行業(yè)創(chuàng)新團隊尤為重要，原因如下。

第一，人們通常不愿意在其他領域的專家面前暴露自己的無知。某領域中顯而易見的常識，對其他領域的人們而言可能玄之又玄，這就增加了合理問題變成蠢問題的幾率。

第二，團隊成員可能對來自其他領域的同事有成見，因此不便直接提出問題。例如一家軟件初創(chuàng)公司成員覺得他們在房地產(chǎn)行業(yè)的同事守舊且貪婪；而房地產(chǎn)行業(yè)的同事則覺得軟件公司的人浮躁且不腳踏實地。文化差異讓雙方很難敞開交流。人們很少會重新審視自己的觀點，或是滿懷好奇彼此接近，往往會受固有印象束縛。

為了防止對過失的焦慮以及增強好奇心，成功項目的領導者會強調(diào)工作的全新性質(zhì)，闡明保護性法律語境，并能把團隊多元的專業(yè)技能和職業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)樨S富資源，從中挖掘價值。

承認實驗。在開展工作前，承認工作具有的實驗性質(zhì)，能在人際交流和技術層面讓團隊對承擔風險做好準備。這點十分重要。當人們理解了背景狀況，就更容易抱著開放、好奇的心態(tài)接近合作者，而且不會太過擔心在社交上犯錯或自曝其短。當IT服務巨頭富士通發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)客運動”這一潛在新市場時，就與創(chuàng)客空間TechShop（為個人提供使用專業(yè)工具、軟件和其他素材的連鎖創(chuàng)客空間）展開合作。項目領導者請團隊成員對合作機會展開暢想，收獲了很多合作方無法單獨完成的構思。然后他們強調(diào)，參與者實驗的成功標準是創(chuàng)新性和潛力，而非立竿見影的商業(yè)成果。如此一來，團隊成員擁有了創(chuàng)新思考和試錯的權力，主動挑戰(zhàn)了很多頗具風險的想法，比如將設計和原型測試技術帶到學校里的移動創(chuàng)客空間。最終項目研發(fā)出了成果——TechShop Inside，24英尺長的房車，其中配備有富士通電腦工具，具有3D打印、激光切割、CAD設計和焊接等功能。TechShop Inside如今在舊金山灣區(qū)的各大高校間巡游，助力教育事業(yè)。

減少法規(guī)憂慮。為構建安全環(huán)境，有時有必要澄清項目的法律背景。我們研究的跨行業(yè)案例之一是歐特克（Autodesk）位于波士頓總部的建設。這一先進的LEED認證建筑項目是典型的多元參與者通力合作的產(chǎn)物，涉及建筑師、總承包商、建筑工程師、可持續(xù)顧問等等。為了讓參與者的興趣保持一致，并從開始就能通力合作，歐特克利用了“集成項目交付（IPD，Integrated Project Delivery）”辦法。IPD是所有共擔項目風險和共享利益各方間的合約協(xié)議，與加劇行業(yè)間緊張關系（尤其是設計方和建筑方）的行業(yè)規(guī)范形成了鮮明對比。IPD協(xié)議規(guī)定，盡管隸屬于不同雇主，但項目參與者需要像一支隊伍一樣團結協(xié)作，提高效率，節(jié)約成本。

歐特克項目合作方把IPD作為成功的重要助力。尤其是該合約禁止發(fā)起訴訟，徹底改變了局面。由于建筑工程中錯誤的高昂成本，跨行業(yè)參與者之間互相指責甚至鬧上法庭，都是家常便飯。因為有了IPD合約，參與各方必須找到互信方式，將對方視作富有創(chuàng)意的伙伴，而非潛在的訴訟當事人——團隊領導者也強調(diào)了這種心態(tài)。富士通經(jīng)過很多教訓，才懂得須提前營造友好法律環(huán)境的重要價值。先前富士通的創(chuàng)新計劃被公司律師終止，因為律師擔心會對公司知識產(chǎn)權造成潛在危害。有了前車之鑒，富士通的管理者與法務部門提前合作，設計出既鼓勵知識分享，又保護知識產(chǎn)權的合作條款，第二次嘗試才獲得成功。

鼓勵社交聯(lián)系。在行業(yè)間互信程度偏低的項目中，新的創(chuàng)新團隊開始合作時信任值往往為負。這就是領導者為何要明確地將參與者多元的專業(yè)技能作為解決方案的來源，而非矛盾之源。韓國一項名為“新松島”的1500英畝都市綠地項目，采用了“專家研討會（charrette）”的合作流程。該流程在創(chuàng)新設計項目中的應用日益廣泛。60名建筑師、工程師、規(guī)劃師和環(huán)境專家從一開始就整合他們的專業(yè)知識。為鼓勵社交聯(lián)系，持續(xù)一周的專家研討會從晚餐和非正式社交活動開始，然后才進入正式報告環(huán)節(jié)。隨著研討會的深入，專家開始做簡單的技術報告，客戶討論項目的目標和挑戰(zhàn)。討論過程中，其他所需的專業(yè)經(jīng)驗逐漸浮出水面。在接下來的頭腦風暴環(huán)節(jié)中，創(chuàng)新想法不斷涌現(xiàn)，承諾和互信也得到加強。

3.促進知識分享

對專家而言，源于對某行業(yè)深入理解的洞見顯而易見，因此他們不覺得需要對其思考過程作出解釋。這就容易造成誤解和矛盾。項目領導者應堅持讓參與成員分享他們的思考過程，并幫助他們做到。當然通過主持會議確保大家都能理解清楚，需要花很多時間，看似可能有點浪費。而更誘人的選擇是：直接開始工作，默認每個團隊都會各司其職，項目就會成功。但預先投資跨領域?qū)W習能夠防患未然——避免從拖延這樣的小事到嚴重失敗等大事。

如同新松島專家研討會所示，知識分享從項目的最初幾天就開始了，成員間也開始建立聯(lián)系。但這并不是一勞永逸的事，也不是單純的機械過程，比如定期安排例會和提供數(shù)字平臺等交流工具。領導者還必須讓團隊緊密團結在專業(yè)價值周圍，并鼓勵面對面互動。

強調(diào)職業(yè)價值觀。如我們所討論，闡明項目價值觀對形成凝聚力舉足輕重，這能讓跨行業(yè)團隊平穩(wěn)過渡到不同目標。類似地，跨行業(yè)項目領導者必須清晰呈現(xiàn)描述不同學科的職業(yè)價值觀并找到這些價值觀之間的共性。

例如，建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”；軟件開發(fā)者則重視實驗和問世速度。我的研究表明，這種沖突的職業(yè)價值觀會危及跨行業(yè)項目，看看Living PlanIT發(fā)生的一切就知道了。因為領導層沒能清晰地凸顯行業(yè)價值觀，來自不同行業(yè)團隊的參與者發(fā)現(xiàn)，自己在和同伴因項目進展緩慢而互相指責。軟件工程師為政府官員和建筑商規(guī)避風險的行為而扼腕；而房地產(chǎn)商和建筑商則緊盯工程師不現(xiàn)實的時間計劃，等等。

暴露截然不同的職業(yè)價值觀是很重要的起點，但進一步的挑戰(zhàn)在于如何將這些差異構建成團隊強項或優(yōu)勢的來源。如建筑工程師與軟件開發(fā)商同時一起探索可能兼得實驗和可靠性的方法，就能激發(fā)知識分享，并增進彼此理解。

必須面對面互動。在自行其是的情況下，多數(shù)人會向同行靠攏。一位房地產(chǎn)財務專員不會自然而然坐下和軟件開發(fā)工程師分享洞察。當?shù)乩?、語言和國界上有隔閡時，這種聯(lián)系就更難建立?？朔@些障礙的方法之一，是鼓勵團隊成員間面對面地互動。2008年驚艷北京奧運會的半透明膜建筑游泳和跳水場館“水立方”，就是這種跨界交流的例證。

水立方項目組由來自不同大洲的企業(yè)聯(lián)合組成（包括悉尼的國際工程集團奧雅納和PTW Architects以及上海的中建國際），最終因建筑、美學和環(huán)保方面取得的成就而獲得嘉獎。當時為縮短（專業(yè)及其他方面上的）差距，幾大公司讓來自不同工作地點的雙語專家同地辦公。這種方式保證了面對面交流時間，克服了語言障礙，縮小了澳中專業(yè)人員間的巨大文化差異。例如，某次頭腦風暴會議目的是尋找聲學辦法，解決水立方大面積玻璃結構反彈聲音的問題。由建筑師和工程師組成的跨學科（材料學、建筑學、消防安全和聲學）團隊研究出方法，使用了之前從未應用于大型建筑項目的航天工業(yè)材料。

類似地，歐特克項目的領導者使用同地辦公來幫助建立聯(lián)系和促進知識分享——和設計與建筑專業(yè)人員之間通常存在的對抗形成鮮明對比。例如在設計過程中，一位建筑經(jīng)理搬到了設計辦公室里；在建設過程中，一位建筑師搬到了建筑現(xiàn)場。拉近的距離幫助人們理解了彼此的挑戰(zhàn)，以及他們解決方案背后的邏輯。正如一位建筑師所說：“同地辦公讓我們花很多時間在一起，開始能以他人視角看待問題?！?/p>

4.鼓勵“以執(zhí)行為學習”

在處理任何復雜項目時，人們很容易傾向于以“藍圖式”的方法進行項目管理。因為當任務和相互關系有明確定義時，這種方法相當奏效。即使是相當復雜的項目，如果現(xiàn)有團隊跨越的領域相對熟悉，藍圖式方法也能奏效。但如果跨行業(yè)創(chuàng)新項目使用這種方法，就會自取滅亡，因為根本沒有所謂的“藍圖”。在這種情況下，最優(yōu)秀的領導者倡導“以執(zhí)行為學習”的心態(tài)，能使實驗增值。

測試和學習。讓我們來看Haiti Hope計劃，其目標是改善海地種植芒果農(nóng)民的商業(yè)實踐和收入。來自非營利組織TechnoServe的項目領導者讓農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展、財務、營銷和供應鏈管理等各方專家齊聚一堂。他們一起為當?shù)孛⒐r(nóng)合作社制定了傳播新農(nóng)業(yè)實踐和商業(yè)方法的戰(zhàn)略。然而隨著項目開展，顯然合作社領導班子（類似工會）相比培訓果農(nóng)而言，對獲得補助款更感興趣。Haiti Hope作為中介，改善了出口交易結果，但合作社不愿把利潤分給果農(nóng)。

基于這個戰(zhàn)略測試的教訓，項目領導者發(fā)明了一種名為“生產(chǎn)者商業(yè)小組（PBG）”的全新體系。PBG與合作社沒有聯(lián)系。為了避免之前與合作社產(chǎn)生的問題，項目領導者與果農(nóng)密切合作，限制每個PBG的規(guī)模，并創(chuàng)建了可以提高參與度和減少腐敗的共享治理結構。很快，超過10%的海地果農(nóng)加入了PBG，測試該新體系，對收入、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量和出口都產(chǎn)生了積極影響。

正如Haiti Hope計劃所示，在過程中的某些節(jié)點上，諸如利用更佳商業(yè)途徑減貧等大目標必須要通過小行動實現(xiàn)，比如為個人提供實際商業(yè)培訓。實驗必須有具體針對且經(jīng)過深思熟慮，以便獲得洞察，了解在陌生領域什么措施能奏效。

歡迎“可論證的”變化。任何跨行業(yè)項目都會遇到范圍變化。在歐特克總部項目中，副總裁費爾·伯恩斯坦（Phil Bernstein）本人就是一名建筑師，他用類型學方法分析這一問題：可避免的、不可預見的和可論證的（變化）?？杀苊夥秶兓脑蚴欠窒聿蛔慊蛴媱澆恢?；不可預見的變化是隨項目展開，有了更多了解后產(chǎn)生的新需求?？烧撟C的變化也是新變化，源于意料之外出現(xiàn)，有待辯論的新偏好。

歐特克項目遇到了大量不可預見的變化，和一個可論證的主要變化。在設計和建造快要完工時，項目參與者在伯恩斯坦帶領下，對他們創(chuàng)造的結果進行反思。項目看起來不錯，也可行，但還是缺了點什么。為了尋找“火花”，跨行業(yè)團隊花了5天時間進行頭腦風暴，并重思建筑概念，最終發(fā)現(xiàn)，問題出在風格夸張的中廳和中央樓梯上。該設計在紙上很吸引人，但可能會使成本更高昂。一面是成本，一面是美學，孰重孰輕讓團隊左右為難。然后團隊決定對該項目進行3D建模，這在當時是全新的技術，讓所有的利益相關方對新空間有了“走心”體驗，從360度對其進行審視。3D模型建好后，人們利用虛擬現(xiàn)實體驗了該設計，每個人都同意，該設計物有所值，隨即全體通過了決定。

盡管設計和建筑項目總是涉及多個行業(yè)，但實時、面對面團隊合作極其少見。正因如此，測試和學習的方法通常冗繁且耗時。但根據(jù)伯恩斯坦介紹，如果沒有跨行業(yè)團隊合作，耗時5天的重新設計工作可能會拖至5周。最終，新總部提前一個月竣工，而且沒有超出（新）預算?？赡茏钪匾囊稽c還是，歐特克的員工都喜歡這幢新的辦公建筑。

諸如發(fā)展智慧綠色的宜居城市這樣的大膽創(chuàng)新，絕非公司或行業(yè)單打獨斗可以達成。但即便是執(zhí)行更小一些的項目，領導者們也越來越覺得他們所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)十分復雜，跨行業(yè)團隊合作對創(chuàng)新十分必要。為在這樣的世界上取得成功，他們必須艱難地保持平衡：讓視野超然于自身行業(yè)以外，讓可能成為對手的、具有獨特行業(yè)思維的專家參與進來。他們必須靈活、開放，既要虛心也要有決心。這樣的領導方式無疑極富挑戰(zhàn)，但確實是能夠?qū)W會的技巧。隨著跨行業(yè)合作成為常態(tài)，這樣的領導技巧絕不容任何公司的領導者忽視。