艾米·埃德蒙森
跨行業(yè)合作能夠開創(chuàng)出全新天地,但如何構建并管理這片新天地,則是另外一回事。
跨行業(yè)團隊涉及廣泛的專業(yè)知識,挑戰(zhàn)由此而生。團隊成員平時生活在不同的知識圈子里,使用的專業(yè)語言也相去甚遠。而不同行業(yè)和職場中的行為規(guī)范以及價值觀之間,存在更深的鴻溝。例如,無論是對任務本身,不同職級的人們?nèi)绾位?,還是項目不同階段須追求的質(zhì)量等等,同行往往具有相同的預設。這些預設潛移默化地影響著人們的行為舉止,如果預設出現(xiàn)偏差,就會讓人不舒服。因此,當跨行業(yè)團隊在一起工作時,往往會產(chǎn)生文化沖突。德國一家數(shù)字初創(chuàng)公司和美國的健康醫(yī)療巨頭具有截然不同的文化,如果這樣兩支隊伍在一起合作創(chuàng)新,必須要學會步調(diào)一致。
跨行業(yè)團隊的成員往往陷入意見不合的漩渦,令他們倍感困惑、心力交瘁,意識不到自己有限視野之外的價值所在。領導者需要做的,就是讓多元的團隊成員能理解其他人的觀點,并有效分享自己的洞見。
為了發(fā)現(xiàn)跨行業(yè)團隊領導者或成或敗的原因。我和同事對超過12個成敗不一的跨行業(yè)創(chuàng)新項目進行了研究,包括創(chuàng)造新城市、重塑芒果供應鏈,以及設計建造兩座前沿建筑。有些項目十分成功,有些則不成功。
其中一大引人注目的成就,是諾娜湖醫(yī)學城項目。該項目啟動于1999年,愿景激動人心:將佛羅里達中部7000英畝的未開發(fā)土地改造成生機勃勃的醫(yī)療創(chuàng)新可持續(xù)城市。該城市以650英畝的研發(fā)園區(qū)(擁有LEED國際綠色建筑認證的科研樓)為經(jīng)濟支柱,還包括一座嶄新的醫(yī)學院和一所新的退伍軍人醫(yī)院。城市的其他特色還包括:節(jié)能的住宅、LED街燈、商店、飯館以及周圍社區(qū)的種種節(jié)能設施??茖W家、醫(yī)生、商人和技術專家將齊聚諾娜湖畔,從事并創(chuàng)造新工作,居住在依托最新科技的住宅中,投身從基礎科學到提供醫(yī)療服務的全面創(chuàng)新活動。
這個雄心勃勃計劃的開發(fā)商是國際私人投資公司Tavistock Group。為了落實極其緊張的時間表(10年之內(nèi)完成),Tavistock公司創(chuàng)立了名為諾娜湖研究院的自治組織,來管理技術和人際間的種種挑戰(zhàn),諾娜湖研究院如何實現(xiàn)目標?和我們研究過的所有成功項目類似,該計劃以4大關鍵實踐為指導:構建靈活愿景、增強心理安全感、促進專業(yè)知識分享以及推進“以執(zhí)行為學習”。盡管我們按順序介紹這些實踐,但現(xiàn)實中它們并非相互孤立,不是先執(zhí)行再完成的活動,而是隨著實施不斷進化,不斷互相優(yōu)化,前一步的經(jīng)驗被應用于下一步。例如,從項目執(zhí)行中學習通常會導致對最初愿景的調(diào)整?,F(xiàn)在讓我們逐一來看這4種實踐。
1.構建靈活愿景
項目領導者很清楚,振奮人心的愿景能激勵團隊成員努力工作與合作。按照傳統(tǒng)觀點,愿景應堅定不移,讓員工倍受鼓舞,確保員工不會偏離方向。如果團隊的目標總在變動,人心渙散,成員就會變得自私自利、意志消沉。具有明確業(yè)績目標的穩(wěn)定長期團隊,受影響尤為嚴重。但在跨行業(yè)組建團隊時,創(chuàng)新項目往往復雜多變,充滿不確定性,設計愿景時必須特意留出改進空間,原因有三。第一,團隊的能力通常在一開始沒有確定,隨著所有成員的專長被整合到一起,新的可能性會成為重點。第二,可調(diào)整的愿景讓多元化的項目參與者從一開始就能塑造愿景,并隨工作展開對其施加影響,這兩點對保持成員高度參與至關重要。最后,隨著新項目的開展,終端用戶的需求還可能生變。
此種情況下,領導者面臨特別挑戰(zhàn),必須精心管理明確的目標和可能改變目標之間的緊張關系。他們必須對項目的潛在價值觀稔熟于心,然后向團隊成員解釋清楚,征集他們的意見,并鼓勵大家調(diào)整愿景。
讓項目價值觀顯而易見。盡管項目愿景可能改變,但愿景背后的價值觀,即支撐愿景的原則,則是不變的基石。在我們研究的項目中,成功的領導者不遺余力向參與者傳達完成目標的重要性,通常從個人、社會或環(huán)境價值觀等角度進行闡述,以及攸關成敗的風險。
如果不能讓團隊做好準備適應愿景變化,以及無法利用共享價值觀促進變化發(fā)生,由此導致的風險顯而易見。初創(chuàng)軟件公司Living PlanIT的經(jīng)驗就是明證。該公司在葡萄牙有一個為期5年的智慧城市項目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。對來自軟件開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)到市政府的各行業(yè)參與者而言,一座閃閃發(fā)光的高科技綠色實驗城足以令人干勁十足。正是因為熱愛該項目的技術創(chuàng)新和帶來全新可能大膽實踐的獨特組合,他們聚在一起,求同存異,具有了共同的身份。
但隨著時間推移,對總計劃達成共識的復雜性日益凸顯,更不要說創(chuàng)造一座城市了。隨著項目領導者對哪些可為、哪些不可為的情況了解越來越深入,愿景發(fā)生了變化。而新的愿景——開發(fā)和在世界范圍內(nèi)發(fā)行智慧城市軟件,并沒有得到所有人的認可。盡管新目標可能同樣激動人心,但領導層沒有讓團隊成員做好準備,也沒有說清楚新目標和項目價值觀之間的聯(lián)系。由于缺乏對于使命改變原因以及如何改變的明確討論,參與者之間產(chǎn)生了嫌隙。如果能夠提醒團隊成員項目蘊涵的潛在價值觀——倡導可持續(xù)性,都市宜居性和創(chuàng)新,就可能重聚渙散的人心。但該團隊卻分裂為支持新目標和堅守老目標的兩派。
鼓勵獻言、倡導改變。讓所有的參與者必須獻言獻策。比如,諾娜湖醫(yī)學城項目的領導者則開始與潛在合作伙伴明確溝通項目愿景時,領導者不會給出每名成員參與的具體計劃,而是進行對話,探討各種可能性,以及不同合作方如何豐富并調(diào)整愿景。參與者的討論越深入,愿景的改進就越充分。例如,今天諾娜湖愿景的關鍵元素之一:包括在居民社區(qū)的大規(guī)模健康研究,就是在強生公司參與項目之后,在合作伙伴間激起的相關討論中產(chǎn)生的。
同理,領導者僅僅讓參與者對變化做好準備并積極迎接變化還遠遠不夠。在任何不確定且充滿風險的項目中,尤其是當人們來自不同的組織文化、擁有迥異的專業(yè)技能時,變化會令人困惑。如果不是所有人都認同改變是積極的,就會有人開始指指點點。因此,領導者須充分解釋清楚變化背后的邏輯,應允許對變化進行開誠布公的討論,然后積極接納和支持變化。
2.增強心理安全感
營造令人們感到“安全”的團隊氛圍,讓他們能主動說出瘋狂的想法,承認錯誤,公開表達反對意見而不必擔心遭遇嘲笑或懲罰。為了營建讓人們能開誠布公的氛圍,領導者往往要在行動上率先垂范:表現(xiàn)出好奇心,承認不確定性以及自己也會犯錯。這些和其他增強心理安全感的策略對于跨行業(yè)創(chuàng)新團隊尤為重要,原因如下。
第一,人們通常不愿意在其他領域的專家面前暴露自己的無知。某領域中顯而易見的常識,對其他領域的人們而言可能玄之又玄,這就增加了合理問題變成蠢問題的幾率。
第二,團隊成員可能對來自其他領域的同事有成見,因此不便直接提出問題。例如一家軟件初創(chuàng)公司成員覺得他們在房地產(chǎn)行業(yè)的同事守舊且貪婪;而房地產(chǎn)行業(yè)的同事則覺得軟件公司的人浮躁且不腳踏實地。文化差異讓雙方很難敞開交流。人們很少會重新審視自己的觀點,或是滿懷好奇彼此接近,往往會受固有印象束縛。
為了防止對過失的焦慮以及增強好奇心,成功項目的領導者會強調(diào)工作的全新性質(zhì),闡明保護性法律語境,并能把團隊多元的專業(yè)技能和職業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)樨S富資源,從中挖掘價值。
承認實驗。在開展工作前,承認工作具有的實驗性質(zhì),能在人際交流和技術層面讓團隊對承擔風險做好準備。這點十分重要。當人們理解了背景狀況,就更容易抱著開放、好奇的心態(tài)接近合作者,而且不會太過擔心在社交上犯錯或自曝其短。當IT服務巨頭富士通發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)客運動”這一潛在新市場時,就與創(chuàng)客空間TechShop(為個人提供使用專業(yè)工具、軟件和其他素材的連鎖創(chuàng)客空間)展開合作。項目領導者請團隊成員對合作機會展開暢想,收獲了很多合作方無法單獨完成的構思。然后他們強調(diào),參與者實驗的成功標準是創(chuàng)新性和潛力,而非立竿見影的商業(yè)成果。如此一來,團隊成員擁有了創(chuàng)新思考和試錯的權力,主動挑戰(zhàn)了很多頗具風險的想法,比如將設計和原型測試技術帶到學校里的移動創(chuàng)客空間。最終項目研發(fā)出了成果——TechShop Inside,24英尺長的房車,其中配備有富士通電腦工具,具有3D打印、激光切割、CAD設計和焊接等功能。TechShop Inside如今在舊金山灣區(qū)的各大高校間巡游,助力教育事業(yè)。
減少法規(guī)憂慮。為構建安全環(huán)境,有時有必要澄清項目的法律背景。我們研究的跨行業(yè)案例之一是歐特克(Autodesk)位于波士頓總部的建設。這一先進的LEED認證建筑項目是典型的多元參與者通力合作的產(chǎn)物,涉及建筑師、總承包商、建筑工程師、可持續(xù)顧問等等。為了讓參與者的興趣保持一致,并從開始就能通力合作,歐特克利用了“集成項目交付(IPD,Integrated Project Delivery)”辦法。IPD是所有共擔項目風險和共享利益各方間的合約協(xié)議,與加劇行業(yè)間緊張關系(尤其是設計方和建筑方)的行業(yè)規(guī)范形成了鮮明對比。IPD協(xié)議規(guī)定,盡管隸屬于不同雇主,但項目參與者需要像一支隊伍一樣團結協(xié)作,提高效率,節(jié)約成本。
歐特克項目合作方把IPD作為成功的重要助力。尤其是該合約禁止發(fā)起訴訟,徹底改變了局面。由于建筑工程中錯誤的高昂成本,跨行業(yè)參與者之間互相指責甚至鬧上法庭,都是家常便飯。因為有了IPD合約,參與各方必須找到互信方式,將對方視作富有創(chuàng)意的伙伴,而非潛在的訴訟當事人——團隊領導者也強調(diào)了這種心態(tài)。富士通經(jīng)過很多教訓,才懂得須提前營造友好法律環(huán)境的重要價值。先前富士通的創(chuàng)新計劃被公司律師終止,因為律師擔心會對公司知識產(chǎn)權造成潛在危害。有了前車之鑒,富士通的管理者與法務部門提前合作,設計出既鼓勵知識分享,又保護知識產(chǎn)權的合作條款,第二次嘗試才獲得成功。
鼓勵社交聯(lián)系。在行業(yè)間互信程度偏低的項目中,新的創(chuàng)新團隊開始合作時信任值往往為負。這就是領導者為何要明確地將參與者多元的專業(yè)技能作為解決方案的來源,而非矛盾之源。韓國一項名為“新松島”的1500英畝都市綠地項目,采用了“專家研討會(charrette)”的合作流程。該流程在創(chuàng)新設計項目中的應用日益廣泛。60名建筑師、工程師、規(guī)劃師和環(huán)境專家從一開始就整合他們的專業(yè)知識。為鼓勵社交聯(lián)系,持續(xù)一周的專家研討會從晚餐和非正式社交活動開始,然后才進入正式報告環(huán)節(jié)。隨著研討會的深入,專家開始做簡單的技術報告,客戶討論項目的目標和挑戰(zhàn)。討論過程中,其他所需的專業(yè)經(jīng)驗逐漸浮出水面。在接下來的頭腦風暴環(huán)節(jié)中,創(chuàng)新想法不斷涌現(xiàn),承諾和互信也得到加強。
3.促進知識分享
對專家而言,源于對某行業(yè)深入理解的洞見顯而易見,因此他們不覺得需要對其思考過程作出解釋。這就容易造成誤解和矛盾。項目領導者應堅持讓參與成員分享他們的思考過程,并幫助他們做到。當然通過主持會議確保大家都能理解清楚,需要花很多時間,看似可能有點浪費。而更誘人的選擇是:直接開始工作,默認每個團隊都會各司其職,項目就會成功。但預先投資跨領域?qū)W習能夠防患未然——避免從拖延這樣的小事到嚴重失敗等大事。
如同新松島專家研討會所示,知識分享從項目的最初幾天就開始了,成員間也開始建立聯(lián)系。但這并不是一勞永逸的事,也不是單純的機械過程,比如定期安排例會和提供數(shù)字平臺等交流工具。領導者還必須讓團隊緊密團結在專業(yè)價值周圍,并鼓勵面對面互動。
強調(diào)職業(yè)價值觀。如我們所討論,闡明項目價值觀對形成凝聚力舉足輕重,這能讓跨行業(yè)團隊平穩(wěn)過渡到不同目標。類似地,跨行業(yè)項目領導者必須清晰呈現(xiàn)描述不同學科的職業(yè)價值觀并找到這些價值觀之間的共性。
例如,建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”;軟件開發(fā)者則重視實驗和問世速度。我的研究表明,這種沖突的職業(yè)價值觀會危及跨行業(yè)項目,看看Living PlanIT發(fā)生的一切就知道了。因為領導層沒能清晰地凸顯行業(yè)價值觀,來自不同行業(yè)團隊的參與者發(fā)現(xiàn),自己在和同伴因項目進展緩慢而互相指責。軟件工程師為政府官員和建筑商規(guī)避風險的行為而扼腕;而房地產(chǎn)商和建筑商則緊盯工程師不現(xiàn)實的時間計劃,等等。
暴露截然不同的職業(yè)價值觀是很重要的起點,但進一步的挑戰(zhàn)在于如何將這些差異構建成團隊強項或優(yōu)勢的來源。如建筑工程師與軟件開發(fā)商同時一起探索可能兼得實驗和可靠性的方法,就能激發(fā)知識分享,并增進彼此理解。
必須面對面互動。在自行其是的情況下,多數(shù)人會向同行靠攏。一位房地產(chǎn)財務專員不會自然而然坐下和軟件開發(fā)工程師分享洞察。當?shù)乩?、語言和國界上有隔閡時,這種聯(lián)系就更難建立??朔@些障礙的方法之一,是鼓勵團隊成員間面對面地互動。2008年驚艷北京奧運會的半透明膜建筑游泳和跳水場館“水立方”,就是這種跨界交流的例證。
水立方項目組由來自不同大洲的企業(yè)聯(lián)合組成(包括悉尼的國際工程集團奧雅納和PTW Architects以及上海的中建國際),最終因建筑、美學和環(huán)保方面取得的成就而獲得嘉獎。當時為縮短(專業(yè)及其他方面上的)差距,幾大公司讓來自不同工作地點的雙語專家同地辦公。這種方式保證了面對面交流時間,克服了語言障礙,縮小了澳中專業(yè)人員間的巨大文化差異。例如,某次頭腦風暴會議目的是尋找聲學辦法,解決水立方大面積玻璃結構反彈聲音的問題。由建筑師和工程師組成的跨學科(材料學、建筑學、消防安全和聲學)團隊研究出方法,使用了之前從未應用于大型建筑項目的航天工業(yè)材料。
類似地,歐特克項目的領導者使用同地辦公來幫助建立聯(lián)系和促進知識分享——和設計與建筑專業(yè)人員之間通常存在的對抗形成鮮明對比。例如在設計過程中,一位建筑經(jīng)理搬到了設計辦公室里;在建設過程中,一位建筑師搬到了建筑現(xiàn)場。拉近的距離幫助人們理解了彼此的挑戰(zhàn),以及他們解決方案背后的邏輯。正如一位建筑師所說:“同地辦公讓我們花很多時間在一起,開始能以他人視角看待問題?!?/p>
4.鼓勵“以執(zhí)行為學習”
在處理任何復雜項目時,人們很容易傾向于以“藍圖式”的方法進行項目管理。因為當任務和相互關系有明確定義時,這種方法相當奏效。即使是相當復雜的項目,如果現(xiàn)有團隊跨越的領域相對熟悉,藍圖式方法也能奏效。但如果跨行業(yè)創(chuàng)新項目使用這種方法,就會自取滅亡,因為根本沒有所謂的“藍圖”。在這種情況下,最優(yōu)秀的領導者倡導“以執(zhí)行為學習”的心態(tài),能使實驗增值。
測試和學習。讓我們來看Haiti Hope計劃,其目標是改善海地種植芒果農(nóng)民的商業(yè)實踐和收入。來自非營利組織TechnoServe的項目領導者讓農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟發(fā)展、財務、營銷和供應鏈管理等各方專家齊聚一堂。他們一起為當?shù)孛⒐r(nóng)合作社制定了傳播新農(nóng)業(yè)實踐和商業(yè)方法的戰(zhàn)略。然而隨著項目開展,顯然合作社領導班子(類似工會)相比培訓果農(nóng)而言,對獲得補助款更感興趣。Haiti Hope作為中介,改善了出口交易結果,但合作社不愿把利潤分給果農(nóng)。
基于這個戰(zhàn)略測試的教訓,項目領導者發(fā)明了一種名為“生產(chǎn)者商業(yè)小組(PBG)”的全新體系。PBG與合作社沒有聯(lián)系。為了避免之前與合作社產(chǎn)生的問題,項目領導者與果農(nóng)密切合作,限制每個PBG的規(guī)模,并創(chuàng)建了可以提高參與度和減少腐敗的共享治理結構。很快,超過10%的海地果農(nóng)加入了PBG,測試該新體系,對收入、利潤、產(chǎn)品質(zhì)量和出口都產(chǎn)生了積極影響。
正如Haiti Hope計劃所示,在過程中的某些節(jié)點上,諸如利用更佳商業(yè)途徑減貧等大目標必須要通過小行動實現(xiàn),比如為個人提供實際商業(yè)培訓。實驗必須有具體針對且經(jīng)過深思熟慮,以便獲得洞察,了解在陌生領域什么措施能奏效。
歡迎“可論證的”變化。任何跨行業(yè)項目都會遇到范圍變化。在歐特克總部項目中,副總裁費爾·伯恩斯坦(Phil Bernstein)本人就是一名建筑師,他用類型學方法分析這一問題:可避免的、不可預見的和可論證的(變化)??杀苊夥秶兓脑蚴欠窒聿蛔慊蛴媱澆恢?;不可預見的變化是隨項目展開,有了更多了解后產(chǎn)生的新需求??烧撟C的變化也是新變化,源于意料之外出現(xiàn),有待辯論的新偏好。
歐特克項目遇到了大量不可預見的變化,和一個可論證的主要變化。在設計和建造快要完工時,項目參與者在伯恩斯坦帶領下,對他們創(chuàng)造的結果進行反思。項目看起來不錯,也可行,但還是缺了點什么。為了尋找“火花”,跨行業(yè)團隊花了5天時間進行頭腦風暴,并重思建筑概念,最終發(fā)現(xiàn),問題出在風格夸張的中廳和中央樓梯上。該設計在紙上很吸引人,但可能會使成本更高昂。一面是成本,一面是美學,孰重孰輕讓團隊左右為難。然后團隊決定對該項目進行3D建模,這在當時是全新的技術,讓所有的利益相關方對新空間有了“走心”體驗,從360度對其進行審視。3D模型建好后,人們利用虛擬現(xiàn)實體驗了該設計,每個人都同意,該設計物有所值,隨即全體通過了決定。
盡管設計和建筑項目總是涉及多個行業(yè),但實時、面對面團隊合作極其少見。正因如此,測試和學習的方法通常冗繁且耗時。但根據(jù)伯恩斯坦介紹,如果沒有跨行業(yè)團隊合作,耗時5天的重新設計工作可能會拖至5周。最終,新總部提前一個月竣工,而且沒有超出(新)預算??赡茏钪匾囊稽c還是,歐特克的員工都喜歡這幢新的辦公建筑。
諸如發(fā)展智慧綠色的宜居城市這樣的大膽創(chuàng)新,絕非公司或行業(yè)單打獨斗可以達成。但即便是執(zhí)行更小一些的項目,領導者們也越來越覺得他們所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)十分復雜,跨行業(yè)團隊合作對創(chuàng)新十分必要。為在這樣的世界上取得成功,他們必須艱難地保持平衡:讓視野超然于自身行業(yè)以外,讓可能成為對手的、具有獨特行業(yè)思維的專家參與進來。他們必須靈活、開放,既要虛心也要有決心。這樣的領導方式無疑極富挑戰(zhàn),但確實是能夠?qū)W會的技巧。隨著跨行業(yè)合作成為常態(tài),這樣的領導技巧絕不容任何公司的領導者忽視。