胡偉

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境愈趨動(dòng)蕩，企業(yè)若想生存與發(fā)展，須能夠預(yù)見未來環(huán)境變化特征，擁有具有柔性素質(zhì)的適應(yīng)性人才（adaptable workforce）隊(duì)伍。適應(yīng)性人才的開發(fā)主要從三個(gè)維度著手：預(yù)測(cè)未來技能需求；識(shí)別與定位具有開發(fā)潛質(zhì)人員；通過組織整體的協(xié)作來培養(yǎng)適應(yīng)性人才。目前，亞太（除日本）企業(yè)關(guān)注的是經(jīng)理人員的開發(fā)，日本企業(yè)關(guān)注的是從海外獲取高技術(shù)勞工，歐洲企業(yè)需要改變觀念且加快步伐，拉美企業(yè)努力減少員工離職率，而北美企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)和手段進(jìn)行深度開發(fā)。

關(guān)鍵詞：適應(yīng)性人才；開發(fā)；國(guó)際區(qū)域比較

中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-3283（2016）07-0138-04

一、適應(yīng)性人才的含義

適應(yīng)性人才指具有能夠預(yù)先學(xué)習(xí)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)在未來適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整的人才。對(duì)國(guó)外大企業(yè)的研究表明，53%的受訪公司認(rèn)為人才沒有適應(yīng)能力，只有14%的受訪公司認(rèn)為自己企業(yè)的人才有適應(yīng)能力，在這14%的受訪公司中有超過1/4的企業(yè)在所在行業(yè)業(yè)績(jī)卓越，成為行業(yè)的佼佼者[1]。進(jìn)一步的研究表明這1/4的公司都在適應(yīng)性人才開發(fā)方面不遺余力，其開發(fā)重點(diǎn)放在三個(gè)維度上：1.著眼未來：預(yù)測(cè)將來必須的技能；2.識(shí)別與定位：找出企業(yè)具有開發(fā)潛質(zhì)的人；3.獲取適應(yīng)能力：通過跨組織的協(xié)作培養(yǎng)未來技能。三個(gè)維度應(yīng)該是一個(gè)完整統(tǒng)一的系統(tǒng)[2] 。

二、適應(yīng)性人才開發(fā)的三個(gè)核心維度

以上述在行業(yè)中業(yè)績(jī)卓越的公司的實(shí)際情況來看，企業(yè)在三個(gè)維度的開發(fā)程度與適應(yīng)環(huán)境變化的能力呈正相關(guān)。但Tim R和Randy M（2012）的研究也表明，許多公司還沒有完全認(rèn)識(shí)到在上述三個(gè)維度建立能力所能給企業(yè)帶來的全部益處，而有些企業(yè)還割裂地看待三個(gè)維度，三個(gè)維度正被相互獨(dú)立地發(fā)展著，而沒有從三個(gè)維度進(jìn)行全面的系統(tǒng)的開發(fā)。

（一）著眼未來：預(yù)測(cè)未來的技能要求

適應(yīng)性人才開發(fā)不只是簡(jiǎn)單地培養(yǎng)人才對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)的能力，而應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)地預(yù)測(cè)未來的業(yè)務(wù)環(huán)境并使企業(yè)先于市場(chǎng)關(guān)鍵因素變化之前鎖定的關(guān)鍵能力，在需要使用之前培養(yǎng)和開發(fā)這些能力，做到未雨綢繆。另一項(xiàng)調(diào)查顯示僅有13%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們非常清楚地了解未來所需能力并能夠在未來三至五年的時(shí)間內(nèi)獲得，而大多數(shù)的企業(yè)只是了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)境，他們對(duì)未來需要哪些技能還不太清楚，另外的一些公司只是按照他們企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的節(jié)奏預(yù)測(cè)未來需要的技能，這種預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性很有問題，有些企業(yè)甚至已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)來分析員工的技能和能力，但卻不能確定未來需要哪些技能和能力[2]。

（二）識(shí)別與定位：找出企業(yè)有開發(fā)潛質(zhì)人員

雖然預(yù)測(cè)未來的技能是重要的，但能夠開發(fā)和提高企業(yè)現(xiàn)有人員的知識(shí)和技能以應(yīng)對(duì)未來環(huán)境變化的挑戰(zhàn)同樣重要。潛質(zhì)定位即確定潛質(zhì)人才，雖然企業(yè)在許多方面擁有信息和知識(shí)，但在識(shí)別和定位潛質(zhì)人才方面，所獲得的信息往往支離破碎，因?yàn)槿藗兊臐撡|(zhì)深藏于人們的內(nèi)在世界，甚至是潛意識(shí)，這就需要開發(fā)出一系列的專門測(cè)試技術(shù)，這方面的投入是巨大的。盡管如此，推動(dòng)潛質(zhì)定位的好處也是巨大的，在大型企業(yè)中，不能像在一個(gè)小型企業(yè)中那樣洞察每一位員工，對(duì)于員工有哪些潛質(zhì)企業(yè)可能知之甚少。有的企業(yè)開發(fā)出了一套潛質(zhì)定位器（由一些觀測(cè)、問卷和分析技術(shù)構(gòu)成），擁有一套潛質(zhì)定位器將提供一個(gè)雙重的檢查：排除無潛力人員，識(shí)別并選拔有潛質(zhì)的人員擔(dān)任新的職務(wù)[3] 。但目前國(guó)際上也只是少數(shù)幾家公司有能力做到這一點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)還不能系統(tǒng)地識(shí)別和定位潛質(zhì)人員。一些公司正在利用各種技術(shù)，提高他們的潛質(zhì)定位能力。這其中有的公司利用員工目錄，有的公司使用技能跟蹤數(shù)據(jù)庫(kù)、幫助臺(tái)（一種特定機(jī)構(gòu)設(shè)立的在線雇員信息數(shù)據(jù)庫(kù)）、FAQ數(shù)據(jù)庫(kù)等（見圖1）[4] 。有些公司的員工目錄不僅提供有關(guān)雇員的住所和電話號(hào)碼數(shù)據(jù)，也可以包括對(duì)雇員的報(bào)告鏈、技能和認(rèn)證的信息，甚至于雇員的社交網(wǎng)絡(luò)。

（三）獲取適應(yīng)能力：通過跨組織的協(xié)作

潛質(zhì)識(shí)別與定位在適應(yīng)性人才開發(fā)中起著重要作用，然而僅僅只是發(fā)現(xiàn)那些有潛力的人才還只能是成功了一半，這些有潛力的人才更需要做的事情是與他人協(xié)作——與整個(gè)組織進(jìn)行創(chuàng)新、知識(shí)分享與解決實(shí)際問題的協(xié)作。一項(xiàng)對(duì)全球750名CEO的問卷調(diào)查表明對(duì)于創(chuàng)新和增長(zhǎng)來說協(xié)作的作用更大，然而只有8%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們?cè)诳缃M織的協(xié)作方面有效，并且在阻礙企業(yè)協(xié)作的因素中，只有28%的企業(yè)認(rèn)為是技術(shù)原因，而組織窖（Organizational silos或稱組織孤島，是指組織中一些不良的單位或部門為了自己的小團(tuán)體的狹隘目標(biāo)或利益，把單位或部門內(nèi)的信息或數(shù)據(jù)封鎖于內(nèi)部，而不與組織上層和組織其他部分交流）因素和時(shí)間（太忙等）因素分別為42%和40%的受訪企業(yè)認(rèn)可[5] （見圖2）。

三、國(guó)際適應(yīng)性人才開發(fā)的區(qū)域比較

（一）亞太地區(qū)（不包括日本）：面臨快速增長(zhǎng)帶來的挑戰(zhàn)

亞太地區(qū)（除日本）的企業(yè)適應(yīng)性人才的開發(fā)呈現(xiàn)三個(gè)特點(diǎn)：首先，這一地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)（數(shù)據(jù)顯示區(qū)域內(nèi)各國(guó)GDP平均增長(zhǎng)率接近8%），在這樣一個(gè)快速增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)體系中，許多企業(yè)的經(jīng)理人員不足或能力不夠，因?yàn)樵S多企業(yè)沒有能夠建立可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)系統(tǒng)。同時(shí)，勞動(dòng)力的短缺某種程度上也加劇了這一狀況，因?yàn)槠髽I(yè)外部的職業(yè)機(jī)會(huì)往往更容易獲得。因此，亞太國(guó)家的企業(yè)更多地關(guān)注適應(yīng)性經(jīng)理人才的開發(fā)。其次，亞太地區(qū)的企業(yè)吸引和保持人才的措施稍稍與其他地區(qū)不同，薪酬在這其中起著重要作用。薪酬在吸引和留住人才方面的作用在亞太地區(qū)占46%，而世界平均水平是33%[6]。例如在我國(guó)，薪酬是吸引員工的基本工具，尤其在基層員工中，薪酬更有激勵(lì)性。另外，職業(yè)晉升機(jī)會(huì)也是吸引雇員的一個(gè)重要方面，特別在高層員工中，良好的工作條件和晉升機(jī)會(huì)是吸引和留住他們的重要條件。

（二）日本：更為柔性化

歷史上，日本曾經(jīng)因?yàn)槠浣K生雇傭等獨(dú)特的勞動(dòng)管理模式聞名于世，然而，隨著勞動(dòng)力人口的變化，日本企業(yè)需要重新思考他們的勞動(dòng)管理方法。由于法律和文化的因素，日本企業(yè)不能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要調(diào)整員工的崗位和工作。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一些日本企業(yè)正在努力提高他們用工模式的靈活性。與世界上其他地區(qū)比較，日本企業(yè)更多地使用全球性招聘機(jī)構(gòu)、離岸中心和分層勞動(dòng)制度。隨著近期日本用工法律的變化，日本企業(yè)也更愿意引入退休人員[7] 。

在吸引和留住雇員的方式上，日本企業(yè)提供了另外的途徑。首先，企業(yè)在招聘的時(shí)候，通常與應(yīng)聘者討論企業(yè)文化的價(jià)值觀，只有個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的核心價(jià)值觀吻合的應(yīng)聘者才能被錄用。其次，不斷提供新的和挑戰(zhàn)性的任務(wù)也是一種吸引和留住員工的方法，在日本企業(yè)，個(gè)人的成長(zhǎng)和成功對(duì)于員工最有激勵(lì)作用。另外，日本企業(yè)還提供多種專業(yè)技能訓(xùn)練以滿足那些希望在自己以后的職業(yè)生涯中從事多種工作的員工。不像其他地區(qū)，日本企業(yè)不太重視人力資本指標(biāo)分析工具的運(yùn)用，也不重視配置工具、開發(fā)計(jì)劃以及人力資源系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)的整合，因此，日本企業(yè)人力資源部門在使用定量的數(shù)據(jù)做關(guān)于資源、人員配備和培訓(xùn)方面的決策時(shí)面臨困境。

（三）歐洲：需求推動(dòng)適應(yīng)性人才開發(fā)駛?cè)肟燔嚨?/p>

就勞動(dòng)力管理來說，歐洲企業(yè)正面臨一系列的挑戰(zhàn)。歐洲產(chǎn)業(yè)正在朝向知識(shí)密集型方向轉(zhuǎn)型，預(yù)計(jì)不遠(yuǎn)的將來歐洲知識(shí)型產(chǎn)業(yè)的GDP和就業(yè)將超過歐洲的全部GDP和就業(yè)總數(shù)的一半。這種情況下，技術(shù)人才短缺的問題將持續(xù)存在。IDC公司的研究表明2008年歐洲額外缺口50萬高技術(shù)人才。在未來的20年里，歐洲人口老齡化問題將改變歐洲勞動(dòng)力的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征，50—60歲的人口將增加25%，而20—29歲年齡段的人口數(shù)量將下降20%[5] 。

盡管歐洲勞動(dòng)人口有這些持續(xù)的變化，但歐洲的人力資源部門并不像其他地區(qū)的人力資源部門那樣重視勞動(dòng)力的開發(fā)，歐洲公司的人力資源部門更像是企業(yè)中的建議者而不是執(zhí)行者。歐洲公司面臨的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是企業(yè)人力資源部門缺少對(duì)本地區(qū)的人力資本分析的興趣和能力，許多公司的人力資源部門在決策過程中很少能使用有效的人才數(shù)據(jù)，這些公司將在鑒別潛質(zhì)人才方面面臨困境。一些歐洲企業(yè)認(rèn)識(shí)到，人力資源部門對(duì)于勞動(dòng)力問題不能再保持被動(dòng)的接受者的態(tài)度了，適應(yīng)性人才開發(fā)應(yīng)當(dāng)“三級(jí)跳”——從管理者角色到咨詢角色再到合作伙伴角色的轉(zhuǎn)變。

（四）拉丁美洲：進(jìn)入增長(zhǎng)的下一個(gè)階段

近年來，拉美經(jīng)濟(jì)獲得了一定的增長(zhǎng)，一項(xiàng)關(guān)于拉美人力資源的報(bào)告指出，拉美產(chǎn)品的價(jià)格上漲造就了拉美巨大的青年產(chǎn)業(yè)大軍，這也表明拉美下一階段的發(fā)展機(jī)會(huì)：人口紅利與豐富的經(jīng)濟(jì)資源。然而，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)給企業(yè)人力資源管理帶來了一系列的挑戰(zhàn)，其中之一就是在過去幾年中常常發(fā)生的員工離職，51%的受訪企業(yè)員工離職率顯著上升，31%的受訪企業(yè)的員工離職率有一定程度的上升。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和職業(yè)機(jī)會(huì)的增多推動(dòng)了這一趨勢(shì)。同時(shí)，由于對(duì)過去經(jīng)濟(jì)危機(jī)的記憶猶新，求職者更傾向選擇聲譽(yù)良好的企業(yè)而不愿就職于新成立的企業(yè)或具有挑戰(zhàn)性的職位。拉美的企業(yè)對(duì)于他們的人力資源管理充分自信，他們往往重視人才的評(píng)估和鑒別工具的應(yīng)用，這幫助了拉美企業(yè)提高適應(yīng)環(huán)境的能力。另外一個(gè)原因是這一地區(qū)的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了過去十多年的蕭條，他們?cè)陬A(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)方面更為有效[9] 。

（五）北美：建設(shè)“在線”人力資源職能

北美企業(yè)在人力資源管理方面更注重應(yīng)用新技術(shù)降低成本并提高工作質(zhì)量，與其他區(qū)域相比，這一地區(qū)的企業(yè)在應(yīng)用虛擬教室、自我管理和在線培訓(xùn)等方面更為成功。一些企業(yè)還開發(fā)了用于提高人力資源經(jīng)理和工作人員管理人力資本具體數(shù)據(jù)能力的信息系統(tǒng)。北美企業(yè)的人力部門更注重開發(fā)一種系統(tǒng)，使得老員工的知識(shí)和技能能夠順利地傳遞給新員工，并加快新員工的技能培養(yǎng)的速度。北美企業(yè)關(guān)注的另一個(gè)重點(diǎn)是把在發(fā)達(dá)成熟市場(chǎng)上的員工獲得的經(jīng)驗(yàn)傳遞給企業(yè)在世界上其他市場(chǎng)上的員工。北美企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)方面優(yōu)于其他地區(qū)的企業(yè)，人力資源部門的角色也從管理者轉(zhuǎn)向參與者，但變革更多地依靠業(yè)務(wù)部門的推動(dòng)，而不是人力資源部門[7] 。

四、啟示

上文的論述反映出了近年來國(guó)外人力資源管理的新動(dòng)向——適應(yīng)性人才的開發(fā)已成為未來企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。我國(guó)是一個(gè)人力資源大國(guó)，卻不是人力資源強(qiáng)國(guó)。現(xiàn)階段我國(guó)的企業(yè)也還處在學(xué)習(xí)、模仿、制造以及少量的再創(chuàng)新階段，創(chuàng)新能力不足使得我國(guó)企業(yè)在國(guó)際大多數(shù)高端行業(yè)中不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這些年的經(jīng)濟(jì)實(shí)踐證明創(chuàng)新能力無論花多少代價(jià)是引進(jìn)不了的，必須自主培養(yǎng)和造就一大批創(chuàng)新人才。

（一）政府和企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立系統(tǒng)的適應(yīng)性人才開發(fā)規(guī)劃

不僅要培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，也要培養(yǎng)技術(shù)人才和高級(jí)技工，培養(yǎng)哪些技能，開發(fā)到什么程度，用什么方法，給什么待遇等都需要全面的綜合的考慮。這方面我國(guó)企業(yè)和政府還不夠重視，應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識(shí)。

（二）政府應(yīng)當(dāng)合理調(diào)整收入差距

亞太地區(qū)激勵(lì)的特點(diǎn)是薪酬的作用比較明顯，而合理的收入差距才能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，收入差距應(yīng)當(dāng)建立在個(gè)人的能力、貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。而現(xiàn)階段，我國(guó)行業(yè)收入差距過大，特別是一些壟斷行業(yè)不需要通過努力提升自己的能力或技能就能獲得超額利潤(rùn)，進(jìn)而失去了學(xué)習(xí)和提高的動(dòng)力。社會(huì)上也會(huì)造成人們不是努力提升自己的知識(shí)技能，而是通過各種辦法，想方設(shè)法進(jìn)入壟斷企業(yè)。

因此，對(duì)于一些行業(yè)需要引入競(jìng)爭(zhēng)，打破壟斷。

（三）企業(yè)人力資源管理方面應(yīng)引入科學(xué)的管理技術(shù)和方法

國(guó)外許多企業(yè)在適應(yīng)性人才開發(fā)上已經(jīng)建立了數(shù)據(jù)庫(kù)，應(yīng)用了科學(xué)的數(shù)理模型甚至已經(jīng)建立了“在線”管理模式，相對(duì)于我國(guó)企業(yè)落后的人才開發(fā)的理念、技術(shù)和方法，這些都值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

總之，人力資源的深度開發(fā)已經(jīng)成為我國(guó)政府和企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的事情。而適應(yīng)性人才的開發(fā)決定了未來五到十年的國(guó)際產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗，因此，必須順應(yīng)此一輪國(guó)際人力資源開發(fā)潮流，迎頭趕上。

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（責(zé)任編輯：董博雯）