鄒亞鵬

機械地設定一個資本和人才之間的分配比例，不是一個科學的方法。人才的分配制度，一定要合理設置，充分考慮到人才的經濟需求和精神需求，充分考慮到企業(yè)的長期目標和短期目標，充分考慮到核心、創(chuàng)新人才和一般人才的區(qū)別，讓人才的目標、分配與資本的目標、分配有機統(tǒng)一起來

《三國演義》中有一句話叫：三軍易得，一將難求。古往今來，人才最貴。但作為“最貴”的要素，人才往往得不到該有的待遇和報酬，古人也感慨：馮唐易老，李廣難封。在現代企業(yè)，同樣是這樣。改革開放的三十多年，中國企業(yè)很大程度上是依靠人口紅利、低廉的人力成本一步步發(fā)展起來。但是在經濟高速發(fā)展的同時，除了借助于房產的增值以外，作為企業(yè)發(fā)展基石的員工群體，共同富裕的步伐似乎總是慢了一點，也正說明了這一點。當然，時代在變化。時至2016年，情況與上世紀有了大大的不同。中國的GDP已經處于世界前列，人力成本也遠遠超過了好多國家，如東南亞、印度。中國從引進資金、項目也轉變?yōu)橄蛲廨敵鲑Y金、項目。這個時候，企業(yè)的經營思路應該是截然不同的，經濟的發(fā)展、流動性泛濫使得資本并不稀缺，人才戰(zhàn)略成為了企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略。

企業(yè)合理設定資本和人才的分配關系，應充分考慮以下幾點：

首先，要正確認知資本與人才。資本和人才之間的關系并不矛盾。目前我國的資本和人才都高度市場化，完全自由流動。資本市場上的各路資本總是流向風險越低、收益越高的項目；而人才市場上，必然是最好的人才趨向于流向待遇最好、發(fā)展空間最大的公司。資本需要人才，人才也需要資本。企業(yè)高速發(fā)展，需要持續(xù)的資本性投入，也需要各種各樣、各司其職的人組成的組織，在規(guī)則約束下，在統(tǒng)一指揮下，達成一個又一個目標。只有資本和人才配合好，才能使企業(yè)的價值提升。資本是單純的，而人是復雜的。資本往往考慮的是風險與回報。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求像階梯一樣從低到高分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這五個需求，并不是完全能夠用經濟收入來滿足。而且，越頂級的人才，越是重視尊重需求和自我實現需求。就像網上流行的說法，員工離職的原因只有兩點最真實：錢沒給到位，心受委屈了。心受委屈了，其實更多就是一種情感上的需求，是工作環(huán)境、工作內容、企業(yè)文化帶來的，也往往是被忽視的。

其次，要讓資本和人才的目標一致起來。企業(yè)的目標在于發(fā)展，沒有企業(yè)的發(fā)展，談分配就是一句空話。所以，一定要讓資本和人才有一個共同發(fā)展的目標，目標可以是成文的，記入相關文件的，也可以是不成文的，是大家的共識。目標一定要一致，資本想達成某遠景事項，沒有人力的配合可以說就是無法企及的。很多企業(yè)有宏偉的目標，對外宣傳都做得非常好，但是問起各部門的員工甚至主管，都不能準確說出來，沒有共識，說明兩者目標還沒能做到一致，這樣的企業(yè)往往存在發(fā)展的問題。

再次，股權激勵應該成為長期制度存在。目前很多公司尤其是上市公司有股權激勵或員工持股，這些與企業(yè)經營具體目標諸如收入、利潤、市值掛鉤的股票期權或限制性股票，極大提高了員工的工作積極性。但是，目前盛行的股權激勵制度也有一些弊端：現在的股權激勵更像一個項目，往往一次股權激勵期限三年，時間過長，期間和之后形成空白；股權激勵的對象固定化，忽視了人員流動的現實；目標的設定往往不盡合理。股權激勵更應該作為長期制度存在，更重視企業(yè)經營的現實，進行一些合理化的設置，比如每年設定下年的目標，每年設定人員范圍，分批實現收益。這樣才可以把企業(yè)管理和股權激勵有機地結合，把年度目標和長遠目標有機結合，做成每年的固定項目，持續(xù)有效地調動人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

此外，分配要因人制宜，不能一刀切。以后企業(yè)的競爭是技術的競爭，是人才的競爭。不同類型的人才，不能用同樣的分配標準。對核心人才和創(chuàng)新人才，要客觀評估他們工作的突出貢獻，進行專項的分配制度。

今后，對企業(yè)來講，怎樣匯聚最好的人才、怎樣用好人才是企業(yè)能否在競爭中獲得優(yōu)勢地位的關鍵。我認為，機械地設定一個資本和人才之間的分配比例，不是一個科學的方法。人才的分配制度，一定要合理設置，充分考慮到人才的經濟需求和精神需求，充分考慮到企業(yè)的長期目標和短期目標，充分考慮到核心、創(chuàng)新人才和一般人才的區(qū)別，讓人才的目標、分配與資本的目標、分配有機統(tǒng)一起來，才能最有效地實現企業(yè)的目標，讓資本、人才永遠處于合作、雙贏的狀態(tài)。