陸明圓

摘 要：現今制造技術以及信息技術的飛速發(fā)展，并伴隨著管理體制的不斷更新，傳統的制造業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。面對復雜多變的市場和各種各樣的客戶需求，如何適應市場已經成為了每個制造型企業(yè)所面臨的問題。現在有越來越多的企業(yè)認識到了這一點。并朝著以供應鏈為基礎，建立一條精益、高效的供應鏈網絡為目標，進行可持續(xù)的流程而努力。

本文首先對供應鏈管理和業(yè)務流程再造的基本理論進行了調研，并融入了業(yè)務過程管理（BPM）的理念，結合集成信息系統體系結構（ARIS）管理體系，并融入JIT思想。詳細的描述基于S工廠供應鏈管理流程再造的策略。

關鍵詞：供應鏈；流程再造；信息技術；ARIS；流程建模

中圖分類號： T-19 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）22-195-3

0 引言

隨著中國市場經濟貿易區(qū)的日趨開放，加大了國內外同行企業(yè)的競爭，傳統的企業(yè)生存模式受到了外部越來越大的沖擊。企業(yè)需要面對如何降低庫存，提高資金流轉；降低成本；縮短產品交付周期；提高產品質量；提高客戶滿意度等問題。為了解決上述這些問題，目前很多企業(yè)已經意識到精益高效的供應鏈網絡為目標的流程再造的重要性，在現有信息化技術為主的各種管理技術井噴式發(fā)展中，發(fā)現適合自己的信息化技術手段，能夠迅速幫助企業(yè)發(fā)現管理過程中的瓶頸，再結合JIT等精益理念的管理思路，能夠有效幫助企業(yè)在管理過程中長足發(fā)展。

1 建模的評價方法

目前現有企業(yè)常用的建模方法有PERA、CIM-OSA、Zachman、ARIS等各類的建模方法均有不同的側重點。其中ARIS采用更有利于描述業(yè)務流程三維結構，建立企業(yè)更加緊密，對比因素更加全面，可以從不同的視角層次描述深入企業(yè)業(yè)務。

集成信息系統體系結構（Architecture of Integrated Information system，ARIS），是一種基于過程中的描述。通過ARIS建模體系，描述在業(yè)務管理中四個核心問題，需要哪些信息（數據視圖），由誰負責（組織視圖），做什么（功能視圖），為什么這么做（產品服務視圖），根據這些理論，以下將會從供應鏈價值體系分析，從工廠核心競爭力的環(huán)節(jié)出發(fā)，實施業(yè)務流程管理再造。

2 工廠核心業(yè)務及問題現狀

通過對S工廠的研究，主要有三大板塊，分別是戰(zhàn)略板塊、核心業(yè)務、職能與控制。而本文主要描述核心業(yè)務中的供應鏈管理。供應鏈管理的目標是滿足顧客，兼顧成本及服務權利，最大化利用現有的資源水平，集成解決沖突目標。但是在實際運行操作過程當中發(fā)生相當多的問題，主要表現在以下幾個方面。

2.1 供應鏈信息不強，牛鞭效應顯著

工廠信息的傳遞方式主要還是通過紙質及電話溝通較多。嚴重影響了信息傳遞的速度和準確性。再加上在整條供應鏈上各個節(jié)點變化的累計，導致最終后續(xù)生產交付與最初設想發(fā)生較大的變差，牛鞭效應放大。

2.2 管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數據分析統計

目前許多的臺賬主要還是集中在手工記賬或是使用EXCEL。在操作層面上，盡管這些操作具有簡單方便等優(yōu)越性，但對于大數據的處理，尤其是統計報表等具有指導意義的數據，無法快速精準提供，更多的情況只能進行事后分析，采取措施后也無法及時準確了解庫存占有率及相關數據。

2.3 生產調度、配送缺少合理性

物料配送工廠過去一直采用的是推式管理，這樣的模式在以往生產任務不重的情況下，是一種很好的解決缺料疏漏管理的模式。但隨著生產任務的加大，設備場地等工作中心的負荷任務加大，如何合理地使用有限資源配置，平衡工作中心的能力負荷加載，就變得至關重要，目前由于缺少對這些信息的準確把握，細節(jié)的處理，導致大量的任務不平衡。最終導致設備場地資源瓶頸，產品出又出不來的尷尬窘境。

3 建模分析的基本步驟

3.1 建設目標

針對以上出現的缺陷問題，使流程和制度建設跟上，改進效果充分通過業(yè)務活動顯現。以問題為導向推進價值為核心的精細化管理，通過流程將責任落實到各級組織和崗位，并通過流程將信息與數據貫穿打通，提高管理協同性。

3.2 建設實施范圍

涉及的部門：計劃物流部、技術部、質保部、制造部、采購部。

3.3 建設步驟

按照組織視圖、功能視圖、eEPC流程驅動分別建模。

3.3.1 組織建模

組織視圖是用來描述組織單元、層次結構、分解方式、隸屬關系，用于描述一個公司的組織結構，包括崗位，角色等信息，便于后面的業(yè)務角度展開，他們的關系是相互的。使用兩個對象類型描述該模型，組織單元及崗位。下面根據建模實施范圍建立組織模型。（圖1）

3.3.2 基于功能建模

功能視圖是描述過程結構和過程規(guī)則，是描述需要實現以及功能和功能之間的關系。根據S工廠核心業(yè)務供應鏈管理，建立功能樹模型。每一個功能樹模型都可以再細分出子模型，產生下一級的功能樹模型，他們之間是相互連接和結合的。下面對功能樹模型進行擴展，這里選取配送進行子功能樹模型的展開。配送模型的子功能模型，如圖2所示。

3.3.3 基于eEPC過程建模

流程視圖中的事件驅動流程鏈（eEPC）是重要的用于描述流程的模型類型，是ARIS建模的核心。數據視圖、組織視圖、功能視圖中的元素要在eEPC建立有效的連接基礎上完成建模。本文以配送流程為例詳細介紹流程設計過程。配送流程的eEPC驅動流程圖，如圖3所示。

4 流程優(yōu)化

4.1 流程優(yōu)化目標導向

面對日新月異的市場變化，工廠企業(yè)應以客戶需求為導向，業(yè)務流程管理為抓手，建立適應新的發(fā)展趨勢的管理模式。關注客戶需求、流程型管理組織、新技術工具。

4.2 工廠現狀模型分析與改造

概括前面所提到的問題，供應鏈信息不強，牛鞭效應顯著；管理方式落后，手工臺賬，缺少合理數據分析統計；生產調度、配送缺少合理性；內部流程管理缺陷，“孤島”現象嚴重；缺乏管理改進和提升的手段。以下結合配送模型，從業(yè)務功能、業(yè)務組織、業(yè)務組織的層面進行，分析如下：

4.2.1 業(yè)務功能

①分析ARIS業(yè)務功能。分析以上問題，從供應鏈功能樹的角度出發(fā)，如何解決服務好車間和解決信息流的問題。從信息鏈入手，從局部延伸到全局，從而解決這些問題需要從配送問題出發(fā)。分析具體原因，生產調度的不合理性，有一個很大的因素在于生產計劃對于前期材料掌控的不確定性，供應鏈信息流不強，管理方式落后，目前的現狀是通過大量每周固定的材料對縫會議去了解情況。這種做法不僅耗時耗力，且信息了解相對滯后，對后續(xù)生產安排造成了一定影響。

②改造策略。從工廠目前的策略倉儲方面要改造成一個配送中心，配送中心最大的核心任務就是配合好保供和成本之間的關系。從功能業(yè)務上需要新增物料預約配送流程。核心思想是要引入細能力計劃物料需求計劃，結合ERP采用推拉戰(zhàn)略，打造信息流。將邊界設為配送中心，即生產點上。將技術、計劃、采購、質檢、入庫串聯起來，信息共享，為更好地服務生產制造的順利進行，精簡物流供應流程，保障預約發(fā)料的順利運行。

4.2.2 業(yè)務流程

分析ARIS業(yè)務流程。

①從業(yè)務流程角度分析。首先缺少計劃性，所有的配送發(fā)料環(huán)節(jié)都是在投料之后，都是在一個比較粗的計劃下完成，這就造成了物料流轉發(fā)放并沒有有序地排序，這就造成服務與生產部門計劃脫節(jié)。由于是小批量多品種的制造模式，在制造加工中，可能有些加工順序的差異，產生對于材料需求時間上也不一致。顯然粗計劃是很難滿足時間匹配上的要求的。而物料需求管控又直接影響到生產部門生產安排。所以為嚴肅計劃，使生產部門能夠有序生產，細化需求計劃必不可少。再者信息溝通不暢，在整個配送發(fā)料中，涉及許多環(huán)節(jié)，既有倉儲保管發(fā)料員，又有制造接收貨人員，又有制造調度人員、配運運輸人員、質保檢驗人員等。這里面的連接看似一環(huán)接一環(huán)，實則并沒有很好地連接起來。當制造生產人員下達指令安排計劃的時候，那邊可能原材料并沒有按照原計劃進來，或是在檢驗的過程中出現了問題，最終導致材料無法按計劃好的下達。當然前道倉儲或質檢人員會比較清楚，但制造人員并不清楚，所以他會繼續(xù)按照擬定好的計劃下達指令。時間久了，兩者之間就會出現比較大的偏差。雖然通過不停的對縫會議可以減少信息偏差，但實則效率低下。隨著廠房的搬遷，這樣人與人之間面對面的對縫變的越來越少。這樣信息傳遞的斷層又將會出現。要解決這個問題，設計出一條行之有效的共享信息鏈迫在眉睫。

②改造策略。從策略上來說，需要借鑒好的管理模式，引入準時制生產方式（Just In Time，JIT），從計劃角度上說，細化計劃，加入細能力計劃，介于主生產計劃和車間計劃之間，起平衡倉儲配送和車間生產的橋梁作用。這不僅能對車間生產作用起到指導作用，同時，在材料配送方面能夠起到合并配運，起到合理調撥配送的作用，降低運輸成本。

此外，從信息鏈的角度出發(fā)，結合目前的改進模式對原有的ERP進行二次開發(fā)，目的就是減少信息鏈上傳遞上產生的牛鞭效應。預約程序的基礎是技術部的BOM表，首先技術部的設計員和工藝工程師在投料前完成投料令號的BOM表建設，并要保證BOM的準確性及完整性。計劃物流部下達投料通知單后，生產管理處計劃員要及時下達生產訂單，并通知計劃物流部計劃員。原來的流程模式線下紙質流程傳遞，現改為線上網上流程，并引入預約模式操作。采購計劃員接到生產訂單下達通知后，對投料令號進行庫行平衡，對投料令號中材料進行物料編碼的核對，對生產訂單中與采購計劃不一致的物料進行修改、替換。完成上述工作后，逐行下達預約，以保證預約的有效性。由于網上的共享性，以及預約機制的引入，需求部門（工藝路線上的相關領用部門）可以很容易地看到物料狀況，然后需求部門根據投料令號在計劃物流部下達的可預約清單中勾選需求物料。并根據物料備貨時間提前填寫需求時間，及送達工位編號，并要求于每日固定時間點下達預約需求，各工位負責對送達的物料進行清點并在發(fā)貨清單上簽收確認。倉管員每日查看預約需求，根據需求備料至各工位的料箱。對需要質檢的物料填寫試樣號，供質保審核；不需質檢復核的物料直接打印備料發(fā)貨清單隨箱發(fā)至各工位。對不滿足的預約的物料進行跟蹤處理。質檢員每日查看預約報表，根據倉管員填寫試樣編號的物料進行確認，并下達確認。計劃物流部配送員每日查看預約報表，并打印需求清單與倉管員核對備料情況，對不滿足預約的備料在清單上做好標記。并與倉管員一起做好跟蹤處理。整個信息鏈通過ERP傳遞，變得快捷有效，再有引入預約機制使得上下溝通變得更加通暢。最后從管理的角度出發(fā)，開發(fā)報表查詢功能，最快的能夠查詢出數據報表，以便后續(xù)的管理改進。（圖5）

4.2.3 業(yè)務組織

由于歷史原因，在引入信息系統的同時，大量增設了管理崗位，部分崗位從業(yè)務角度分析存在著重疊，在同一崗位上形成人員冗余。效率不高的情況，比如各科室管理員，他們的主要工作是在維護信息系統。這些工作可以通過對部門員工的培訓，使各部門業(yè)務人員自行完成，從而擺脫系統線上線下并行，效率低下的情況，配送中心的成立，原有的一些組織機構調整，原有的生產管理處的材料管理員并入配送中心轉為配送員。

5 結語

過去的傳遞信息通過紙質版或是會議對縫會的形式來進行信息溝通傳達，現有整合之后，通過ERP平臺，信息資源共享，信息文檔數也相應減少，減少了牛鞭效應的擴大化。引入物料需求計劃，結合JIT管理思路，實現計劃精細化管理，為各制造基地的生產模式做好鋪墊。在整個供應鏈配送的設計上，也進行了精簡，創(chuàng)建功能數的減少，直接體現了工作操作流程上的簡便。最后創(chuàng)建事件的減少，也將不確定等待時間盡可能減少，提高了工作效率。縮短了供應鏈配送周期。