伊森·伯恩斯坦 約翰·班奇 尼可·卡納 邁克爾·李

對于合弄制等自治組織形式，評論兩極分化：一方認(rèn)為，“沒有老板”的扁平結(jié)構(gòu)能提升靈活性和員工參與度；另一派則視之為脫離實際、天真的社會實驗。然而，若想客觀準(zhǔn)確給出評價，就必須超越“后官僚主義”、“后結(jié)構(gòu)主義”、“信息原則”和“有機(jī)組織”等熱詞，分析自治組織發(fā)展變化的動因及具體運(yùn)作方式。

根據(jù)我們的研究和實踐經(jīng)歷，自治制度的某些要素可以為各個企業(yè)所用，但全盤采納可能會帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。還有些組織認(rèn)為完全采用新制度代價太大。在整個組織中根據(jù)自治原則決定行動方式、負(fù)責(zé)人和獎懲方法，是一項困難、不確定性強(qiáng)的任務(wù)，在很多情況下難以取得良好結(jié)果。

自治制度吸引力何在

組織采用自治制度的動機(jī)何在？想想管理者最希望團(tuán)隊具備什么？穩(wěn)定性和適應(yīng)性。穩(wěn)定性有很多內(nèi)涵，包括創(chuàng)造穩(wěn)定的股東回報、保持人員相對穩(wěn)定和滿足客戶期望等。而適應(yīng)性有時指根據(jù)不同市場需求對生產(chǎn)進(jìn)行微調(diào)，有時則涉及戰(zhàn)略或能力的根本轉(zhuǎn)變。

所有組織都必須具備相當(dāng)程度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，但二者往往存在沖突。為提升穩(wěn)定性而過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)可能對市場變化不敏感；過于強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性，企業(yè)會分散注意力，失去聚焦和規(guī)模化帶來的效益。在層級制組織中，管理者固然在兩方面都有可能犯錯，但大多數(shù)更傾向穩(wěn)定，也因此制造了僵化和官僚主義。

員工同樣既需要穩(wěn)定性又需要適應(yīng)性。為有效完成工作，員工需要穩(wěn)定工作環(huán)境，能夠獲取關(guān)鍵資源，且目標(biāo)和職責(zé)清晰。但他們也應(yīng)該有一定自主空間，在情況變化時做出最優(yōu)決策，而層級制往往限制靈活性和自主權(quán)。

作為管理者，找到穩(wěn)定性和適應(yīng)性的平衡點(diǎn)并不容易；即便理念正確，讓整個組織恰當(dāng)執(zhí)行仍很困難。因此從幾十年前開始，管理者就在積極考慮讓團(tuán)隊通過自治實現(xiàn)這種平衡。

在20世紀(jì)90年代，為在復(fù)雜多變的工作環(huán)境中提升效率，自治團(tuán)隊變得更為普遍。在大多數(shù)采納自治制度的企業(yè)中，只有一小部分員工參與其中，通常是在適應(yīng)性重于穩(wěn)定性的領(lǐng)域。這部分員工逐漸能夠自主監(jiān)控自己的工作表現(xiàn)，并不斷調(diào)整自治團(tuán)隊的規(guī)則。

最終，人們開始考慮：為什么滿足于建立少數(shù)自治團(tuán)隊？高度矩陣化的組織架構(gòu)和復(fù)雜的匯報關(guān)系限制了自治團(tuán)隊，阻礙它們高效工作。C&S CEO瑞克·科恩（Rick Cohen）到哈佛商學(xué)院介紹公司自治團(tuán)隊成功經(jīng)驗，說最困難的是“防止管理者插手，讓團(tuán)隊完全自主行動”。因此，為什么不直接改變矩陣結(jié)構(gòu)，將自治團(tuán)隊的原則應(yīng)用到整個組織中呢？

組織的確開始朝這個方向變化。20世紀(jì)80年代，管理學(xué)者沃倫·本尼斯（Warren B e n n i s）和亨利·明茨伯格（H e n r y Mintzberg）都觀察到，組織的管理結(jié)構(gòu)正變得靈活和非正式。10年后，從互聯(lián)網(wǎng)衍生出了“網(wǎng)絡(luò)化公司”的概念。近年來，受開源運(yùn)動、敏捷方法和共享經(jīng)濟(jì)啟發(fā)，參與式、互動式的管理模式開始出現(xiàn)，包括合弄制、豆莢式組織（podularity，源自敏捷開發(fā)，將任務(wù)分解為若干部分，盡可能減少規(guī)劃，保持快速迭代）等；一些企業(yè)還創(chuàng)造了獨(dú)特的模式。上述新做法的目標(biāo)都是通過自治來平衡穩(wěn)定性和適應(yīng)性。

新的組織形式意圖打破層級約束，但與流行觀點(diǎn)相反，自治制度與官僚制度也有相似之處。按照社會學(xué)家馬克斯·韋伯在20世紀(jì)初的定義，官僚制度的權(quán)威根植于客觀的規(guī)則和角色，而非地位、階層或財富。在官僚制度下，個體可免于上級的任意支配。而所謂自治制度目標(biāo)與此相同，只是更加靈活，因此在這個意義上不妨看作升級版的官僚主義。

區(qū)別究竟在哪里？在于新的管理制度如何平衡穩(wěn)定性和適應(yīng)性，以及最終達(dá)到的結(jié)果。如果說傳統(tǒng)組織像一架機(jī)器，按照經(jīng)典物理學(xué)規(guī)律精確預(yù)測和控制每個零件的活動，自治組織更像一個有機(jī)體，按照生物學(xué)規(guī)律快速增殖和演化。

自治組織長什么樣

自治組織源于自治團(tuán)隊，因此兩者自然有類似的行為準(zhǔn)則：工作職責(zé)、行動決策權(quán)、資源使用權(quán)、信息和知識所有權(quán)由成員共同分擔(dān)和分享。自治組織通常有3個特點(diǎn)：

團(tuán)隊即結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊在合弄制中稱為“圈”，在豆莢式組織中是“豆莢”（pod）。不管叫什么，自治組織的基本單位是團(tuán)隊，而非個人、業(yè)務(wù)單元、部門或事業(yè)部。在團(tuán)隊內(nèi)部，每個人的角色和分工由集體決定。和傳統(tǒng)組織一樣，不同項目、職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域由不同團(tuán)隊負(fù)責(zé)，但采用自治制度的企業(yè)團(tuán)隊數(shù)量更多，職責(zé)劃分更精細(xì)。

相比嚴(yán)整的組織形式，自治組織的模塊化性質(zhì)使項目更容易啟動。隨著員工持續(xù)評估組織需求的變化，團(tuán)隊相應(yīng)成立或解散。傳統(tǒng)組織中的項目團(tuán)隊與此類似，但在矩陣結(jié)構(gòu)的作用下，不同臨時團(tuán)隊在沒有關(guān)聯(lián)后也經(jīng)常綁在一起。在自治組織中，各團(tuán)隊的穩(wěn)定性有所不同；隨著新的目標(biāo)、任務(wù)和項目出現(xiàn)，員工會建立專門團(tuán)隊。

團(tuán)隊自主規(guī)劃和治理

雖然自治組織很大程度上取消了傳統(tǒng)層級，但各團(tuán)隊還是從屬于一個整體架構(gòu)，并且參與塑造和完善這個架構(gòu)。合弄制組織擁有一部“憲法”，規(guī)定各個圈建立、調(diào)整和解散的原則。在總體原則之內(nèi)，每個圈可以設(shè)計自己的形態(tài)，并享有自治權(quán)?！皯椃ā辈⒉痪唧w規(guī)定工作流程，而是大略解釋各個圈怎樣建立和運(yùn)作：如何確定和分配角色，怎樣定義不同角色的邊界，以及各個圈之間如何互動。

合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業(yè)管理軟件，明確定義每個圈、每個角色的目標(biāo)、職責(zé)和決策權(quán)，相關(guān)信息對所有員工開放。高度透明讓跨團(tuán)隊整合變得容易；相比傳統(tǒng)組織，自治組織中高度細(xì)分的角色更容易定義和安排。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)因時因地而變

在自治組織，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分配給角色而非個人（一名員工往往在不同團(tuán)隊承擔(dān)多個角色）。隨著工作情況變化，團(tuán)隊創(chuàng)造和定義新角色，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)也持續(xù)變化。為確保這類調(diào)整順暢進(jìn)行，技術(shù)支持非常必要。合弄制組織一般利用GlassFrog、holaSpirit等企業(yè)管理軟件，明確定義每個圈、每個角色的目標(biāo)、職責(zé)和決策權(quán)，相關(guān)信息對所有員工開放。

如果有人不適合某個角色，該角色就被分配給另一個人。分配角色當(dāng)然也是一項工作。在合弄制中有一個專門角色，稱為“鏈長”（lead link），該角色同時負(fù)責(zé)所在圈與外層圈的聯(lián)系，例如將社交媒體業(yè)務(wù)與營銷和企業(yè)傳播聯(lián)系起來。

擁有上述三個特征的組織根據(jù)工作需要采取行動，而非聽從某個有權(quán)力者的指令。傳統(tǒng)管理發(fā)生問題的一個原因是，老板依據(jù)固化的崗位描述指派任務(wù)目標(biāo)和執(zhí)行方式，而對如何取得理想結(jié)果缺乏真知灼見。自治組織很大程度上減少了這種指令式管理，利用動態(tài)流程而非固化層級來保持秩序和清晰性。

自治組織意欲何為

近年來，自治組織集中嘗試幾類提升績效的方法，每種方法既有收獲，也存在問題。

在設(shè)計角色時兼顧個人能力和組織需求。在傳統(tǒng)組織中，每名員工承擔(dān)單一、粗略定義的角色，很難重塑角色或調(diào)整崗位。在自治體系中，每個人同時承擔(dān)幾個具體角色，并可以根據(jù)組織和個人需求的變化塑造和修改角色。

通過相互協(xié)商，團(tuán)隊成員將各類職責(zé)分配給最適合的人。這一流程使個體能做擅長和喜歡的事，同時也防止有人利用某個角色獲益，去損害團(tuán)隊或整個組織。在合弄制中，圈成員如果認(rèn)為某項角色調(diào)整會給圈帶來“倒退”，就有資格拒絕；提出調(diào)整建議的人必須給出解釋，或者放棄提議。

在傳統(tǒng)組織的固化結(jié)構(gòu)下，各類專家全職在一個部門工作。而新型組織架構(gòu)與此不同，每名員工承擔(dān)多種細(xì)化角色，可以勝任組織中的多個位置。這種角色設(shè)計方法的優(yōu)勢很明顯：因為員工在推動流程，他們更強(qiáng)烈地感到自己在真正推進(jìn)有意義的工作。

假設(shè)自治制度的確能帶來益處，那么將傳統(tǒng)崗位職責(zé)分解為大量專門角色，對組織是否利大于弊？有可能。但角色的分解和衍生也有成本。這會在三方面增加復(fù)雜性，且都與人力資本有關(guān)。

首先，由于職責(zé)細(xì)分，執(zhí)行變得更復(fù)雜。很多關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的研究發(fā)現(xiàn)，員工手頭任務(wù)較多時，每項任務(wù)的表現(xiàn)都會變差。其次，設(shè)置如此多的角色，薪酬體系變得更復(fù)雜。由于每名員工承擔(dān)多個角色，設(shè)定清晰評價標(biāo)準(zhǔn)和合理薪酬水平就很困難。第三，角色增加讓招聘變得更復(fù)雜，包括外部招聘，以及在內(nèi)部尋找承擔(dān)特定角色的人選。

在傳統(tǒng)組織中，職位名稱、崗位描述和匯報關(guān)系組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，讓人搞不清楚到底誰決定什么。在合弄制等新的組織模式下，每個人都能看到他人承擔(dān)什么角色和責(zé)任。決策程序和規(guī)范也得到精簡：提出方案的人可以直接和相關(guān)人溝通，而不再需要等待層層匯報。在合弄制組織中，這被稱為“角色碰角色”，意味著信息不會在管理層級之間傳遞的過程中被稀釋或誤讀。這樣一來，溝通會更加高效和精確，這有助于提升穩(wěn)定性。

在這類制度下，為作出明智決策，所有人都必須運(yùn)用權(quán)力、發(fā)出聲音，而這并不總能實現(xiàn)。關(guān)于自治組織的一個錯誤觀念是，地位差異將消失。地位差異雖然會減少，但仍然存在，必須妥善處理。有些人擁有更大權(quán)力；習(xí)慣于監(jiān)督某些工作的領(lǐng)導(dǎo)者有時可能想要重掌控制權(quán)，讓員工不知道該遵守新規(guī)則還是服從以前的老板。

對新的市場需求做出反應(yīng)。我們曾習(xí)慣于將領(lǐng)導(dǎo)者理想化，認(rèn)為他獨(dú)具慧眼，能發(fā)現(xiàn)值得組織關(guān)注的外部動向。隨著數(shù)據(jù)分析的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力顯著提升。但仍有大量證據(jù)表明，如果高管層只根據(jù)自己的觀察推動組織變革，結(jié)果通常是失敗。

自治組織的做法與此不同。以Valve從PC游戲向硬件領(lǐng)域的擴(kuò)張為例。該公司400多名員工有權(quán)根據(jù)對客戶需求的判斷，完全自主分配工作時間。他們按項目組成合作小組，有時一天幾次改變辦公室布局。當(dāng)時不斷有客戶提出希望Valve生產(chǎn)可在客廳使用的游戲設(shè)備，幾名員工覺得聽夠了，于是建立了一個小組來探索這種可能性。當(dāng)其他同事考慮到Windows系統(tǒng)的封閉性可能是Valve的一項重大缺陷，他們也開始對硬件事業(yè)投入時間。上述兩項決策都是有經(jīng)驗的一線員工根據(jù)實際觀察到的問題做出的，而非來自高層的洞察。

但組織也可能對客戶需求反應(yīng)過度?；貞浺幌聠滩妓沟拿裕菏袌霾⒉豢傊雷约合胍裁?。貝恩咨詢公司對單一路徑增長的研究表明，企業(yè)根據(jù)客戶需求增加庫存量會減少收入。ReWired Group建議企業(yè)關(guān)注需求側(cè)創(chuàng)新，CEO鮑伯·摩埃斯塔（Bob Moesta）區(qū)分了兩種需求，一種是客戶明確要求企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，另一種是從整體視角把握的需求。他認(rèn)為后者才是價值的真正來源，為此組織需要一定的反思能力，而非對市場需求做出簡單反應(yīng)。雖然靠近客戶很重要，但也要保持良好視野，以防跟著客戶墜下懸崖。

你可能會認(rèn)為自治組織的三個目標(biāo)。在設(shè)計角色時兼顧個人能力與組織需求、讓決策靠近一線以及對新的市場需求做出反應(yīng)，會降低領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。但要將這些要求擴(kuò)展到整個組織，最大的挑戰(zhàn)在于領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和職責(zé)共享，每個人都必須清晰理解，主動承擔(dān)。團(tuán)隊數(shù)量增長，正式領(lǐng)導(dǎo)者的人數(shù)也隨之增加。

當(dāng)然，自治制度下的管理方式有所不同，淡化監(jiān)督和指令，更強(qiáng)調(diào)設(shè)計、推動和輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，真正把團(tuán)隊凝聚起來，而不能依靠權(quán)威。

從戰(zhàn)略高度看得失

目前為止，我們主要考察了自治制度的實踐細(xì)節(jié)。但自治制度是否也適用于組織的宏觀層面，如制定戰(zhàn)略方向、跨國業(yè)務(wù)運(yùn)營、塑造整體表現(xiàn)和發(fā)展軌跡？

以百事公司這樣的大型快消品公司為例。假設(shè)百事在考慮是否應(yīng)某個市場消費(fèi)者的要求，減少某種產(chǎn)品配方中的人工增甜劑。在自治制度下，推動這類變化更容易。相關(guān)人坐在一起評估利弊，確定實施細(xì)節(jié)（如停止從某些供應(yīng)商進(jìn)貨），就可以付諸行動，無須任何高層干預(yù)。

但像百事這種規(guī)模的企業(yè)，運(yùn)營通常有多個維度，其中可能包括簡化國際供應(yīng)鏈，釋放資本用于收購。為實現(xiàn)這類目標(biāo)，管理者不能滿足于細(xì)微的局部行動，實際上可能不得不在若干情境中放棄最優(yōu)選擇。例如，合并供應(yīng)渠道能減少復(fù)雜性，降低總成本，但可能錯過某些在新興市場提供質(zhì)優(yōu)價廉原料的細(xì)分供應(yīng)商。相比自治組織，依靠層級管理的組織更善于為服務(wù)整體做局部權(quán)衡，這正是跨國快消品公司的關(guān)鍵優(yōu)勢。

在公司戰(zhàn)略制定方面更是如此。很多企業(yè)高管相信戰(zhàn)略必不可少，而自治組織支持者卻認(rèn)為戰(zhàn)略是個陷阱。首先提出和定義合弄制的布萊恩·羅伯遜（Brian Robertson）在其書中寫道：“當(dāng)你使用‘應(yīng)該一詞時，例如‘我5年后應(yīng)該成為X，你就對這個目標(biāo)產(chǎn)生執(zhí)念，這種執(zhí)念會妨礙你客觀認(rèn)識形勢，或者錯過與初始目標(biāo)相悖的機(jī)會?！卑凑蘸吓频幕驹瓌t，可以隨時重新考慮任何已做出的決定，所以“想按照預(yù)定目標(biāo)促使他人行動就非常困難”。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃不會被明令禁止，但更常見的是一系列不斷更新的簡單原則：“X最重要，甚至比Y都重要”。提供最優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)和提升短期利潤都是指導(dǎo)原則，但如果員工必須在兩者間做出選擇，他們知道應(yīng)該選前者。

找到平衡點(diǎn)

過往自治團(tuán)隊的實踐告訴我們，對自治制度的全盤肯定和反對都遺漏了關(guān)鍵點(diǎn)：大多數(shù)組織，尤其是大公司，都應(yīng)當(dāng)部分而非全部采用自治管理方法。我們認(rèn)為，到2030年，全球排名前1000的企業(yè)中，很難有20%以上演變?yōu)楦ダ椎吕锟恕だ敹x的“青藍(lán)色”（teal）組織，即整全、進(jìn)化和自治的組織；但如果只有不到20%明確在組織框架中吸收部分自治元素，我們同樣會感到意外。

這種局部的吸收借鑒已經(jīng)大量出現(xiàn)。例如，寶潔為整合眾多品類、各地市場和職能，采用復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，但同時有一個規(guī)模龐大的開放式創(chuàng)新項目，邀請外部人士組成團(tuán)隊為公司解決問題。在傳統(tǒng)管理層級之外建立一個更自由的體系。

在組織中的哪些部門或團(tuán)隊實行自治制度？答案取決于三方面：哪些事項需要保持穩(wěn)定性？哪些方面需要更強(qiáng)適應(yīng)性？在當(dāng)前條件下，哪種組織形式能帶來平衡？

如果組織對適應(yīng)性要求很高，那么可以考慮根據(jù)自治原則重塑整個組織。這類組織處于快速變化的環(huán)境，做出快速調(diào)整的收益高于成本，且錯誤決策并非不可挽救，對業(yè)務(wù)的嚴(yán)格控制并不必要。這就是為什么最早采用自治制度的多為創(chuàng)業(yè)公司。

企業(yè)還必須考慮，為確保整體統(tǒng)一，需要在多大程度上保留層級和固定流程，以及使用共同目標(biāo)和價值觀等粘合劑。多夫·塞德曼（Dov Seidman）的“HOW報告”量化分析了不同組織需要這些粘合劑的程度，并研究了自治制度和一系列績效指標(biāo)的關(guān)聯(lián)。參考其他企業(yè)的經(jīng)驗，組織可以更好地判斷粘合劑是否有用，在哪里有用。

最終，或許有些諷刺的是，新一代自治團(tuán)隊需要新一代領(lǐng)導(dǎo)者，既能洞察在哪些情境下最適合以新管理方式取代層級制，也能在組織根本利益需要的時候，勇敢捍衛(wèi)層級制。