孫大午

培養(yǎng)接班人不可能去培養(yǎng)一個壞人，一定是要求他做個好人，而恰恰好人是不能接班的。那么哪些人才能接班呢？好人中的壞人，壞人中的好人，才能夠當企業(yè)家。

在某種意義上說，私營企業(yè)類似于歷史上的一個皇朝，而一個國家的社會形態(tài)在一萬人的企業(yè)當中就可以體現出來了。如何讓稱職的人走上企業(yè)領導崗位，這是每一個私營企業(yè)主都會面臨的問題。企業(yè)帝國里如何完成領導人的接班交替，如何實現二代傳承，是繼承、培養(yǎng)接班人，還是選拔人才？這是每一個私營企業(yè)主一定要做出的回答。

私營企業(yè)家一般都希望把企業(yè)家族化，由子女來繼承。傳統的子承父業(yè)沒有對與錯，但是傳承背后顯現出來的特權是必須解決的。企業(yè)家的子女太容易失去自我奮斗的原動力，太容易被浮華世界的誘惑扭曲了。

在實際中，一方面是很多企業(yè)家的子女不愿接管企業(yè)，據全國工商聯統計，約有95%的企業(yè)家子女不愿意接班，甚至拒絕進入家族企業(yè)。這種現象的背后，是因為家族企業(yè)的傳承是一種以責任傳承為主、財富繼承為輔的形式完成的。傳承如果僅僅是物質的占有或者享受，那要容易得多。然而，傳承的實質在責任傳承，責任傳承才是難點。從某種意義上講，誰接班，誰擔起這個擔子，誰就是在給這個企業(yè)、這個群體甚至這個社會打工。所以，當責任傳承和財富傳承綁定在一起的時候，很多接班人寧愿不要它。

另一方面，子女即便愿意繼承企業(yè)，但是繼承之后往往經營不善，這就意味著，孩子可以繼承產權，但很難繼承精神。很多老企業(yè)家是在嚴酷的政治環(huán)境下長大的，能夠應付很多社會問題。創(chuàng)業(yè)的一代，一直是既當總經理又當董事長，已經歷練出來足夠的決策能力和執(zhí)行能力。但是現在的企業(yè)家二代被送到國外的名牌大學、商學院學習，他們學到的東西在中國的現實生活中往往是行不通的。一些成功的民營企業(yè)家經歷了摸爬滾打，脫了層皮才走到今天，后代未必能經受得了這種苦，就算能夠經受這個苦，也未必能夠成功。

每一代企業(yè)家，都希望在二代身上看到自己的影子，然而孩子優(yōu)秀與否，是多種因素促成的。所以，這并非是父輩的主觀意愿能完全操縱的。經營之神王永慶，如此睿智之人，臨終之前竟沒有留下遺囑，在他的心中，一定是很難寫出這份遺囑的。因為法不講情，情不講理。如果按法律繼承，企業(yè)是獨立的法人，他的哪個孩子能夠擔當企業(yè)重擔，能夠駕馭這些企業(yè)？如果按親情繼承，他幾十個兒女，他情系何方，又難以說出口；如果按理繼承，對家庭、事業(yè)其貢獻大小的順序怎么排出來？我想，這是不是王永慶沒有留下遺囑的原因呢？

在培養(yǎng)接班人的問題上，我也想過很多。對于我的子女，我當然可以言傳身教，但我無法保證他能夠成為一個合格的接班人，更不能保證為企業(yè)、為大家培養(yǎng)出一個滿意的接班人。作為一個富貴之家的兒女，一生下來就面對著太多的鮮花、笑臉和奉承，不要說孩子們，就是最初的創(chuàng)業(yè)者，如果沒有嚴格的自律，也無法在這種氛圍中保持本色。所以我覺得言傳身教的作用是有限的，接班人是培養(yǎng)不出來的。

培養(yǎng)的接班人，他不是競爭出來的，是老板看上的，而且培養(yǎng)接班人不可能去培養(yǎng)一個壞人，一定是要求他做個好人，而恰恰好人是不能接班的。那么哪些人才能接班呢？好人中的壞人，壞人中的好人，才能夠當企業(yè)家。但是哪個當父母的培養(yǎng)自己的孩子學壞呢？可是不懂得“壞”這些東西，也就無法接班。

歷史上和我們現在的傳承，都強調文化傳承、家風傳承。而一個家族，家風家規(guī)再好，對家族成員的約束作用也是有限的。依靠道德選拔人才往往是靠不住的，以道德品行為標準，就可能為了掩飾丑惡而產生偽君子。比如隋文帝楊堅廢長立幼，幼子楊廣正是迎合了父親的評價標準而上位的，上位后卻荒淫無道，后人皆知。人是受各方面條件制約和影響的，所謂的高尚道德，它在復雜的環(huán)境中很難一以貫之。

按自己意愿培養(yǎng)出來的接班人往往會出問題。上帝是按自己的形象造了人，但是哪一個人像上帝？上帝都做不到，我們人塑造人就更做不到了。除去上帝不會為名利奮斗，我們每一個人都逃脫不了名利紛爭，沒有欲望就沒有功利心，沒有功利心就沒有事業(yè)心，這種欲望和功利是人類你追我趕的根本動力。所以用文化道德約束人類社會有一定作用，它告訴人什么是正路，教給人“仁義禮智信”，但是想用它從根本上約束人是靠不住的。

所以，我要探索一種制度，這就是大午集團的私企立憲制度。這個制度對于企業(yè)接班人，它既不是繼承制，也不是培養(yǎng)制，而是一種選拔制度。接班人需要德才兼?zhèn)?，需要從實踐中鍛煉出來。如何讓他們成長起來，一個是通過思想品德教育，一個是鍛煉的途徑，更重要的是要有一種制度的約束，需要制度的環(huán)境和氛圍來塑造他們的人格。

我當然希望自己的孩子有出息，能繼承我的事業(yè)，但是絕對不能憑血緣關系來繼承，如果我就這樣交給他，對孩子、對企業(yè)、對社會都是不負責任的。

富貴之家的兒女不能成才，不是做父親的沒有教他們，也不是兒女自己不想成才，而是周圍的環(huán)境制約了他們的發(fā)展。無論是捧殺還是棒殺，他們的成長環(huán)境都是不正常的，所以如果沒有制度的制約，他們很難成長為合格的企業(yè)接班人。他們可以因為父輩的緣故，成為企業(yè)的領導者，可一旦成為領導者，就會有很多人圍著他轉，夸贊他，奉承他，即使他本來很聰明，也會變得愚笨起來：眼睛看不到真實的情況，他就是瞎子；耳朵聽不到真實的聲音，他就是聾子；站在領導的位子上不說實話，他還不如啞巴。而如果元老、長輩說一些逆耳的話，這些人或許還會招致災禍，遠如商朝末年紂王殺比干，近如山西海鑫集團李兆會踢出叔叔李天虎。誠然，方太企業(yè)茅忠群是二代創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀代表，可他依然是拒絕父輩進入企業(yè)，一刀斬斷了家族成員的糾葛。他比李兆會幸運的是，他成功了。可對那些不成功的企業(yè)來說，非常可悲。

如何讓領導人，尤其年輕的領導人保持自我清醒呢？現在我們集團，一是靠大家手中的選票，靠選舉的威力。這種選拔不是我來選，進廠一年的工人就可以競選董事長，10年以上的工人和帶班長以上的干部才有投票權。二是靠新的候選人，新的候選人不一定能夠最終入選，但他們體現的是在一個方向上你追我趕的態(tài)勢。這種態(tài)勢促使原有的領導人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，既不敢懈怠，也不敢偏離方向，他們只能奮力前行，做出更多更好的成績。未來的接班人能夠經歷這種民主競選、民主監(jiān)督的鍛煉和制約，他就可以更順利地成長。從這個意義上講，通過這種制度，通過選票，員工與我的言傳身教一起，共同選拔出了合格的企業(yè)接班人。

企業(yè)總要有最終責任人，要始終有人愿意對企業(yè)負最后的責任。而“私企立憲”最終將走向一個目標：產權清晰而不變更。那么，接班人是誰已經不重要了，靠權力制衡機制選拔優(yōu)秀人才來保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這是最重要的。