【摘要】快時尚作為一個近幾年新興的時尚潮流，迅速在全世界范圍內(nèi)流行并在中國蔓延，ZARA是其中的佼佼者，本文首先研究了ZARA的快時尚模式，然后結(jié)合中國目前的競爭環(huán)境，針對ZARA現(xiàn)在在中國的市場困境提出了解決方案。

【關(guān)鍵字】快時尚，中國市場，困境

一、引言

近年來，在各大城市的繁華地帶，UNIQLO、H&M和ZARA的店面扎堆出現(xiàn)。到了2011年，這些品牌開始進入國內(nèi)的二線城市。深入了解后可以發(fā)現(xiàn)，這些牌子的服裝都來自國外。他們被統(tǒng)稱為快時尚品牌，早在本世紀初，這些品牌已經(jīng)在歐美地區(qū)取得了巨大的成功?？鞎r尚品牌廣為人知的一個特征就是“一流的設計、二流的質(zhì)量、三流的價格”，主打年輕時尚牌，將目標客戶群體定位于熱衷追求時尚但是沒有經(jīng)濟能力購買高檔時裝的年輕人。他們所取得的巨大成功迅速吸引了全世界的目光，而其中作為快時尚品牌的始作俑者ZARA，被稱為“時尚界的DELL”。而緊隨其后也出現(xiàn)了類似的快時尚品牌，同樣取得了不小的成績。

美國著名的管理學教授彼得·德魯克曾指出：市場營銷是企業(yè)的基礎。快時尚品牌并不神秘，ZARA的成功源自于他們對人們消費觀念的準確把握、組織自身的協(xié)調(diào)運作和對現(xiàn)代通訊系統(tǒng)的合理運用。

本文首先論述了ZARA的品牌特征，對ZARA的運營方式和成功之道進行了深入的剖析，然后結(jié)合中國的目前市場狀況對ZARA在中國市場的困局進行了診斷性分析。

二、ZARA的快時尚模式研究綜述

ZARA每件產(chǎn)品的價格只有LV的四分之一不到，但是從兩個公司的財報來看，Inditex的稅前毛利率比LV公司要高，達到了23.6%，也就是說，Inditex不請名人設計師、不打廣告的快銷之路，不比lv的高端之路差。Inditex將他的商業(yè)模式描述為“在對市場需求快速反應的基礎上保證創(chuàng)新型和產(chǎn)品質(zhì)量”和“時尚的民主化”。為了對消費者需求進行快速的反應，Inditex摒棄了時尚產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)設計、生產(chǎn)和營銷模式。執(zhí)掌著包括Zara在內(nèi)一百多家分公司的Inditex垂直整合了設計、生產(chǎn)、鋪貨和零售，縮短了設計師到消費者之間的距離。這就是ZARA賴以成家的垂直整合戰(zhàn)略。

（1）設計周期整合

超過三百個Inditex設計師通過不同的渠道去挖掘消費者最新的時尚需求。他們會出現(xiàn)在巴黎、紐約、倫敦和米蘭的時裝秀上，將當季最流行的元素快速反應至公司總部。他們也會出現(xiàn)在咖啡廳、校園或者酒吧，觀察周圍人群中的意見領(lǐng)袖他們的穿著。這些設計師最重要的信息來源還是Inditex自己的終端鋪面，Inditex的產(chǎn)品只在自家的店面里賣。這些店面每周兩次把自己店面的每日銷售狀況，包括產(chǎn)品的顏色、尺碼等詳細信息發(fā)送到公司的總部，并且終端店面的經(jīng)理也有相當?shù)臋?quán)利來決定自己的店面里該擺放哪些產(chǎn)品。

（2）渠道垂直整合

為了使產(chǎn)品同消費者需求達到同步，Inditex反其道而行，打破了行業(yè)傳統(tǒng)，將產(chǎn)品生產(chǎn)的不同階段進行了垂直整合。大多數(shù)的時尚公司將設計和銷售結(jié)合在一起，但是將生產(chǎn)過程外包了出去。這樣雖然降低了成本，但是將設計到零售之間的前導時間延長到了八個月時間。相比較下，Inditex的大多數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)流程都是在自己的工廠完成生產(chǎn)的。Inditex會在國內(nèi)完成那些資本密集性的，附加值比較高的生產(chǎn)流程，諸如縫紉等勞動密集性的生產(chǎn)流程，Inditex會選擇外包出去。所有的產(chǎn)品都是從位于西班牙的百萬平方英尺的配送中心發(fā)出。

（3）勞動成本和反應機制整合

Zara證明了速度和靈活性比單純的價格更重要。傳統(tǒng)的時裝企業(yè)需要五到六個月時間完成設計到零售的前導時間，而Inditex公司只需要五個星期。因此，當他們發(fā)現(xiàn)了一個新的潮流趨勢之后一個月，相關(guān)產(chǎn)品就出現(xiàn)在他們的商店里了。

（4）營銷策略整合

Inditex也會運用其他獨特的策略，例如降低費用、雇傭非知名設計師和避免復雜技術(shù)等。Inditex首先確定消費者愿意為競爭品支付的價格。然后，他們會在這個價格上減少15%來確定自己的價格，然后他們根據(jù)這個價格來挑選供應商并控制好利潤率。Inditex是不太相信廣告的效力的，因此他們在廣告上花費較少。而Gap，H&M則花費3.5%的收入在廣告商，Inditex只花費0.3%。Inditex在信息技術(shù)上面的投入是吝嗇的，所有門店都只是用基礎開發(fā)交流工具向總部傳導數(shù)據(jù)。在門店、總部、工廠和配送中心之間是不存在永久性網(wǎng)絡線路的。

三、ZARA在中國的競爭環(huán)境分析

（1）中國宏觀環(huán)境分析。

根據(jù)IMF（國際貨幣基金組織）預計，15年新興國家的經(jīng)濟增長為5.3%，目前新興國家對全球的經(jīng)濟增長貢獻在50%以上，對全球投資增長的貢獻在70%以上。全球零售數(shù)據(jù)報告顯示：中國零售業(yè)經(jīng)濟收益突破了過去二十年的低迷狀態(tài)，14年其增長比率達到11.6%。在報告中，分析師指出，中國零售市場在未來七年將增長到8萬億美元左右。中國經(jīng)濟放緩，14年市場領(lǐng)先品牌的關(guān)閉了約200家門店。但是說到專門店和奢侈品店，情況則大不一樣，報告稱，在14年快時尚品牌在全球范圍內(nèi)共新開264家門店。與此同時，亞洲地區(qū)的電商規(guī)模已超過了美國，總體規(guī)模達到5250億美元。

（2）中國微觀環(huán)境分析。

中外消費觀念存在著差異，美國人對于快時尚產(chǎn)品可以穿一次就扔掉，因為在forever 21的店里很少能夠看到超過60美元的商品，因此顧客在選購商品時，甚至不需要看標價，直接往購物袋里放，但是在中國，消費者的關(guān)鍵還是希望能夠買到物美價廉的商品，至少他們還不能夠接受穿一次就扔掉的這種消費觀念。

（3）行業(yè)進入者競爭分析。

輕奢品牌是區(qū)別于奢侈品的頂尖設計師設計品牌，注重品質(zhì)第一，輕奢品牌價格定位中高端，普通的小資人群都可以消費的起，而這些目標客戶與快時尚品牌有一定的重疊。在ZARA布局中國市場的同時，眾輕奢品牌也開始在中國市場發(fā)力。

（4）行業(yè)競爭趨勢。

在以ZARA為代表的快時尚品牌進入中國市場之后，中國的時尚品牌逐漸的產(chǎn)生了危機意識，快時尚品牌的運作模式和產(chǎn)生的經(jīng)濟效益是他們前所未見的，而在學習了ZARA的成功經(jīng)驗之后，德爾惠、李寧、美特斯邦威、奧康等國內(nèi)品牌也開始嘗試“快時尚”之路。但是，不少的品牌只學到了他們的低庫存，快運轉(zhuǎn)的模式，而沒有學到實質(zhì)，更沒有深厚的積淀，以致淪為噱頭。而本土品牌沒有完善的信息管理系統(tǒng)，一線店面的市場數(shù)據(jù)反映出的市場趨勢和時尚風向不能很好的與總部進行溝通而產(chǎn)生較高的溝通成本。

四、ZARA在中國市場的發(fā)展現(xiàn)狀

（1）發(fā)展速度趨緩

Inditex總裁在與我國商務部見面會上表示，2015年集團旗下所有的品牌將在中國新開總計500多家店。截至2014年12月31日，Zara新開店12家，門店總數(shù)達到149家。但是相較同類其他品牌，ZARA的發(fā)展后勁不足。

（2）淪為電商試衣間

快時尚品牌店淪為電商試衣間，2014年中國電商服裝銷售總額預計將達到1000億美元，比2013年增長40%，而服裝銷量則占到中國電商市場的20%以上，ZARA、C&A陸續(xù)在天貓上線，GAP也在京東和天貓有所布局，還有Topshop直接和商品網(wǎng)合作登陸的方式進入電商平臺，和電商的合作一方面意味著品牌更快速的傳播、電商能給品牌帶來更多的效益，另一方面，電商平臺渠道會吃掉品牌的一部分利潤。網(wǎng)商往往會以“更低價格”和“更多款式”博取消費者的吸引力，在此影響之下，快時尚品牌的實體門店大有淪為“試衣間”的趨勢。

（3）質(zhì)量問題深受詬病

質(zhì)量問題是快時尚品牌的通病。來自國家質(zhì)檢總局的報告稱，2014年上半年，抽查出的近四百件不合格服裝中，快時尚品牌占到27%，質(zhì)量主要出在可分解芳香胺染料超標、色牢度不合格、pH值不合格、纖維含量不合格以及水洗尺寸變化率不合格，在快時尚品牌快和便宜的同時，犧牲掉的是質(zhì)量，雖然衣服和款式都非常新穎靚麗，但是由于面料差，著色時間短，因此常存在著做工粗糙的問題，而著色時間不足會造成甲醛超標造成呼吸道感染，PH值過高會造成皮膚感染等現(xiàn)象。

（4）服務水平達不到預期

三包問題得不到保障，快時尚品牌是舶來品，而且在國內(nèi)鮮逢敵手，幾乎沒有本土品牌可以與其抗衡，而這導致了其傲慢的態(tài)度，質(zhì)量問題只是一個方面，終端的店面雖然承諾三包政策，但是在追求低庫存率的壓力下，這一政策很難實施，經(jīng)常會有退貨難的問題發(fā)生。

五、ZARA在中國市場問題的診斷性分析

（1）引入自營折扣店

Zara曾經(jīng)標榜自己從來不打折，但隨著在中國市場的戰(zhàn)線越拉越大，庫存比也越來越大，以至于近年來品牌店打折越來越頻繁。Zara在中國產(chǎn)生的庫存一般都返回西班牙總部進行統(tǒng)一處理，這反而增加了運營成本，而在西班牙、法國等地，Zara都是通過自營的折扣店Lefties處理庫存，這些店用來處理在Zara店里賣的不是太好的產(chǎn)品，這些庫存處理渠道未來需要進入中國。

（2）科學改進生產(chǎn)采購環(huán)節(jié)

品牌的發(fā)展還是產(chǎn)品為王，宣傳和營銷做得再好，質(zhì)量不過關(guān)也最終會被消費者拋棄，快時尚品牌在發(fā)展的過程中還是要把握好“快”和“好的”平衡點，在“快”和“時尚”的同時保持產(chǎn)品的質(zhì)量，這就要求快時尚品牌在原料渠道選擇上更加的慎重在產(chǎn)品生產(chǎn)和質(zhì)量控制環(huán)節(jié)下更大的功夫，與原料供應商進行更好的溝通，通過更科學的生產(chǎn)機制在保證質(zhì)量的同時保證產(chǎn)品的及時供應。

（3）擁抱電商和大數(shù)據(jù)

電商并不可怕，電商并不會吞噬掉實體經(jīng)濟的市場，相反，利用好的話，電商可以為實體店創(chuàng)收。Zara在歐美地區(qū)有成熟的網(wǎng)上商店，配備了雙向搜索引擎和資料分析功能，網(wǎng)絡上每一筆交易、消費者每一次的點選，都會被記錄在交易系統(tǒng)中，送到Zara的系統(tǒng)中。ZARA完全可以充分的利用自己的電商優(yōu)勢，將電商作為自己的前測平臺。并且，收集巨量客戶信息以此決定生產(chǎn)決策，這樣就大幅減少了存貨量。

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作者簡介：王斐，女，山東煙臺人，1990年4月生，碩士，研究方向：品牌戰(zhàn)略～消費者行為。