于雯婷

摘要：國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的兩大核心在于建立和完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。文章首先對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行概念的界定，然后以TCL改革成功為例，通過歷史回顧和分析現(xiàn)狀對公司的治理結(jié)構(gòu)展開研究。然后根據(jù)TCL改革成功的經(jīng)驗，為其他陷入改革困境的國企，總結(jié)出一些治理結(jié)構(gòu)改革的借鑒思路。

關(guān)鍵詞：國企改革；治理結(jié)構(gòu)；TCL改革

企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是通過使得企業(yè)經(jīng)營者能夠擁有一定的決策權(quán)，并對企業(yè)有良好的經(jīng)營，使得企業(yè)能夠立于不敗之地的一種企業(yè)組織形式。在當下這樣一種改革思路下，政府通過主動授權(quán)，賦予經(jīng)營者很大的主動性，并監(jiān)督經(jīng)營者的行為，從而形成了“過度行政干預(yù)同時外加經(jīng)營者控制的企業(yè)治理機構(gòu)”。

TCL中誕生了中國很多具有重大意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是另外一個產(chǎn)業(yè)界神話的誕生，也是李東生的企業(yè)生涯濃墨重彩的一筆——便是TCL的改革。所以，在當時，TCL的一把手李東生正在操縱著一個更加龐大和歷史性的計劃——TCL改制，一個被李東生冠名為“阿波羅登月計劃”的秘密行動?，F(xiàn)如今終于把最后一步邁完，這也意味著TCL的漫長改制終于畫上了句號。改革涉及政府、政策及公司治理，復雜異常。在現(xiàn)如今，一個企業(yè)的的治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，與此同時，我國的經(jīng)濟改革現(xiàn)在已達到深水區(qū)，有很大一部分國有企業(yè)因為存在治理結(jié)構(gòu)等缺陷的問題，使自己沒有走出發(fā)展新路的同時，又給國家加重了很大的負擔。因此在這個改革的重要節(jié)點處，研究國企治理結(jié)構(gòu)改革的思路是十分有必要的。

一、公司治理結(jié)構(gòu)的概念

公司的治理結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)公司的最佳經(jīng)營業(yè)績，公司所有權(quán)基于信托責任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排。按照擬人化的原則，一個企業(yè)如同一個人，全體股東投資成立有限公司形式的企業(yè)法人，董事會是企業(yè)的“大腦”，總經(jīng)理是企業(yè)的“心臟”，總經(jīng)理管轄的各部門就是企業(yè)的“五臟六肺及肢體器官”，公司治理結(jié)構(gòu)則是企業(yè)的“神經(jīng)系統(tǒng)”，從這個擬人化的比喻中，可以感受到公司治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)改革中的重要性了。同時，了解公司治理結(jié)構(gòu)改革的三個基本問題：第一為如何做到保證投資者的投資回報，即協(xié)調(diào)股東和企業(yè)的利益關(guān)系。第二是企業(yè)內(nèi)部各利益集團的關(guān)系如何協(xié)調(diào)。第三是如何提高企業(yè)自身抗風險的能力，做到立于不敗之地。

二、TCL改革前治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和問題

TCL集團有限公司治理結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)在行政干預(yù)和經(jīng)營者共存的現(xiàn)狀。政府代表國有資產(chǎn)的所有權(quán)和國有企業(yè)資產(chǎn)控股的不可轉(zhuǎn)讓性是當時TCL的兩大制度特征。

改革前的TCL存在著政府過度干預(yù)的問題，在信息不對稱的情況下，有可能利用經(jīng)營者來實現(xiàn)自己的利益，并且還存在是否能調(diào)動積極性的問題。公司治理結(jié)構(gòu)非常不完善，當時TCL中計劃經(jīng)濟的色彩還是很濃厚的，干擾了企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)和制衡。缺乏科學的決策和監(jiān)督機制。會有“一股獨大”的影響，由于大股東也就是當時的惠州市政府拍板決定，決策的時候難免會獨斷專行。

三、TCL集團有限公司治理結(jié)構(gòu)改革的發(fā)展歷程

1996年以前，TCL還是百分之百的國有企業(yè)，但在當時卻一直名不見經(jīng)傳。直到1996年，李東生全面接手TCL，實現(xiàn)了最快的增長，TCL也因此成為資源貧乏的惠州市政府財政收入的主要來源。此時，中國又迎來建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改制潮流。1997年，惠州市政府決定對當?shù)夭糠制髽I(yè)實行授權(quán)經(jīng)營，并于當年年初與李東生簽署了為期五年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議，這樣做的原因在于培養(yǎng)地方支柱性產(chǎn)業(yè)。按照協(xié)議規(guī)定，從用于起家的5000元借款到1996年的數(shù)億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長率超過10%，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份，獎勵給經(jīng)營管理層，或者以優(yōu)惠價購買。但是，如此的變化，對TCL不是永遠的策略，也難以奠定TCL國際化企業(yè)、世界500強的未來。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)問題，還是橫亙在TCL面前無法回避的問題，也是企業(yè)資源整合最根本的問題。盡管這幾年，政府給予李東生很大程度上的支持和充分的放權(quán)。但沒有實行股份制改造和政府“一股獨大”，仍舊是TCL最大的障礙。2011年8月，TCL集團董事長李東生親手操刀了TCL集團2006年以來最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，將“4+2”投資控股型企業(yè)集團架構(gòu)調(diào)整為“4+6”產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。在全球經(jīng)濟趨于下行趨勢時，TCL集團將海外業(yè)務(wù)拓展重點從歐美轉(zhuǎn)向成長性更好的新興國家市場，同時在中國市場加快在四六級市場的開拓。

四、TCL集團有限公司治理結(jié)構(gòu)改革成功的借鑒思路

今天的TCL集團已經(jīng)由一個地方政府絕對控股的國有公司逐漸演變成地方政府相對控股的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。TCL集團治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置更加的科學合理，更能夠適應(yīng)如今企業(yè)經(jīng)營管理的實際發(fā)展需要和外部環(huán)境的變化，這樣做有利于提高管理效能和減少管理層級，避免機構(gòu)重疊所導致的效率低下，促進內(nèi)部控制的有效實施。下面就TCL集團有限公司治理結(jié)構(gòu)改革成功的原因借鑒一些思路。

（一）政府的大力支持，激勵企業(yè)謀發(fā)展

TCL最早是從地方國有企業(yè)發(fā)育起來的，雖然所有權(quán)者是地方政府，但是經(jīng)濟的責任完全是由企業(yè)團隊來承擔的。所以在發(fā)展改革的時候會更加的有積極性和主動性，激勵企業(yè)內(nèi)部成員鼓足干勁謀進步求發(fā)展。推動TCL的體制改革，得到當時惠州市委和政府的鼓勵和支持。當時的惠州市長主動的和李東生討論如何尋找一種積極的、有效的方式推進企業(yè)改革，構(gòu)筑一個能夠激勵企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力。既符合當時的政策法規(guī)，又能夠有效的激勵團隊的這個積極性。

（二）建立完善的國有企業(yè)激勵機制

激勵才有動力。一套完整的激勵機制，可以充分促進并誘導人按照預(yù)定路線完成所要求的工作。所以國企下現(xiàn)行的市場經(jīng)濟下做到這一點很重要，要把充分的自主權(quán)握在自己的手中，同時讓企業(yè)的經(jīng)營者和管理者承擔一定的風險，與企業(yè)同呼吸共存亡。推行的激勵制度也要做到與企業(yè)內(nèi)部人員所做貢獻相符，同時要建立公平的平臺和制度，加強董事會和管理層的互相監(jiān)督，大力的發(fā)揮監(jiān)事會的作用。

（三）大膽體制創(chuàng)新，各方多贏受益

TCL是國有企業(yè)發(fā)展而來的，但在擴張的過程中基本上都是靠自身的積累和在社會上籌集的資源，這是TCL比較驕傲的一點。當時TCL主要資金來源是靠銀行貸款。之后中國市場化運作，銀行和政府分家，企業(yè)要靠自身實力跟金融機構(gòu)打交道。從1997年開始，企業(yè)授權(quán)經(jīng)營，實行了增資減股的方案，使企業(yè)性質(zhì)開始發(fā)生了變化，從100%控股變?yōu)榱藝匈Y本占60%。2002年TCL開始股份制，政府同樣支持股份制改造，主要引入外國戰(zhàn)略投資者。TCL發(fā)展過程中，實現(xiàn)快速發(fā)展，國有資產(chǎn)快速增值的同時，讓管理團隊也能夠成為企業(yè)的股東，為企業(yè)的發(fā)展承擔責任和風險，這是一個成功的方向。

（四）產(chǎn)業(yè)報國，堅定地走國際化的道路

隨著市場環(huán)境的開放以及企業(yè)的發(fā)展，國際化幾乎成為每一個致力于全球市場的中國企業(yè)的重要議題。TCL在這方面改為人先，不斷試水，將目光投向了國際市場。第一步，為TCL規(guī)模積累和品牌初創(chuàng)階段，此階段以貿(mào)易為主，大力發(fā)展對外貿(mào)易，把我們國有企業(yè)的品牌打出去。第二步，企業(yè)上市，開辟新興市場，此為國際化的初創(chuàng)階段第三步，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)并購，全球整合各方面的資源，完成國際化布局。從2005年起TCl海外市場營業(yè)收入超過了本土市場營業(yè)收入，TCL成為真正意義上的跨國公司。

四、總結(jié)

通過TCL改革的案例可以看出，公司治理結(jié)構(gòu)的問題確實是當今世界各國企業(yè)改革的一個比較重視的問題，并且對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。所以當前對于建立符合我國國有企業(yè)發(fā)展的實際情況，為保證企業(yè)充滿活力，并確保國有資產(chǎn)保值增值的重大意義，著力構(gòu)建符合我國特色的國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是亟待解決的問題，相信從TCL的成功中可以映射出更多的經(jīng)驗和教訓使得我國其他國企能有所借鑒，并走出自身改革的困境，實現(xiàn)我國國有企業(yè)新的成長和飛躍，為我國經(jīng)濟的騰飛與發(fā)展做貢獻。

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（作者單位：西北師范大學）