謝丹丹

孩子喜新厭舊，玩具貴又占地方。該怎么辦？原來寶寶的玩具也是可以共享的！

剛買沒幾天的玩具，就被孩子扔到了一邊。而房間里早已是“汗牛充棟”，只得向周邊親戚朋友“兜售”，但一圈下來，回應者寥寥無幾。于是不得不忍痛割愛，呼啦啦全扔進了垃圾桶。想必很多寶媽都有過這樣的經歷。

孩子喜新厭舊，玩具貴又占地方。該怎么辦？其實，早已有人通過租賃玩具來解決媽媽們的煩惱。

但在看過各個商場和社區(qū)的玩具租賃店之后，作為“奶爸”的徐舒，卻經歷了一系列的“碰壁”。這促使他創(chuàng)辦了線上的玩具租賃平臺——“玩具超人”。

然而，值得推敲的是，沒有實體門店的玩具租賃，何以取得媽媽們的信任？再加上高昂的配送成本，線上玩具租賃真的有利可圖嗎？

成本結構決定商業(yè)模式

徐舒究竟遭遇了怎樣的碰壁？

原來，他發(fā)現玩具租賃主要存在幾個問題：品種少，磨損厲害，衛(wèi)生消毒不過關。還有辦卡之后，后續(xù)服務跟不上。

從經營者的角度來看，這些店鋪在經歷了用戶最初的“新鮮期”后，經營狀況普遍陷入困境。而事實上，這種困境很大程度上是由實體店模式決定的。實體店將大量資金投入在門店租金和裝修上，店主急于通過售賣會員卡的形式回流資金，而忽略對品牌的打造。對玩具的更新、維修、消毒則顯得有心無力。玩具租賃店僅限于服務周邊社區(qū)和商圈，雖然小規(guī)模運作在獲客和配送方面有成本優(yōu)勢，但這也注定了客戶數量以及玩具種類拓展的局限性。

“成本結構決定商業(yè)模式，也就是將資金重點投入在什么環(huán)節(jié)決定創(chuàng)造用戶價值的多少，從而決定商業(yè)模式是否可持續(xù)?！泵鎸Α吨型夤芾怼返囊蓡?，徐舒坦言：“從成本結構上來說，這也注定了線下門店不會為用戶提供極致的服務?！?/p>

2015年，徐舒成立玩具超人，希望能夠打造一個真正為用戶服務的平臺，他打算將資金重點投入在玩具采購、更新、消毒等方面，保證服務品質，從而依靠口碑傳播獲客。

降低用戶嘗試門檻

徐舒面臨的首要問題就是如何取得用戶信任。因為沒有實體門店，用戶更加擔心資金的安全性。最初，玩具超人的客服每天得到最多的提問就是：怎么證明你們不會卷款跑路？其次，被同樣關心的還有玩具的衛(wèi)生消毒問題。

為了拉低用戶的嘗試門檻，幫助用戶迅速作決策，徐舒將玩具按照寶寶生長階段和鍛煉能力的不同進行打包組合?？蛇@一原本意圖在于減少用戶選擇成本的舉措并沒有得到認可，原因在于定價仍然太高。最后徐舒干脆又將組合拆分成了散租，這就大大降低了客單價。

通常，多數實體店會采取會員制，要求消費者先交上幾百上千的會員費。但讓消費者在不確定得到服務的情況下就掏出大筆的錢，著實費一番功夫。同時，先交費后消費也存在捆綁用戶的嫌疑。正因為如此，徐舒并沒有一開始就采取會員制的形式，而是讓用戶進行自主選擇，如果一個玩具租一天需3元，那么45元就可以租上半個月。這幫助玩具超人積累了大量的早期用戶。隨著用戶的積累，玩具超人才逐步推出寶寶能力發(fā)展套餐、儲值卡、會員制等收費模式。

解決痛點，留住用戶

用價格吸引用戶之后，如果服務跟不上，用戶最終還是會流失。

為了避免眾多線下夫妻店遭遇的問題，除了玩具的采購數量之外，玩具超人必須重點解決玩具的損壞和消毒問題。這也是繞不開的痛點。

據徐舒的實地“暗訪”，很多同行常常只做到有清潔無消毒，即使有清潔也頂多用一塊抹布，隨便擦拭而已。而徐舒將玩具超人的受眾定位為4歲以下的低齡兒童，由于他們更加喜歡把東西往嘴里放，所以對衛(wèi)生消毒的要求也更為迫切。

巧合的是，玩具超人找到了一個曾為中國人民解放軍生產消毒產品的軍工級企業(yè)。這家叫安質的企業(yè)一直在嘗試進入終端市場，但效果始終不明顯。而玩具超人的用戶群體對消毒又存在剛需，且需求可延展、空間大。利用這個機會，徐舒以較低的價格拿下了安質的整套消毒方案，而玩具超人則負責將安質的消毒產品推廣到媽媽群體中。

這套消毒方案共經過七道工序。每天，上千件玩具都會匯集在北京南六環(huán)的玩具超人倉庫里，依次拆分，然后再經過高溫消毒、PTC熱風、臭氧消毒半小時、20分鐘的紫外線燈照射等七道工序，最后被放在無菌室保存，以供下次出租。

同時，第一次使用玩具超人的用戶，都會收到由安質提供的免費消毒液和消毒濕巾。

雖然玩具經過嚴密的消毒過程，但如何使用戶相信這一切呢？盡管玩具超人可以向用戶提供測菌儀檢測以及消毒流程和責任人名單，但徐舒認為，對于消費者來說，玩具是否安全衛(wèi)生，更多體現在“后驗”——孩子玩完玩具后，沒有不良反應才是最重要的。

在玩具損壞問題上，玩具超人也構筑了幾道城墻：一是客服在話術上的提醒。二是玩具超人采取和供應商合作的方式，采購時依照N+3模式，比如買一個廚房玩具，供應商提供三套配件，以防止零件的丟失或損壞。如果供應商也無法解決，還存在第三種方案——買保險。玩具超人和一家互聯網金融企業(yè)展開了合作，推出專門針對配件損失的險種，幾塊錢就可以幫助用戶避免玩具損壞或零配件丟失帶來的損失。

這些竭力提供的優(yōu)質服務吸引了眾多的家庭，根據徐舒提供的數據，玩具超人目前擁有用戶十余萬，續(xù)租率為55%。連《千手觀音》的表演者邰麗華也是玩具超人的忠實用戶。

IT系統打造精細化運營

但任何企業(yè)都必須在帶來用戶價值的同時，降低自身運營的成本，互聯網玩具租賃也是如此。徐舒發(fā)現，相對于其他行業(yè)來講，玩具本身是低產值物品，如何在客單價有限的情況下，覆蓋研發(fā)、配送、倉儲、消毒等成本，讓位于毛利？

恰好，互聯網背景出身的徐舒具備一個天然優(yōu)勢：懂得利用IT系統進行精細化運營。

先從定價說起。實體玩具店幾乎全是按照產品原價格的1/10來定的。而玩具超人的定價規(guī)則復雜得多，不僅兼顧了體積、價格、品牌等因素，而且還著實考慮了玩具回收成本的周期和難度，以及玩具在租賃市場的流通性，而這些因素統統有數據來源。這些數據經過復雜的算法，最終可得出一個產品的定價。

當然，比產品定價更重要的，是如何規(guī)劃產品在SKU上的分布，即需要采購十個滑梯、五個蹦床，還是五個滑梯，十個蹦床呢？這是徐舒團隊的一項重要任務，根據后臺玩具的周轉率，產品的空置率，頻繁地對SKU進行微調。徐舒對《中外管理》說：“最終把資產和用戶需求做到精準的匹配，以實現資源利用的最大化，減少浪費。”

徐舒對IT系統如此重視，得益于他此前在糯米的工作經歷。他發(fā)現，美團一直強于糯米的原因，就在于前者早早建立起了自己在IT上的優(yōu)勢，以至于每個環(huán)節(jié)的效率都比糯米高一點，每天銷售多一單，結款快一兩天。正是這種基于細節(jié)的運營，產生了這種競爭格局。

在徐舒看來，一個好的商業(yè)模式包括三點：滿足用戶需求、掙錢、可持續(xù)。與此同時，還要為第三方帶來價值——除了給用戶創(chuàng)造便利以外，通過線上玩具租賃，玩具超人對上游生產商還產生了一個顯而易見的推動作用，即提高大中型玩具的產能，因為原來這些玩具是不容易賣出去的。

有數據預測，2016年兒童玩具市場規(guī)?？蛇_到上千億，但目前單個品牌的市場占有率卻不足1%。隨著二胎政策的全面放開，進口關稅的調整，以及90后父母對物品擁有權態(tài)度的變化，玩具租賃正在創(chuàng)造一個巨大的市場。

責任編輯：朱麗

管理點評

進口玩具價格昂貴、閑置浪費，孩子對玩具的興趣短暫等問題都是消費者的痛點?！肮蚕碜赓U”的創(chuàng)新性商業(yè)模式，可以讓更多的家長通過杠桿價格的方式，用原先十分之一的價格享受到進口品牌玩具的玩樂體驗，大大降低了用戶的決策成本。起源資本認為，在二胎政策全面放開、中產階級崛起的大背景下，高端玩具市場在中國必將迎來前所未有的高速發(fā)展“黃金期”。

點評人：起源資本投資副總裁 吳超