林檬 陳文君

在全球化大背景下，企業(yè)的發(fā)展需要優(yōu)秀的管理人才供給。如何打造科學的管理人才培養(yǎng)模式，建立完整的領(lǐng)導梯隊，為企業(yè)持續(xù)、高效地輸送管理人才，成為企業(yè)能否在當前及未來市場中贏得先機的關(guān)鍵。光輝合益大中華區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總裁梁星暉認為，唯有從組織內(nèi)部合理布局，發(fā)展適應(yīng)企業(yè)文化的領(lǐng)導梯隊，使梯隊內(nèi)人才進入良性循環(huán)發(fā)展，方能保持企業(yè)管理隊伍常青。

企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導力發(fā)展的三個梯隊

《培訓》：光輝合益多年來一直專注于領(lǐng)導力方面的研究，您認為當前中國企業(yè)的領(lǐng)導梯隊建設(shè)處于何種階段？

梁星暉：當前情況下，大部分中國企業(yè)在領(lǐng)導梯隊建設(shè)上還存在著巨大不足。盡管提升領(lǐng)導力建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的強有力手段，但很多企業(yè)仍沉浸在過去的成長模式和慣性中，享受著成長機遇帶來的增長動力，而缺乏成熟完整的管理體系，公司管理偏業(yè)務(wù)導向。與此同時，中國企業(yè)人力資源體系呈現(xiàn)管理人員老齡化與管理狀態(tài)下滑的趨勢。

要改善這種情況，企業(yè)亟需從內(nèi)部環(huán)境著手，培養(yǎng)出與自身文化相適應(yīng)、契合企業(yè)發(fā)展要求的管理人才。中國企業(yè)如果繼續(xù)放任自己人才發(fā)展的土地荒蕪，只會持續(xù)拉大組織能力和組織目標之間的差距。唯有從內(nèi)部建立起完善的領(lǐng)導梯隊，喚醒人才隊伍，才能讓組織的人才隊伍變成一汪活水，為組織源源不斷地輸送管理人才。

《培訓》：建立與企業(yè)相適應(yīng)的領(lǐng)導梯隊尤為重要，企業(yè)應(yīng)如何劃分內(nèi)部梯隊？針對不同梯隊制定培養(yǎng)戰(zhàn)略時應(yīng)側(cè)重哪些方式？

梁星暉：我們通常建議企業(yè)將領(lǐng)導力分為三個梯隊：

第一梯隊是企業(yè)內(nèi)“手握重兵”的領(lǐng)導者。他們通常處于使命攸關(guān)的崗位，其決策甚至能決定企業(yè)的存亡。對于這一梯隊的培養(yǎng)應(yīng)著重提升管理者自我意識，使他們打破固有管理模式，重新煥發(fā)管理激情，拉出人生成長的第二根曲線。

第二梯隊由企業(yè)中的高潛員工組成，他們也是第一梯隊的后備接班人。建設(shè)這一梯隊要制訂嚴格的選拔和淘汰機制，結(jié)合企業(yè)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行核心能力培養(yǎng)，把他們打造成企業(yè)未來發(fā)展所需的領(lǐng)軍人物。

第三梯隊是經(jīng)過初步發(fā)展或已登上公司關(guān)鍵崗位，或處于中基層崗位的新生力量。可以運用組織培養(yǎng)的方式幫助他們提升領(lǐng)導力意識，形成良好的職業(yè)生涯規(guī)劃。

值得一提的是，這三個梯次的領(lǐng)導力建設(shè)并非是封閉的，而是相互銜接的動態(tài)過程。企業(yè)在梯隊建設(shè)中既要激發(fā)現(xiàn)任領(lǐng)導者的潛能，又要照顧未來領(lǐng)導者與新生力量的能力意識培養(yǎng)，從而打造出能夠自我更新的領(lǐng)導梯隊，保持組織的良性發(fā)展。

《培訓》：您認為不同梯隊的人才應(yīng)重點培養(yǎng)哪些素質(zhì)，才能幫助其達到當前所處層級的要求？

梁星暉：第一梯隊領(lǐng)導人的基本素質(zhì)是冷靜的自我認識。有些管理者很難跳出過去的成功而看到發(fā)展瓶頸，這會導致他們成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的絆腳石。因此作為領(lǐng)導者，冷靜的自我認識以及長期的成長意愿非常重要。

第二個梯隊作為組織未來第一梯隊的接班人，最需要培養(yǎng)快速學習、執(zhí)行和突破三種能力，這是組織未來需要的核心能力。管理者只有在業(yè)務(wù)推動中不斷學習成長，才能實現(xiàn)組織未來戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

第三梯隊是企業(yè)的管理后備軍，他們應(yīng)盡快了解相關(guān)管理知識，提升管理意識，把管理和工作的重心從管理“事”轉(zhuǎn)移到管理“人”上，從追求自我成長轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭顺砷L，爭取成為一名真正的管理者。

《培訓》：在領(lǐng)導梯隊的建設(shè)中，您認為應(yīng)如何評估領(lǐng)導者是否已具備現(xiàn)有層級領(lǐng)導力？

梁星暉：每一梯隊的管理者能否營造良好的組織氣氛、激發(fā)員工的激情與動力、提升員工組織績效是檢驗梯隊內(nèi)管理者素質(zhì)是否達標的重要標準。研究發(fā)現(xiàn)，一個合格的管理者對組織氣氛有70%的良性影響，組織氣氛進而又會推動組織績效。反之，則會導致組織績效萎縮。

孕育“大眾”領(lǐng)導力

《培訓》：許多組織和HR團隊都為領(lǐng)導梯隊建設(shè)做出了許多努力，但是，組織領(lǐng)導者對“成效”卻不甚滿意——很多時候被培養(yǎng)的領(lǐng)導者并沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的變化。您認為要改善這種現(xiàn)象，應(yīng)從哪些方面著手？

梁星暉：現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)都意識到領(lǐng)導梯隊建設(shè)的重要性，但很少有企業(yè)能夠真正將領(lǐng)導梯隊建設(shè)與領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型做出實效。原因在于很多企業(yè)僅僅將領(lǐng)導梯隊建設(shè)看成一種形式或潮流，卻沒有使戰(zhàn)略落地，這就導致企業(yè)花費了時間和精力，卻收效甚微。要將領(lǐng)導梯隊建設(shè)落到實處，可以從三方面著手。

首先，從企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建大眾領(lǐng)導力。所謂大眾領(lǐng)導力即企業(yè)鼓勵員工或團隊作為個體展現(xiàn)創(chuàng)新活力，參與企業(yè)管理。這要求企業(yè)去除以少數(shù)領(lǐng)導者個人意志和愛好作為決策中心的現(xiàn)象。隨著企業(yè)管理的平臺化與網(wǎng)絡(luò)化，組織管理越來越需要新鮮的血液。企業(yè)要將更多人納入到領(lǐng)導梯隊建設(shè)中，讓大眾表達管理意見，激發(fā)員工內(nèi)心蘊藏的激情與活力，把組織使命與員工個人發(fā)展意愿相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)的平衡發(fā)展。

其次，要認清領(lǐng)導者成長發(fā)展的機理。企業(yè)中的管理人才通?？梢苑譃橄忍祛I(lǐng)導者與后天領(lǐng)導者。前者依靠與生俱來的原始動力進行領(lǐng)導，具有以自我為中心的缺點。后者則在管理時具有更多意志層面的價值觀選擇，可以展現(xiàn)恰當?shù)念I(lǐng)導力行為。當前中國企業(yè)的領(lǐng)導者很多處于先天模式中，但企業(yè)在進行領(lǐng)導梯隊建設(shè)時，并沒有讓管理者意識到自己的問題，管理者就無從完成向后天管理者的轉(zhuǎn)變。因此，要完成領(lǐng)導梯隊建設(shè)的升華與落地，企業(yè)就要幫助管理人才認清自己的現(xiàn)狀，尋求改變策略。

最后，還需建立科學的監(jiān)督機制。監(jiān)督規(guī)則可由梯隊中的成員共同討論制訂，并形成支撐與推動梯隊建設(shè)的長效機制，確保對領(lǐng)導力梯隊建設(shè)過程的監(jiān)督與反饋，從而使管理人員的培養(yǎng)成果不可逆。

《培訓》：從研究成果看來，那些一流的企業(yè)在打造領(lǐng)導梯隊方面，展現(xiàn)出了哪些共同的特質(zhì)或優(yōu)勢？

梁星暉：具有優(yōu)秀領(lǐng)導力培養(yǎng)案例的企業(yè)在打造領(lǐng)導梯隊方面通常具有四點特征。

首先，要有明確的組織轉(zhuǎn)型目標。比如華潤在打造領(lǐng)導梯隊時就具有十分明確的轉(zhuǎn)型目標，即圍繞著以客戶為中心的整體戰(zhàn)略目標，提高管理者跨部門協(xié)同能力與創(chuàng)新能力，弱化以往領(lǐng)導者以自我為中心的成長模式。在這種明確的轉(zhuǎn)型目標下，領(lǐng)導梯隊的打造能夠更具針對性與實用價值。

其次，避免領(lǐng)導梯隊建設(shè)中的“空轉(zhuǎn)”。所謂“空轉(zhuǎn)”即領(lǐng)導梯隊建設(shè)僅停留在課程與概念上，而沒有實效。一流企業(yè)更強調(diào)將領(lǐng)導梯隊的建設(shè)與未來業(yè)務(wù)目標相契合，用行動學習的方式讓大家親歷組織成長過程。如萬科在從傳統(tǒng)住宅開發(fā)商向城市配套服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的進程中，我們規(guī)劃出城市感知力等一系列相關(guān)學習體驗活動幫助戰(zhàn)略落地。這些活動要求領(lǐng)導力團隊親身參與、實地感受，了解公司轉(zhuǎn)型需求，從而推動領(lǐng)導者整體能力的提升。

此外，這些企業(yè)非常重視領(lǐng)導梯隊建設(shè)后的成果檢驗。晉升過程中，企業(yè)會對人才進行定期發(fā)展測評，檢查團隊和個體的成長現(xiàn)狀，并及時調(diào)整人員和崗位的匹配度，使每個梯隊的人都能發(fā)揮自身的最大優(yōu)勢。一家企業(yè)在為梯隊人才提供發(fā)展性測評時，發(fā)現(xiàn)有一位非業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導展現(xiàn)出高超的戰(zhàn)略思維和行動能力。于是我們結(jié)合他的個人意愿，將他分配到一個持續(xù)虧損的部門，實現(xiàn)了該部門的扭虧為盈。

最后，定期開展標桿企業(yè)參訪學習。這些企業(yè)往往能夠迅速找到具有借鑒性的標桿企業(yè)，并結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略進行深入互動，有的企業(yè)甚至將管理與學術(shù)界相結(jié)合，進行全方位“取經(jīng)”，切實提升梯隊人員的管理水平。

針對市場轉(zhuǎn)變管理思路

《培訓》：在《破譯黑天鵝》一書中，光輝合益分析了全球化、氣候變化、個人主義興起和數(shù)字化浪潮等大趨勢將給企業(yè)和管理者帶來的挑戰(zhàn)，這為企業(yè)的領(lǐng)導梯隊建設(shè)帶來了哪些與以往不同的改變？

梁星暉：《破譯黑天鵝》一書中所講的是正在發(fā)生的未來，對于高速發(fā)展的中國企業(yè)來說，其對于領(lǐng)導梯隊建設(shè)的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在兩個方面。

一方面，企業(yè)領(lǐng)導梯隊建設(shè)需要進行本地化。對于外企來講，當前中國市場日益成熟，市場需求越來越具個性化。外企想要在中國市場立足，就必須打造符合中國特色的本地化領(lǐng)導梯隊。而對于中國本土企業(yè)來講，則要在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)領(lǐng)導梯隊的“本地化”。企業(yè)不能再依靠從市場中獲取“現(xiàn)成”的人才，而是需要培養(yǎng)屬于企業(yè)內(nèi)部的人才，構(gòu)建完全適合企業(yè)文化的領(lǐng)導梯隊。

另一方面，領(lǐng)導梯隊的構(gòu)建需具備全球化視野。隨著越來越多中國本土企業(yè)走向海外，對外輸送具有國際視野的領(lǐng)導梯隊，培養(yǎng)出適應(yīng)國際市場的管理人才成為本土企業(yè)在國外取得成功的關(guān)鍵。

《培訓》：光輝合益的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，未來十到十五年，企業(yè)需要的領(lǐng)導力素質(zhì)會發(fā)生顯著的改變，如全球化領(lǐng)導力、推動創(chuàng)新的能力、管理復雜事物的能力等，您認為領(lǐng)導梯隊建設(shè)應(yīng)如何適應(yīng)這些改變？

梁星暉：面對復雜多變的情況，我認為可以從三個方面提升梯隊內(nèi)管理人員的反應(yīng)速度。

第一，建設(shè)領(lǐng)導梯隊應(yīng)幫助領(lǐng)導者實現(xiàn)從管理“事”到管理“人”的轉(zhuǎn)變。梯隊內(nèi)管理者要培養(yǎng)自己的能力，使自己能夠更加有效地管理員工、帶動員工，激發(fā)更多員工走入領(lǐng)導梯隊，完成自己與他人的共同提升。

第二，促進梯隊內(nèi)人才從管理“事”到管理“業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)變。在平時的管理工作中，企業(yè)容易忽視領(lǐng)導力與業(yè)務(wù)的結(jié)合，只有保持梯隊人才與企業(yè)、行業(yè)共同成長，才能提升管理者的戰(zhàn)略思考和環(huán)境洞察能力。

第三，激勵人才由內(nèi)而外的跨組織邊界發(fā)展。企業(yè)要鼓勵梯隊內(nèi)人員跨組織、跨行業(yè)，與合作方和利益相關(guān)方進行主動交流與合作。這需要企業(yè)在培養(yǎng)未來領(lǐng)導梯隊時，提高管理人才主動性，積極開拓管理渠道和管理資源，從而克服未來的復雜性與不確定因素。