近年來，大企業(yè)新上任的CEO開始向有經(jīng)驗(yàn)人士尋求指導(dǎo)和反饋。對(duì)這種新現(xiàn)象，我們調(diào)研了幾十位高管，發(fā)現(xiàn)他們均通過向外部資深領(lǐng)導(dǎo)者尋求指導(dǎo)來更快地提升自己。我們確信，更多CEO應(yīng)尋求導(dǎo)師的幫助，而不必獨(dú)自承擔(dān)全部重?fù)?dān)。與此同時(shí)，相比層級(jí)較低的管理者，CEO更難找到合適的導(dǎo)師。為達(dá)到理想效果，必須特別考慮CEO和導(dǎo)師的匹配度、設(shè)計(jì)好課程，并嚴(yán)格安排輔導(dǎo)進(jìn)度、確保不被其他事務(wù)纏身。

孤獨(dú)前行的高管

調(diào)查表明，擁有職場(chǎng)導(dǎo)師好處頗多：有導(dǎo)師的中下層員工晉升更快、薪水更高，且工作滿意度和幸福感更高；推行導(dǎo)師制的企業(yè)不但業(yè)績(jī)更好，而且能更成功地吸引、發(fā)展和保留人才。

大多數(shù)大企業(yè)的CEO在早期職業(yè)生涯中都曾受益于導(dǎo)師的幫助，并拓展任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力課程等培訓(xùn)項(xiàng)目。但升至最高管理職位后，合適的培訓(xùn)項(xiàng)目突然大大減少。2013年晉升為英國(guó)電信集團(tuán)CEO的加文·帕特森（Gavin Patterson）告訴我們，公司當(dāng)時(shí)希望他去參加哈佛大學(xué)的高管課程，但他不能離開那么長(zhǎng)時(shí)間。“如果你是公司最高層，離開3個(gè)月的可能性是零?！彼f。

但為了更好地服務(wù)所在組織，CEO必須不斷自我完善、積極改進(jìn)思考方式。他們現(xiàn)在必須經(jīng)常面對(duì)此前從未面臨的抉擇：如何進(jìn)行收購(gòu)或反收購(gòu)？如何作為公司的公共代言人解決危機(jī)？如何與一群強(qiáng)勢(shì)、各懷心思的董事打交道？為應(yīng)對(duì)這些新局面，CEO需要鍛造新技能。

在事關(guān)重大的情勢(shì)中，CEO需要明智之人的指點(diǎn)。導(dǎo)師能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)提供有針對(duì)性的建議，還能動(dòng)用相關(guān)人脈來提供實(shí)際幫助。與公司內(nèi)部輔導(dǎo)項(xiàng)目不同，CEO更多根據(jù)自身需求主動(dòng)選擇導(dǎo)師，雙方匹配度非常高，這對(duì)于CEO這個(gè)級(jí)別的管理者來說很難得。

找到合適的導(dǎo)師

既然導(dǎo)師對(duì)CEO的職業(yè)發(fā)展很有助益，為什么CEO導(dǎo)師并不普遍？最大的問題是，很多CEO由于認(rèn)識(shí)不足或運(yùn)氣不好，還未能找到滿意的私人顧問，他們尋找合適的導(dǎo)師不僅困難，有時(shí)還會(huì)帶來尷尬。

作為老板，董事長(zhǎng)有時(shí)會(huì)主動(dòng)建議CEO尋找導(dǎo)師。除此之外，外部的資深咨詢師也可以幫忙牽線。這些咨詢師可以利用豐富的人脈和在獵頭工作中培養(yǎng)出的識(shí)人之術(shù)，介紹CEO與合適的導(dǎo)師認(rèn)識(shí)。初次見面后，雙方一般會(huì)再交流幾次，評(píng)估合作的可能性。顯然，這種配對(duì)方式與組織中下層中指定導(dǎo)師的方式截然不同。

我們此次調(diào)查的導(dǎo)師全部有過CEO任職經(jīng)歷，且與被輔導(dǎo)者所在企業(yè)無關(guān)聯(lián)，因此他們能滿足CEO對(duì)導(dǎo)師的三種需求：專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣闊視野和充分信任。

專業(yè)經(jīng)驗(yàn)

具有“專業(yè)經(jīng)驗(yàn)”是指，導(dǎo)師曾擔(dān)任大型、集團(tuán)式企業(yè)的CEO，并得到外界認(rèn)可。我們認(rèn)為理想的導(dǎo)師應(yīng)該比被輔導(dǎo)者“年長(zhǎng)10到15歲”。我們調(diào)查的導(dǎo)師中，很多人已半退休，在多家公司擔(dān)任董事。

廣闊視野

具有“廣闊視野”的導(dǎo)師一般來自外部，他們不但能從不同角度考慮問題，而且能客觀把握市場(chǎng)對(duì)公司的反饋。

充分信任

最后，由于需要完全的信任，CEO會(huì)在公司外部尋找有經(jīng)驗(yàn)的人士。對(duì)有些CEO來說，在董事長(zhǎng)或其他董事面前暴露知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)短板，風(fēng)險(xiǎn)太高。

確立輔導(dǎo)規(guī)則

我們發(fā)現(xiàn)，最理想的輔導(dǎo)關(guān)系都有非常明確的規(guī)則，這使雙方能夠嚴(yán)格保密，即便被輔導(dǎo)者的老板打電話給導(dǎo)師也不會(huì)得到答案，因此被輔導(dǎo)者可以大膽敞開心扉。在輔導(dǎo)關(guān)系中，雙方的目標(biāo)保持一致，即幫助CEO加快學(xué)習(xí)進(jìn)程，更高效地完成工作職責(zé)。

時(shí)間：被輔導(dǎo)者優(yōu)先

除了這些基本原則，雙方應(yīng)明確，在時(shí)間上優(yōu)先安排被輔導(dǎo)者。從CEO的日程上擠出時(shí)間總是很難，但要想長(zhǎng)期得到高質(zhì)量的輔導(dǎo)，CEO就必須把見導(dǎo)師當(dāng)成一項(xiàng)常規(guī)工作。會(huì)面時(shí)間應(yīng)有正式計(jì)劃，每次談話應(yīng)圍繞當(dāng)前困擾CEO的難題；雙方應(yīng)提前溝通談話主題，給導(dǎo)師留出時(shí)間來結(jié)合自身經(jīng)歷進(jìn)行思考。

規(guī)律：談話久，間隔長(zhǎng)

輔導(dǎo)安排應(yīng)有規(guī)律：每次談話時(shí)間較長(zhǎng)，間隔也較長(zhǎng)。如果輔導(dǎo)日程明確，CEO可以在日常工作中暫時(shí)放下令人撓頭的困擾，留待與導(dǎo)師談話時(shí)集中解決?，斏儇浂麻L(zhǎng)羅伯特·斯萬內(nèi)爾（Robert Swannell）介紹了他為新任CEO安排輔導(dǎo)時(shí)的考慮：“大家都知道我們花錢請(qǐng)導(dǎo)師，所以一定要正規(guī)、嚴(yán)謹(jǐn)，要嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待?！?/p>

方式：即嚴(yán)謹(jǐn)，又坦誠(chéng)

最后，雖然輔導(dǎo)安排應(yīng)足夠嚴(yán)謹(jǐn)，但在知識(shí)分享過程中，講故事的方式通常收效更佳。 故事能激發(fā)情感和同理心，因此最能有效傳達(dá)信息和理念。通過講述職業(yè)經(jīng)歷中面對(duì)的狀況、做出的決策和最終結(jié)果，導(dǎo)師能以更容易讓對(duì)方接受的方式提出意見。導(dǎo)師講的是本人親身經(jīng)歷，無關(guān)被輔導(dǎo)者，這就創(chuàng)造出安全的心理空間，讓被輔導(dǎo)者冷靜考慮自己在相似情境下的對(duì)策。談話不會(huì)成為訊問或教導(dǎo)，而是建設(shè)性的交流。

不是每位CEO都曾受益于名師指點(diǎn)，為企業(yè)的發(fā)展著想，或許更多CEO應(yīng)加入這個(gè)行列。領(lǐng)導(dǎo)者的糟糕決策和管理將使企業(yè)處境艱難，CEO導(dǎo)師或許將是解決問題的鑰匙。

（本文摘編自《商業(yè)評(píng)論》）