劉芳

內(nèi)容摘要：本文從理論上梳理了事業(yè)部的定義、理論基礎(chǔ)和國內(nèi)外的事業(yè)部制的研究現(xiàn)狀；從實踐上，通過民生銀行的案例分析民生銀行事業(yè)部制改革取得的成效和得出的啟示，對國內(nèi)的商業(yè)銀行事業(yè)部制模式進行探索。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 事業(yè)部 改革

問題的提出

伴隨利率市場化和金融脫媒的逐步推進，新事物的出現(xiàn)如互聯(lián)網(wǎng)金融、資本約束等，都嚴峻的挑戰(zhàn)著商業(yè)銀行。由于這些變化，在經(jīng)營上商業(yè)銀行開始向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。采用事業(yè)部模式能夠解決商業(yè)銀行諸多方面存在的問題和矛盾。

關(guān)于事業(yè)部制的發(fā)展方向，監(jiān)管部門表明肯定的態(tài)度和做出了積極的引導(dǎo)。2009年，監(jiān)管部門明確提出“指導(dǎo)大型銀行建立小企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)部制試點工作?！比欢聵I(yè)部制改革對中國商業(yè)銀行來說依然還處于“摸著石頭過河”的階段，急需理論上和實踐上的指導(dǎo)。

事業(yè)部制的涵義和理論基礎(chǔ)

最早的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)源于美國的通用汽車公司。由當(dāng)時擔(dān)任副總的P·斯隆所創(chuàng)建，所以事業(yè)部制又被稱為“斯隆模型”。所謂事業(yè)部制，就是按產(chǎn)品、按顧客、按地區(qū)等來劃分部門，設(shè)立多個事業(yè)部。事業(yè)部是獨立自主、獨立核算的部門，不但是利潤中心，負責(zé)利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理，而且也是產(chǎn)品或市場責(zé)任單位，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造和銷售活動。

錢德勒追尋了事業(yè)部制的起源，對事業(yè)部的產(chǎn)生原因及其發(fā)展進程進行闡述，主張“事業(yè)部制”是最重要的組織形式創(chuàng)新之一。2009年威廉姆森，從交易成本的角度分析了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變，提出論點“M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制是20世紀最重要的組織形式創(chuàng)新”，認為事業(yè)部制是市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展到一定階段性必然選擇的一種高效率的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，國內(nèi)的專家學(xué)者和金融界的高管，也從不同角度對中國商業(yè)銀行事業(yè)部制改革提出了自己的研究觀點。

綜上所述，可以看出事業(yè)部制是市場經(jīng)濟和金融業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，我國在這方面的研究和實踐起步較晚，還處于“摸著石頭過河”階段，可以借鑒的成功經(jīng)驗很少。對于這股事業(yè)部制改革熱，中國商業(yè)銀行事業(yè)部制急需理論上與實踐上的指導(dǎo)。

國內(nèi)外事業(yè)部制研究現(xiàn)狀

（一）國際商業(yè)銀行事業(yè)部制改革現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)在全球領(lǐng)先的大型跨國銀行都設(shè)立了事業(yè)部部門。西方商業(yè)銀行比較普遍的應(yīng)用著事業(yè)部制模式，并達到了明顯效果（劉明彥，2008）。在經(jīng)過多年市場環(huán)境的檢驗，西方商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)主流模式已趨向成熟，是一種典型的現(xiàn)代化模式，國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革應(yīng)以此為經(jīng)驗。

世界上主要國家的商業(yè)銀行發(fā)展趨勢具有綜合化和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和個性化的特點。例如，摩根大通銀行根據(jù)業(yè)務(wù)種類劃分為11個事業(yè)部。美聯(lián)銀行設(shè)立了四個事業(yè)部。荷蘭銀行則按照產(chǎn)品、客戶和地區(qū)劃分出10個事業(yè)部。德意志銀行設(shè)置六大事業(yè)單位。得雷斯頓銀行其事業(yè)部圍繞客戶群，分為五個部門。渣打銀行事業(yè)部包括客戶事業(yè)部和地區(qū)事業(yè)部相融合的結(jié)構(gòu)，從而形成兩個結(jié)構(gòu)都具有的特點和優(yōu)勢。

（二）國內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革現(xiàn)狀

縱觀我國銀行改革實踐，在大多數(shù)銀行應(yīng)對新環(huán)境、新形勢、新變化的情勢下，事業(yè)部制改革是必然戰(zhàn)略選擇，但所采取的改革路徑卻非常不同。一種路徑是整體改革路徑，另一種路徑是局部突破路徑。下面按照國有大型銀行，股份制銀行和中小銀行對國內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革現(xiàn)狀進行了梳理。

工商銀行于2000年組建直屬總行的票據(jù)營業(yè)部，2002年，工商銀行又組建牡丹卡中心，票據(jù)營業(yè)部和牡丹卡中心都屬于事業(yè)部。建設(shè)銀行在2006年于寧夏區(qū)分行實行個人銀行事業(yè)部管理體制改革，2012年，建設(shè)銀行又在河北邢臺分行推動了事業(yè)部制改革。中國銀行從2008年以來，先后成立三大業(yè)務(wù)總部，和兩大支持總部，來強化條線管控能力，最終實現(xiàn)事業(yè)部制管理模式。農(nóng)業(yè)銀行在2008年以三農(nóng)事業(yè)部為試點，對三農(nóng)和縣域業(yè)務(wù)進行事業(yè)部制管理模式。

股份制銀行進行事業(yè)部制代表有民生銀行、浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行和平安銀行等。民生銀行于2006年開始推行準(zhǔn)事業(yè)部制模式，2007年緊接著成立8大事業(yè)部，2008年成立私人銀行部，采取事業(yè)部模式發(fā)展；2015年8月下旬民生銀行大事業(yè)部制改革正式啟動，之后，正式運行全行大事業(yè)部制模式。浦發(fā)銀行2004年開始將個人銀行業(yè)務(wù)單獨核算。興業(yè)銀行2006年建立零售業(yè)務(wù)事業(yè)部，2012年形成了企業(yè)金融總部、零售銀行總部和金融市場總部。平安銀行于2013年把能源礦產(chǎn)金融事業(yè)部和地產(chǎn)金融事業(yè)部作為改革試點。在中小銀行方面代表有包商銀行和天津濱海農(nóng)商行。包商銀行2006年建立微小企業(yè)信貸部，以事業(yè)部制進行管理。新成立的天津濱海農(nóng)商行2008年實施事業(yè)部制，目前已形成12個專業(yè)營銷事業(yè)部作為前臺營銷部門。

案例研究：民生銀行的事業(yè)部制改革

（一）民生銀行概況

中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國第一家股份制民營銀行。其中有59家單位作為發(fā)起人募集股本，募集股本金13.8億，而85%的股本來源于非國有企業(yè)。作為中國銀行業(yè)改革的試驗田，民生銀行19年來銳意進取，業(yè)務(wù)規(guī)模在擴大，效益在遞增，在改革創(chuàng)新方面為中國銀行業(yè)做出了積極的貢獻。民生銀行的發(fā)展可以歸納為以下兩個階段：

第一階段：稱為傳統(tǒng)的民生銀行，是從1996年至2006年這十年間。這一階段，民生銀行搭上了中國經(jīng)濟快速發(fā)展列車，獲得了飛速的發(fā)展。2000年12月19日，在上海證券交易所，中國民生銀行掛牌上市，從此進入了中國的資本市場，實力增強，資本結(jié)構(gòu)更加完善，取得了多項業(yè)務(wù)發(fā)展的新契機。2005年10月26日，民生銀行成功完成股權(quán)分置改革，標(biāo)志著在國內(nèi)是首家完成股權(quán)分置改革。2006年，在成立十周年之后，民生銀行提出了專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，并在年初啟動了公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革。但是這時候的民生銀行同樣有著中國銀行業(yè)共同的問題——高成本、高消耗和低效率，相對于國際一流商業(yè)銀行還是有很大的差距。

第二階段：事業(yè)部制改革階段。在2007年7月，民生銀行正式宣布全面啟動已經(jīng)籌備7年之久的事業(yè)部制改革，當(dāng)時在中國銀行業(yè)屬于第一個“吃螃蟹”的，民生銀行由此進入了事業(yè)部制的1.0時代。2008年，民生銀行成立了四個行業(yè)金融事業(yè)部，其中包括地產(chǎn)、交通、能源和冶金。于2013年8月初“2.0版事業(yè)部改革”項目開始運作，并于當(dāng)年12月2.0版事業(yè)部改革方案全面運作。2015年8月，民生銀行舉行“公司銀行大事業(yè)部及零售、金融市場總部制改革實施啟動會”，標(biāo)志著謀劃達半年的公司銀行大事業(yè)部制改革得以全面正式啟動，之后，正式運行全行大事業(yè)部制模式。由此，民生銀行成為國內(nèi)第一家銀行，也是到目前為止唯一一家全面進行事業(yè)部制改革的銀行，這是中國銀行業(yè)的一次重大改革探索。

（二）民生銀行事業(yè)部制改革取得的成效

民生銀行事業(yè)部正式運營以來，通過一系列改革，已經(jīng)達到了預(yù)期的效果。截至2009年，地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部實現(xiàn)凈收入75.22億元，比上年增長近10%。新產(chǎn)品和新商業(yè)模式的開發(fā)速度在加快，推出一系列受歡迎的創(chuàng)新產(chǎn)品。截至2014年末，民生銀行公司業(yè)務(wù)各個事業(yè)部總共實現(xiàn)利潤660億元，存款規(guī)?？傆?480億元，貸款規(guī)?？傆?621億元。2013年下半年，民生銀行監(jiān)事會對事業(yè)部制進行了測評，認為采用事業(yè)部模式使民生銀行用五年時間又創(chuàng)立了一家股份制銀行。

（三）民生銀行事業(yè)部制改革的啟示

1.正確處理好事業(yè)部、部門和分支行三者之間的關(guān)系。事業(yè)部、職能部門和分支行的職能定位及彼此之間的關(guān)系，要在相互之間建立起密切合作、科學(xué)分工、有機協(xié)調(diào)和合理的利益分配關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)改革的核心問題。為減少三者之間可能出現(xiàn)的利益沖突和磨合問題，民生銀行專門成立了分支行定位小組和中后臺業(yè)務(wù)支持改革小組，負責(zé)事業(yè)部、職能部門和分支行的職能定位、業(yè)務(wù)邊界和管理方式，有效地推動了民生銀行的改革。

2.正確處理好前中后臺三者之間的關(guān)系。在事業(yè)部制改革的進程中，如果前中后臺部門的良好配合將會很快的提升銀行的工作效率，反過來就會限制銀行的前進步伐。銀行要妥善處理前中后臺三者之間的關(guān)系，使之能夠互相支持，也相互制約。銀行是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，其風(fēng)險管理水平?jīng)Q定了其核心競爭力，事業(yè)部制改革中應(yīng)設(shè)法構(gòu)造前中后臺相互獨立、相互制衡的全面風(fēng)險管理體系（劉奎，2000）。

事業(yè)部制改革從本質(zhì)上來講就是將前臺業(yè)務(wù)部門分成自主經(jīng)營、獨立核算的利潤中心，與此同時給予事業(yè)部與其職權(quán)相適應(yīng)的資源授權(quán)和風(fēng)險授權(quán)。業(yè)務(wù)部門是事業(yè)部的核心部門，但為了保證更好的貫徹和執(zhí)行總行戰(zhàn)略意圖，總行是要控制事業(yè)部內(nèi)部中后臺部門的。在行政上事業(yè)部內(nèi)部中后臺部門隸屬事業(yè)部，但宜采用雙線報告制。前中后臺各個部門必須定位明確，各司其職，才能最大程度的發(fā)揮事業(yè)部的優(yōu)勢。

3.正確處理好利益重分配問題。中國商業(yè)銀行進行事業(yè)部制改革最大的難點就是由于利益的重新分配而帶來的既得利益者的阻力（周文強，2014）。推行事業(yè)部制必然會引起利益的重新分配。由于事業(yè)部與其他機構(gòu)之間的利益在沒有得到妥善分配的時候，就會出現(xiàn)內(nèi)部矛盾加劇，甚至改革失敗的情況。

當(dāng)改革初期的時候，由于事業(yè)部與分支行之間的界限難以很快劃分清晰，這就為兩者之間的矛盾埋下了導(dǎo)火索。在實際經(jīng)營過程中，事業(yè)部與分支行有時會發(fā)生業(yè)務(wù)交叉，事業(yè)部和分行很容易就營業(yè)收益歸屬產(chǎn)生沖突。事業(yè)部相互之間也會因為各自都追求自身利潤的最大化，出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。事業(yè)部的體制決定了在事業(yè)部內(nèi)部的資源很難在各個事業(yè)部間實現(xiàn)橫向流動，如何做到既實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)，技術(shù)支持，行政服務(wù)，業(yè)務(wù)開拓等資源的共享，避免重復(fù)投資、減少資源浪費，又最大限度的減少中間環(huán)節(jié)，提升運營效率，也是在事業(yè)部制改革中會面臨的問題。

4.正確處理好人才儲備問題和IT支持系統(tǒng)問題。銀行間的競爭某種意義上也是優(yōu)秀人才的競爭，目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行都很重視人才的培養(yǎng)和儲備，但即使如此也不能滿足實施事業(yè)部制所需的人才。因為事業(yè)部制作為一種新的組織結(jié)構(gòu)，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出了很高的要求。在實施事業(yè)部制之前，銀行就必須對現(xiàn)有的人才狀況做出評估，在實施過程中更是要注重不斷擴充人才隊伍，通過內(nèi)部培養(yǎng)，外部招聘等多種方式為事業(yè)部制改革的順利進行人才儲備。

事業(yè)部制的建立需要IT系統(tǒng)的支撐，甚至有些改革直接源于IT技術(shù)的發(fā)展，但是保證技術(shù)支持與事業(yè)部制進程同步卻非易事，這已經(jīng)成為了制約國內(nèi)商業(yè)銀事業(yè)部制發(fā)展的一大瓶頸。由于事業(yè)部的一切決策、管理都是基于對信息數(shù)據(jù)的判斷，因此，發(fā)達完善的IT系統(tǒng)是根本保障。

結(jié)論

本文認為，根據(jù)民生銀行事業(yè)部制改革可以看出，事業(yè)部制是能夠在我國商業(yè)銀行中實施的新的組織結(jié)構(gòu)形式，并且如果能夠克服事業(yè)部制改革中出現(xiàn)的一系列問題，采取合理調(diào)整措施，就可以保證改革的成功，從而促進商業(yè)銀行的發(fā)展。國際銀行業(yè)三十多年以來的經(jīng)驗已經(jīng)證明，事業(yè)部制是一種有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠幫助銀行重塑核心競爭力，解決發(fā)展中碰到的“規(guī)模不經(jīng)濟”問題，應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境。同時需要注意的是，改革不可盲目照抄其他銀行的經(jīng)驗，活學(xué)活用才是根本。各銀行實際情況不同，只有做到了具體問題具體分析，根據(jù)實際條件改革，才能取得事半功倍的效果。

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