閆麗娜，本刊記者。

作為中國第一家成功實現(xiàn)境外整體上市的特大型國有基建企業(yè)，中國交通建設集團（以下簡稱中國交建）海外業(yè)務遍及全球120余個國家和地區(qū)，中國交建（CCCC）及其子公司中國港灣（CHEC）、中國路橋（CRBC）、振華重工（ZPMC）等標志性品牌享譽全球。2015年，中國交建在全球財富500強排名第165位，在ENR250家全球最大國際承包商中位列第5位，連續(xù)9年榮膺中國入選企業(yè)第1名，是亞洲最大的國際工程承包商。從海外業(yè)務對集團整體貢獻度來看，中國交建海外資產(chǎn)占比12%，收入占比25%，利潤貢獻占比35%，是集團的優(yōu)質資產(chǎn)。在“五商中交”企業(yè)定位的引領下，中國交建正全面推進國際化優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，致力于將海外業(yè)務不斷推向新高度。

在經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化持續(xù)加快的國際背景下，適逢中國“一帶一路”合作倡議、“推進國際產(chǎn)能和裝備制造合作”和亞投行建設等政策機遇期，基礎設施的互聯(lián)互通對推進區(qū)域經(jīng)貿(mào)合作和國家產(chǎn)業(yè)結構升級正發(fā)揮日益重要的作用。但同時在全球價值鏈體系和國際商業(yè)規(guī)則重塑調整、傳統(tǒng)風險和非傳統(tǒng)挑戰(zhàn)此起彼伏的大環(huán)境下，海外發(fā)展的安全形勢和競爭格局新變化帶來的企業(yè)能力挑戰(zhàn)不容忽視。為此，中國交建未雨綢繆、積極應對，在海外工程項目管理方面，主動加快企業(yè)轉型升級和商業(yè)模式創(chuàng)新的步伐。面對壓力與挑戰(zhàn)，企業(yè)如何對海外項目進行綜合有效的風險管控？在傳統(tǒng)的風險應對措施之外，還需采取哪些新舉措？中國交建海外事業(yè)部副總經(jīng)理常云波先生，基于豐富的海外工程項目管理經(jīng)驗，對此有著深刻思考和獨特見解。

在世界多極化和經(jīng)濟全球化的矛盾不斷加劇、全球經(jīng)濟緩慢復蘇造成的貿(mào)易保護主義抬頭，以及新興經(jīng)濟體經(jīng)濟增速放緩、競爭更加激烈的宏觀局勢下，中國交建海外業(yè)務的發(fā)展不可避免地遇到了 “天花板”，但公司主動順應市場變化，圍繞市場需求，適時提出“五商中交”的企業(yè)定位，在從“工”到“商”的戰(zhàn)略定位調整過程中，公司積極優(yōu)化企業(yè)組織結構，強化“適應性組織”建設，形成了公司總部+事業(yè)部+區(qū)域總部+專業(yè)子公司“四駕馬車”同心、同向、同力開拓市場的新局面。在海外業(yè)務管理方面，公司將“五商中交”的戰(zhàn)略定位在海外落地確立為發(fā)展方向，實施國際化優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，堅持資源配置優(yōu)先、投入優(yōu)先、管理優(yōu)先和激勵保障優(yōu)先，營造全員關心、支持和參與全球競爭的文化氛圍，走出快速國際化的新路子。

海外工程項目管理是個龐雜的系統(tǒng)工程，面對不同國別的政局、文化和地緣環(huán)境差異，需要企業(yè)應對諸多傳統(tǒng)風險和非傳統(tǒng)風險，在嚴格遵循常規(guī)項目風險管理流程之外，工程項目管理創(chuàng)新還需涵蓋項目履約、安全、成本、資源配置和價值鏈以及項目全生命周期的核心管理內(nèi)容。

中國交建的海外工程項目管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新舉措有以下幾方面。

海外在建重點項目監(jiān)控

中國交建在“一帶一路”沿線，已完成了上百項惠及當?shù)孛裆闹卮蠊こ蹋┤缢怂固沟乃泄?，巴基斯坦的喀喇昆侖公路，印度尼西亞的泗水—馬都拉跨海峽大橋，馬來西亞的檳城二橋，斯里蘭卡的漢班托塔深水港、漢班托塔國際機場，卡塔爾的多哈新港，荷蘭鹿特丹港的自動化碼頭等。同時，中國交建在諸多領域創(chuàng)造了“世界之最”工程，正在實施的蒙內(nèi)鐵路、港珠澳大橋等工程，不僅代表了中國標準的“走出去”，也反映了世界的最高水平。

中國交建海外在建工程有500多個，年產(chǎn)值超過100億美元。有的項目投資額度大，有的項目跨專業(yè)、跨行業(yè)，有的項目技術難度大，有的項目政治、外交影響力大，還有些項目處在戰(zhàn)亂地區(qū)，安全風險比較高，有的項目市場競爭激烈，成本控制難度比較大……各類項目難點、特點不一而足。海外事業(yè)部是中國交建海外業(yè)務管理的核心部門，不可能對所有在建項目進行全面深入的監(jiān)控。為此，中國交建對海外工程項目建立了分級分類管理和重點項目監(jiān)控制度，結合項目的不同特點和難點，每年動態(tài)地篩選出一批重點項目，加強對重點項目、重要環(huán)節(jié)、重大事項的全程監(jiān)督。通過月報、季報、年報的形式，及時把項目信息反饋集團總部，掌握各項工作實時動態(tài)。圍繞項目的工程管理大綱，既可實時跟蹤進度、成本、質量、安全管理，又可及時調整資源配置，確保項目實現(xiàn)既定目標。

在對重點項目的監(jiān)控過程中，負責人可以通過信息系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題。比如，位于伊拉克的某工程承包項目，由于項目所在地的安全形式復雜多變，戰(zhàn)亂風險和社會安全風險挑戰(zhàn)極大，故該項目被列入重點監(jiān)控范圍。公司總部對伊拉克安全局勢的變化采取實時監(jiān)控，隨時了解相關動向，分析判斷局勢變化對在建項目可能產(chǎn)生的影響，并做出相應的處置安全，必要時，隨時可啟動相應的應急機制，以確保員工人身安全和項目財產(chǎn)安全。2014年西非十多個國家發(fā)生埃博拉疫情危機，有數(shù)十個項目處于疫區(qū)，這些項目原本不屬于重點監(jiān)控項目，但因為疫情突然爆發(fā)，中國交建立即啟動相關機制將位于疫區(qū)的在建項目列入重點監(jiān)控，并研究布置了若干套應急預案以防不測。正是依托這套機制，公司可沉著應對疫情危機，合理組織和安排現(xiàn)場生產(chǎn)，使得項目實施滿足了履約要求。

強化全球風險預警機制

傳統(tǒng)的生產(chǎn)安全是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為了避免造成人員傷害和財產(chǎn)損失的事故而采取相應的事故預防和控制措施，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行。隨著國際化步伐的加快，中國交建面臨的海外安全形勢愈為復雜，包括疾病疫情、恐怖襲擊、社會動蕩、戰(zhàn)亂、政權更迭等非傳統(tǒng)生產(chǎn)安全風險越來越多，對風險識別、風險預警以及風險處置的要求越來越高，靠企業(yè)自身獨立建立全球范圍的風險預警系統(tǒng)投入大、時間長、可行性差。而國際緊急救援組織（簡稱國際SOS）的國際安全信息共享中心每天實時監(jiān)測和分析全球安全形勢，并即時發(fā)布緊急事件，做出風險預警，一旦出現(xiàn)人員傷亡等緊急風險，SOS還能提供一站式的緊急救援服務。

為此，中國交建積極整合全球資源，與國際SOS建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系。日常情況下，國際SOS根據(jù)其全球安全形式實時監(jiān)測，每天向中國交建定點投送風險事件和預警，一旦出現(xiàn)緊急事故，特別是在一些比較落后的國家和地區(qū)出現(xiàn)突發(fā)事件或人身傷亡，可以通過國際SOS在世界各地的網(wǎng)絡體系協(xié)助提供緊急醫(yī)療救援服務。借助這一體系，中國交建能夠做到密切跟蹤關注不同的外部形勢，評估外部風險，定期通報安全信息，增強安全意識，做好風險預控和應急處置。

建立區(qū)域財務共享體系

中國交建在國際化發(fā)展戰(zhàn)略中打造集團總部（海外事業(yè)部）+平臺公司+專業(yè)子公司+駐外機構“四位一體”共同走出去的利益共同體，但長期以來，內(nèi)部企業(yè)之間在海外項目上的利益分配問題始終是突出的矛盾。為了破解這個難題，中國交建在境外區(qū)域中心層面大力推動境外區(qū)域內(nèi)財務共享體系，通過這一體系，內(nèi)部總包、分包之間的成本透明，奠定了利益協(xié)調的基礎，使得合法避稅減稅的稅務籌劃得以實現(xiàn)。這一體系的確立，有利于打造利益共同體，形成生命共同體，真正實現(xiàn)集團整體利益最大化。

著眼海外項目全生命周期管理

在企業(yè)轉型升級過程中，中國交建提出了“五商中交” 的企業(yè)定位，其核心是從工程承包商，向投資商、發(fā)展商、運營商的角色轉變。這意味著海外業(yè)務發(fā)展需要跳出傳統(tǒng)的設計、采購、施工（EPC）業(yè)務范疇，更多著眼于補強項目的前期策劃、資源整合、投融資和運營維護等方面的短板，提升對項目全生命周期管理以及為業(yè)主提供完整產(chǎn)業(yè)鏈綜合一體化服務的能力，從而提升在全球市場的競爭能力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向價值鏈的轉換。

中國交建在馬來西亞檳城參與一個大型疏浚吹填造地項目，歐洲幾家國際疏浚巨頭對該項目機會垂涎已久，競爭之激烈可想而知。中國交建發(fā)揮其全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，在為業(yè)主提供優(yōu)質疏浚吹填專業(yè)服務方案的同時，結合海外房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，創(chuàng)新性地推出產(chǎn)業(yè)鏈下游合作的構想——和業(yè)主合資成立土地開發(fā)公司，對吹填出來的土地按照低于市場價格的估值確定土地收購和開發(fā)意向。這個方案既為業(yè)主解決了工程實施的問題，又和業(yè)主在后期土地二級開發(fā)過程中形成利益捆綁，公司因此獲得一定規(guī)模極具市場競爭優(yōu)勢的土地儲備，為后續(xù)海外房地產(chǎn)開發(fā)打下了良好的基礎。

中國交建利用其綜合能力和優(yōu)勢的組合，從項目全生命周期的角度著眼，為業(yè)主提供了增值服務和一籃子解決方案，使得公司在激烈的國際競爭當中脫穎而出。同時，企業(yè)通過整合資源，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，在為業(yè)主提供價值服務的過程，也是企業(yè)提升競爭能力、獲取更大綜合收益的過程。

海外項目商業(yè)模式創(chuàng)新

中國交建海外業(yè)務轉型升級過程中，遇到的普遍問題是資金融通。中國交建不依賴于傳統(tǒng)的融資模式，除了借助國家政策性銀行的融資支持大力開發(fā)EPC+F融資類項目以外，還從產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結合的角度，開創(chuàng)新的融資渠道、融資模式，有效降低融資成本，做出很多有益的嘗試。

中國交建積極推動與全球知名設計咨詢企業(yè)和基礎設施投資商，以及大型設備制造商、特許經(jīng)營商、資源或能源開發(fā)商、行業(yè)組織、金融機構、具有強大資本實力的財團等利益相關方結成長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，在開展海外業(yè)務中把“中國經(jīng)驗、中國元素”與國際市場慣例和當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境有機結合，共享資源、技術和管理經(jīng)驗。在牙買加，中國交建應用項目融資方式投資建設了中國企業(yè)走出去的首個收費高速公路BOT項目，目前中段已通車，預計2016年年初全線通車。值得一提的是，2015年9月，中國交建與國際金融機構合作，利用屬地化資源組成國際銀團，在哥倫比亞成功獲得第一個境外PPP公路項目。

除項目融資以外，中國交建積極探索利用中國產(chǎn)業(yè)合作基金的渠道和投貸結合等方式開展海外基礎設施項目投資，比如參股中國—東盟合作基金，在東盟國家開展基礎設施投資建設合作，與中非發(fā)展基金合作共同投資非洲地區(qū)的工業(yè)發(fā)展項目。在拉美，中國交建與全球最大的基礎設施投資機構和其他國際性、區(qū)域性金融機構合資設立投資公司，充分發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢和在行業(yè)內(nèi)全球領先優(yōu)勢，針對拉美基礎設施建設和投資市場的特點，重點開展基礎設施投資項目的前期開發(fā)，大幅降低基礎設施項目的前期風險，在項目完成前期開發(fā)后，公開向資本市場出讓項目權益，實現(xiàn)投資退出。該商業(yè)模式著眼于基礎設施投資建設市場的高端、高效環(huán)節(jié)的國際合作，立足于各方比較優(yōu)勢的最大組合，通過整合高端資源，突破現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)層次，實現(xiàn)創(chuàng)新式發(fā)展。

在依托傳統(tǒng)優(yōu)勢拓展項目模式方面，中國交建探索以小比例參股帶動EPC總承包、交通基礎設施與資源開發(fā)相結合等項目類型，通過項目公司歸集資產(chǎn)，通過轉讓項目權益獲得收益。積極構建統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一平臺的中交海外房地產(chǎn)業(yè)務，依托在交通基礎設施項目上積累的前期開發(fā)優(yōu)勢，培育和開發(fā)與大型交通基礎設施建設緊密相關的房地產(chǎn)項目、園區(qū)項目，實現(xiàn)一級、二級土地聯(lián)合滾動開發(fā)。

展望未來，中國交建以“率先建成有國際競爭力的世界一流企業(yè)”為核心目標，以“五商中交”海外落地和“國際化優(yōu)先發(fā)展”為戰(zhàn)略引導，在海外工程項目管理和商業(yè)模式創(chuàng)新上不斷進步。正如中國交建董事長劉起濤在接受《改革內(nèi)參》專訪時所強調的：“世界一流企業(yè)應該在推動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展中謀求自身發(fā)展，這是中國交建的核心追求。現(xiàn)在，中國交建正在調動全部資源去做這件事。”