譯/李志民

斯特西·高夫，美國項目管理促進(jìn)委員會（asapm）主席、ProjectExperts董事長、國際項目管理協(xié)會（IPMA）原副主席。

想象這樣一種情況：所有項目都是成功的，所有利益相關(guān)方都是滿意的，所有項目導(dǎo)向型企業(yè)都是蓬勃發(fā)展的。項目經(jīng)理都渴望這樣的成功，為之而努力，但是他們并沒意識到一切皆在于有效的利益相關(guān)方管理，它涉及項目的時段、人的個性和成果的價值。只有勝任且盡職的項目經(jīng)理能帶來項目的成功、利益相關(guān)方的滿意和項目導(dǎo)向型企業(yè)的蓬勃發(fā)展。為了實現(xiàn)這樣的理想，項目經(jīng)理必須承擔(dān)起組織變革推動者的角色。

實現(xiàn)價值的五大關(guān)鍵時段和成果

管理項目很像駕駛飛機(jī)，在關(guān)鍵時段必須通過高超的領(lǐng)導(dǎo)力、才能、快速反應(yīng)和轉(zhuǎn)向才能取得成功。而其他時間可以運(yùn)行“巡航控制”，甚至我們還可以參與完成項目工作包或去做其他事情。

以駕駛飛機(jī)為例，飛機(jī)的起飛和降落是最早能夠想到的關(guān)鍵時段。對應(yīng)到項目中，“起飛”必須從有效的項目啟動會開始，這是團(tuán)隊第一次聚到一起?！敖德洹碑?dāng)然對應(yīng)著項目收尾和評審，項目評審結(jié)束后，團(tuán)隊成員就會分別奔赴新的項目。這兩個關(guān)鍵時段的重要性是顯而易見的，不過在項目中“起飛”還包括其他一些工作，例如讓所有利益相關(guān)方順利加入項目并各司其職，確定方向、時間安排、承諾和預(yù)期成果。

第三個關(guān)鍵時段也很簡單，就是項目執(zhí)行過程中當(dāng)你遇到問題的時段。一旦意外發(fā)生，你必須采取行動，展現(xiàn)你在壓力狀態(tài)下的領(lǐng)導(dǎo)力和溝通技巧。它可能是當(dāng)關(guān)鍵利益相關(guān)方發(fā)現(xiàn)他們的要求已經(jīng)無法滿足時，或者當(dāng)你的團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)所選擇的設(shè)計方案與項目范圍不一致時。

在飛行旅程的終點(diǎn)，所有利益相關(guān)方在旅行體驗、正確的目的地、時間、范圍（行李也要到達(dá)）方面的要求都要得到滿足。還有一點(diǎn)最重要，那就是這段行程對整個行程目標(biāo)的貢獻(xiàn)。畢竟，項目只是實現(xiàn)更大商業(yè)目標(biāo)的手段。根據(jù)線索你應(yīng)該能猜到第五個關(guān)鍵時段——收益實現(xiàn)，即達(dá)到所有利益相關(guān)方預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。這一時段的決定因素，正是利益相關(guān)方在所有項目中都會一直（希望是）監(jiān)控和評估的那些事項。只有我們（和他們）證實了交付的收益后，這些事項才算是經(jīng)過了驗證，應(yīng)交付的收益就是：按照質(zhì)量要求，在既定的時間內(nèi)，以可接受的成本取得所需商業(yè)成果，并且進(jìn)行了必要的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時人盡其才。

項目的預(yù)估什么時候做出？由誰做出？依據(jù)哪些信息？可靠度如何？在項目啟動會上，新的項目團(tuán)隊會聽到大量已設(shè)置好的約束。由此可看出，這一關(guān)鍵時刻意義重大，最為重要。在實現(xiàn)項目成果的項目經(jīng)理勝任力一定的前提下，從創(chuàng)意到項目啟動這段時間對項目和商業(yè)成功具有最大影響。很多人把這段時間稱為“項目前期”，這是因為他們沒有真正理解項目何時開始、何時結(jié)束。對于項目的客戶，也就是利益相關(guān)方來說，項目開始于創(chuàng)意。

創(chuàng)意與項目啟動之間的工作由誰完成，誰就對整個項目和商業(yè)的成功具有最大影響。所有受項目成功影響或影響項目成功的參與者構(gòu)成了利益相關(guān)方。這是一個諷刺——在過去，某些標(biāo)準(zhǔn)假定創(chuàng)意和項目啟動之間這段時間不屬于項目管理的范圍。完全謬誤！我接觸過的最成功的項目經(jīng)理總是確保對項目的這一初期階段進(jìn)行最好的管理。同樣，最具競爭力的公司（特別是那些專門從事項目的公司）在這一階段也是最強(qiáng)的，因為他們知道該什么時候啟動項目。

圖1 項目的5個關(guān)鍵時段

指導(dǎo)我們解決困難的并不總是項目經(jīng)理。有些時候，根本不存在項目經(jīng)理。所以，要依賴于理解滾動式計劃的高層管理者和一般的管理者，并且有時需要更改項目預(yù)估和約束。此外，還要依賴于這些人的領(lǐng)導(dǎo)力和在管理項目導(dǎo)向型企業(yè)方面的成熟度。這是變更管理和成果管理的一個重要方面。項目的5個關(guān)鍵時段，如圖1所示。

一切問題都是人的問題

每個人都有不同的優(yōu)點(diǎn)、興趣和耐心，適于從事項目生命周期不同階段及不同類型的項目工作。沒有一個人在整個生命周期的所有時段都表現(xiàn)完美。有些人更善于執(zhí)行，而有些人更善于充任“前鋒”。除了領(lǐng)導(dǎo)力外，這些還取決于處事和溝通能力。并且，選擇人并不能僅看才能，很多時候還要看其個性。

古希臘哲學(xué)家蘇格拉底就將同時代的人描述為“以人為導(dǎo)向”和“以任務(wù)為導(dǎo)向”兩種。其他個性偏好分類還有主動與被動等。而在最終用戶的參與方面，很多最終用戶偏向于只有變更迫在眉睫時才參與到項目中（否則項目將無法滿足其特定需求）。任何組織變革都需要受影響的利益相關(guān)方的參與。然而，在一些情況下，受影響的利益相關(guān)方常常只關(guān)注他們“真正的工作”，除非變革迫在眉睫。事實卻是越早溝通，越能把握成功的主動權(quán)。出色的項目團(tuán)隊的突出能力之一就是能夠讓利益相關(guān)方在早期就參與進(jìn)來，從而彌合前后時段之間的差距。

成功地管理組織變革的明智方法是發(fā)揮所有利益相關(guān)方的興趣、個性和優(yōu)勢。無論你的角色是項目經(jīng)理、項目發(fā)起人或關(guān)鍵影響者，目標(biāo)應(yīng)該是一樣的，即在各個關(guān)鍵時段都能夠找到充滿激情地完成所需工作的人。在每個關(guān)鍵時段都取得成功的方法就是引導(dǎo)大家彌補(bǔ)不足。只要各個關(guān)鍵時段的成果能夠?qū)崿F(xiàn)，那么是誰實現(xiàn)的并不重要。但如果實現(xiàn)不了，那就是用人的問題。

如果你理解了5個關(guān)鍵時段，了解了你的利益相關(guān)方（勝任而盡職的項目經(jīng)理的關(guān)鍵獨(dú)特之處），并帶領(lǐng)大家最大程度地貢獻(xiàn)了每個人的才能，以最有效的方式發(fā)揮了每個人的個性，你就會增加利益相關(guān)方參與程度，提高成功率，降低成本、工期和風(fēng)險，更聰明地工作，而不只是賣力氣。

定義和衡量價值

一些利益相關(guān)方（以及很多項目經(jīng)理）認(rèn)為價值是效率的函數(shù)。他們錯誤地相信，項目時間和成本是價值的最重要的影響因素。時間和成本確實很重要，但另外4個影響“效能”的變量才是價值的真正驅(qū)動因素（見圖2），問題是大多數(shù)項目客戶及高層管理者對價值的定義和項目經(jīng)理不同。

價值定義的困擾其中之一表現(xiàn)在時段上，在項目的什么時間設(shè)定價值預(yù)期？誰來設(shè)定？什么時候來實現(xiàn)？誰來衡量？針對項目成果的價值，大多數(shù)項目經(jīng)理對哪些方面進(jìn)行怎樣的控制？誰有參與權(quán)和控制權(quán)？當(dāng)然是利益相關(guān)方。

價值通常是在第一個關(guān)鍵時段設(shè)定，然后在其后的每個關(guān)鍵時段加強(qiáng)或推翻。一些項目團(tuán)隊甚至無法確定自己所做的工作會帶來什么。假如他們能夠確定，利益相關(guān)方反而可能不同意他們的做法。利益相關(guān)方越多，在價值問題上就越難以達(dá)成一致。當(dāng)參與的利益相關(guān)方數(shù)量超過一定的范圍，這就不只是你的問題，也是項目發(fā)起人的問題。你要利用好這一點(diǎn)。畢竟，完成第五個關(guān)鍵時段“收益實現(xiàn)”，或?qū)υ摃r段的成果進(jìn)行認(rèn)可，主要是（或應(yīng)該是）你的項目發(fā)起人的事。不妨也讓他們盡早開始。

對于定義價值來說，每位項目經(jīng)理都應(yīng)該掌握的實用工具是營銷策略。誠然，項目經(jīng)理不一定是營銷專家。但是，出色的項目經(jīng)理所具備的最突出的幾項特質(zhì)大都與營銷有關(guān)：懂得你的客戶；知道他們最主要的需求和挑戰(zhàn)；了解他們的關(guān)鍵影響力、信息來源以及決定方式；確定他們?nèi)绾魏饬砍晒?，尤其是了解他們最看重什么；證明你交付的成果符合他們的期望。

圖2 價值的驅(qū)動因素

利益相關(guān)方就是客戶，如果你在項目中展現(xiàn)出這些優(yōu)勢，你就獲得了利益相關(guān)方的堅定支持。價值主張其實就是通過上述工作確定的一個框架。價值主張有多種形式，其中亞歷山大·奧斯特瓦德（Alex Osterwalder）提出的價值主張圖非常有用，如圖3所示。價值工程也是項目經(jīng)理應(yīng)具備的一種能力。奇怪的是很少有項目經(jīng)理掌握它，盡管從某種角度講，價值工程的目的之一也是管理項目。

彼得·莫里斯在其重要著作Reconstructing Project Management一書的結(jié)尾，討論了項目發(fā)起人價值構(gòu)建的內(nèi)容，所有一線項目經(jīng)理和項目管理人員都應(yīng)該讀一讀?？傊椖拷?jīng)理不應(yīng)該僅僅專注于項目管理的技術(shù)過程，還應(yīng)該發(fā)揮其融合、管理和引領(lǐng)方面的作用。

作為變革推動者的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)

在20世紀(jì)70年代到80年代初，最有成效、最成功的項目經(jīng)理都是變革推動者。他們管理的是生命周期的全部。他們努力做到與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。他們關(guān)注商業(yè)成果，而不僅僅是項目管理工具和技術(shù)。他們接受挑戰(zhàn)，并幫助組織做好迎接相應(yīng)變革的準(zhǔn)備。他們深刻理解“人們并不抗拒改變，只不過是抗拒被人改變”，因而在項目初期就做好利益相關(guān)方管理。我之所以知道這些，是因為我向最出色的人學(xué)習(xí)，然后再培訓(xùn)其他人。

一些項目管理方法建立了生命周期“階梯”，確定了相應(yīng)的工作包和活動，并說明應(yīng)在何時何地通過開發(fā)項目開展組織變革活動。這些工作往往會生成一個對應(yīng)的“影子項目”，幫助組織預(yù)先整體了解項目成果。這樣的項目經(jīng)過了組織的考察和認(rèn)可及一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)團(tuán)隊成員的一致認(rèn)可，且項目發(fā)起人的意見是統(tǒng)一的。

影子項目始于“創(chuàng)意”，結(jié)束于收益實現(xiàn)，就像組織只有這一個項目。這些項目經(jīng)理/變革推動者實現(xiàn)了利益相關(guān)方期望的業(yè)務(wù)價值。在建立項目管理知識體系的過程中，一些組織略去了那些難以教授、考試和應(yīng)用的“東西”。他們把重點(diǎn)放在了一周之內(nèi)就能“學(xué)到”和進(jìn)行考試的內(nèi)容。然而，要成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，并使項目和業(yè)務(wù)取得非同一般的成功，仍需要不斷提高能夠帶來績效的能力，包括以下方面：人際交往和領(lǐng)導(dǎo)能力，如何保持戰(zhàn)略一致性，如何借助永久組織的力量。還有，如何從專注知識和考試轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)能力評估。這些工作始于20世紀(jì)80年代，但在今天仍很需要。

圖3 價值主張圖

對于缺失的那些工作，現(xiàn)在由組織變革管理團(tuán)隊來填補(bǔ)空白。這樣做沒有錯誤，但由于是從人力資源開發(fā)的角度開展工作，常常會忽略了項目特有的方面。這就是項目管理實踐只注重容易的工作而忽視有價值的工作的后果?？赡苓€有機(jī)會轉(zhuǎn)變這種局面，但對于一個有20年工作經(jīng)驗的項目經(jīng)理來說，如果還不是一名為組織增加價值的變革推動者，那么需要做的就太多了。值得欣慰的是，在許多組織中，為了確保項目的組織變革成功，人力資源管理人員正同項目經(jīng)理或項目發(fā)起人一起工作。

越來越多的項目經(jīng)理認(rèn)識到，沒有適當(dāng)?shù)睦嫦嚓P(guān)方參與，商業(yè)變革不會發(fā)生，項目價值就會降低甚至消失。而發(fā)揮好利益相關(guān)方的優(yōu)勢和個性，是最聰明的領(lǐng)導(dǎo)方式。再不能僅僅以效能指標(biāo)定義價值，要把握實現(xiàn)價值主張的正確時段和過程。項目經(jīng)理的正確角色定位：推動組織變革，提升商業(yè)價值，并負(fù)責(zé)實施相關(guān)行動。