肖楊，光環(huán)國際管理咨詢集團副總裁，組織級項目管理專家。

借鑒西方成熟的項目管理方法和工具，結合中國文化特點、企業(yè)自身特色進行定制化的裁剪和整合，為企業(yè)建立一套具有中國特色的組織級項目管理體系，保障企業(yè)內(nèi)一系列關鍵項目目標順利達成，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地或成功轉型。

做好一個項目vs做好所有項目

當今，復雜的商業(yè)環(huán)境對組織的適應能力或抓住機遇、搶占先機的能力提出了越來越高的要求。組織光有好的點子是不夠的，難的是如何把好的想法付諸實施，更難的是如何比自己的競爭對手先一步把好點子落地。因此，變革的保障——成功有效的項目管理越來越受到各大組織的追捧。

事實上，一個組織做好一個項目并不難，難的是把所有項目都做好，而這，恰恰是每一個卓越的組織持續(xù)追求的目標，也是組織成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要保障。

在很多組織中，項目管理的工作是分散的，缺少宏觀的統(tǒng)一的管理。各個項目團隊更注重的是實現(xiàn)各自項目的目標，有時候還會因此互相搶奪稀缺資源，從而影響了組織的整體戰(zhàn)略目標。在一些組織中，甚至個別重點項目占用了組織幾乎所有稀缺資源以確保其績效，而阻礙了其他大批項目的開展，最后該重點項目成功了，組織的整體戰(zhàn)略目標卻沒有達到。

近些年來，越來越多的企業(yè)紛紛開始成立項目管理辦公室（PMO），嘗試建立組織級項目管理體系。這標志著企業(yè)對項目管理的關注點已經(jīng)逐步由單純關注項目層面的工具方法提升到關注企業(yè)層面的系統(tǒng)化項目管理機制的建立與完善。

企業(yè)轉型亟需組織級項目管理

企業(yè)關注組織級項目管理的主要原因，源自在我國快速發(fā)展的環(huán)境下調(diào)整自身結構或更快速地搶占市場的需求，幾乎所有企業(yè)都面臨轉型或變革的壓力，必須通過發(fā)起大量的項目支撐企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。

在大量項目并行的環(huán)境下，與組織級項目管理相關的各類問題紛紛暴露出來，其中比較典型的問題有：①多項目之間的資源調(diào)配機制缺失。②高層決策者不能及時看到企業(yè)內(nèi)的項目全景圖，導致宏觀調(diào)控缺少依據(jù)。③公司缺少統(tǒng)一的項目管理規(guī)范，不同部門的項目管理水平差異很大。④企業(yè)對項目經(jīng)理的需求量巨增，而很多新任項目經(jīng)理無法領導項目團隊。⑤戰(zhàn)略規(guī)劃與項目目標的關系不清晰，導致戰(zhàn)略落地效果不盡人意。⑥項目是否有實際收益無法確認。⑦跨職能部門的戰(zhàn)略項目協(xié)調(diào)難度很大。⑧缺少有效的項目績效評價和激勵機制。⑨項目經(jīng)理對自身定位和職業(yè)道路很茫然。⑩企業(yè)內(nèi)經(jīng)驗教訓和最佳實踐無法得到有效分享和傳播。

這些問題導致企業(yè)的成長或轉型速度跟不上領導者的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此很多企業(yè)希望建立系統(tǒng)化的組織級項目管理機制解決這些問題。

組織級項目管理的核心關注點

組織級項目管理是指立足于企業(yè)管理角度，從實現(xiàn)企業(yè)運營價值最大化目標出發(fā)，考慮如何籌建企業(yè)級項目管理體系，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化整合、提高項目成功率，并在項目立項和執(zhí)行過程中及時把握市場和客戶需求的變化，幫助企業(yè)快速調(diào)整經(jīng)營目標和經(jīng)營策略，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

組織級項目管理的核心關注點包括：①頂層設計，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標進行頂層設計。②戰(zhàn)略落地，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。③收益管理，以價值最大化為目標整合企業(yè)資源。④客戶導向，以客戶和市場為導向整合企業(yè)資源。⑤體系管理，形成企業(yè)級項目管理體系。

在中國文化背景下，建設組織級項目管理不能單純照搬國外最佳實踐，需要結合中國特色走自己的路。

頂層設計

組織級項目管理的頂層框架應結合企業(yè)自身特點來設計，如圖1所示。

組織級項目管理的頂層設計應解決以下4個基礎性問題。

圖1 組織級項目管理的頂層框架

（1）組織級項目管理的范圍。企業(yè)管理可簡單地分為三種類型的工作。第一類是戰(zhàn)略規(guī)劃，即根據(jù)企業(yè)的愿景和使命，明確企業(yè)的發(fā)展方向并制定相應的路線圖，通常每年做一次，至少規(guī)劃3～5年的主要任務。第二類是日常運營，其目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)現(xiàn)有的最佳實踐（流程制度等），通過有效整合企業(yè)資源，把日常運營的工作做好，確保企業(yè)的穩(wěn)定收入。第三類是創(chuàng)新變革，其目標是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，投入相應資源，打破原有限制，尋找新的最佳實踐，實現(xiàn)突破性目標。

保障第三類工作目標實現(xiàn)的方式，就是組織級項目管理機制。因此，從承接戰(zhàn)略規(guī)劃任務開始，科學地制定基于項目的投資組合，確保項目的實施過程和目標的快速實現(xiàn)，推動項目成果的轉化，將項目成果固化到企業(yè)日常運營中，并確認項目收益的實現(xiàn)情況的整個過程都屬于組織級項目管理的工作范圍。

（2）PMO的定位和邊界。對于新建立的PMO，首要解決的問題是PMO的定位。PMO在組織中有5種基礎類型的定位，即戰(zhàn)略型PMO、控制型PMO、支持型PMO、運營型PMO和顧問型PMO。在PMO建立初期，幫助PMO明確定位至關重要，有利于PMO成員在更短時間內(nèi)明確其工作目標。

作為組織級項目管理運轉核心的PMO，其工作邊界會依據(jù)其在企業(yè)內(nèi)的不同定位而變化。通常，PMO在其工作過程中會涉及與以下幾個工作職能部門劃清邊界：戰(zhàn)略規(guī)劃部門、財務部門、人力資源管理部門、運營管理部門、總經(jīng)理辦公室、企業(yè)管理辦公室、各個業(yè)務單元、其他職能部門以及各個項目組。

（3）項目的分類和分級。有時，企業(yè)內(nèi)項目的定義會給企業(yè)領導層和PMO的管理者帶來很大的困惑，大多是因為企業(yè)內(nèi)可以稱之為項目的工作太多，而且這些項目的特征千差萬別，很難找出一套項目管理模式把所有項目都管起來而且管好。因此，明確項目的定義，將企業(yè)內(nèi)的項目進行分類分級，采用差異化的項目管理方法，根據(jù)不同項目的特點制定更有針對性的項目管理細則、工具和模板，對項目管理在企業(yè)落地至關重要。

圖2 組織級項目管理的管理層次和提升手段

企業(yè)需要根據(jù)項目的定義體現(xiàn)組織級項目管理的管控范圍。通常依據(jù)項目的預算金額和對企業(yè)的重要程度兩個維度，決定對不同級別項目的管控力度、考核方式和激勵方式。項目的分類方式有很多種，比較常見的是根據(jù)項目的特征，例如市場類項目、工程類項目等，制定項目管理細則，建立差異化的管理機制。項目的分類分級是構建組織級項目管理機制的基礎，會對組織級項目管理建設的各個方面產(chǎn)生根本性的影響。

（4）組織級項目管理的管理層次和提升手段。根據(jù)中國文化的傳統(tǒng)邏輯，組織級項目管理的管理層次和提升手段可分為道、法、術和器4個層面，對應西方的管理方法，比較接近原則、制度、流程和策略、工具和技術4種不同層面的管理手段，如圖2所示。只有將這4個層面的管理手段有機地結合使用，形成組合拳，才能更好地提升企業(yè)的組織級項目管理能力。

戰(zhàn)略落地

當前越來越多的企業(yè)嘗試借助戰(zhàn)略規(guī)劃（如“十三五”規(guī)劃）幫助企業(yè)制定未來的發(fā)展路徑并加速企業(yè)的轉型，這可以幫助統(tǒng)一全員的目標和方向。然而，問題是很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃很難落地。

在西方國家的企業(yè)中，通常會把組織級項目管理作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地最重要的機制。其中，項目組合管理機制尤為重要。項目組合管理可以幫助企業(yè)建立多項目運營的管理機制，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，集中指導項目的選擇和立項，建立多項目生命周期的進展追蹤、偏差分析和風險管理機制，并隨時反饋給企業(yè)最高領導層，形成對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的輸入。

很多企業(yè)會通過建立組織級的項目全景圖幫助企業(yè)領導勾畫企業(yè)變革轉型工作落地的整體框架，并建立戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容與各個項目工作的關聯(lián)關系。通過打通項目目標與戰(zhàn)略目標的關聯(lián)關系，可以幫助領導通過對各個項目的實現(xiàn)情況的跟蹤，預測戰(zhàn)略落地的效果和進展。借助項目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地如圖3所示。

收益管理

很多企業(yè)都存在一個嚴重的問題，就是雖然每年都發(fā)起并交付很多項目，但是并不知道這些項目是否真的給企業(yè)帶來所期望的收益。這通常是由以下原因造成的：①收益通常產(chǎn)生在項目結束之后，項目組解散后，就沒人關心收益了。②在項目一開始就沒有定義項目收益到底是什么，也沒有定義如何測量，項目結束后自然也不知道如何檢查收益的實現(xiàn)狀況。③項目的目標和計劃從一開始就截止到項目建設工作完成，項目成果轉化和收益實現(xiàn)工作沒有被納入項目計劃中。

圖3 借助項目組合管理支撐企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地

這些問題導致企業(yè)無法真正了解項目對企業(yè)的真正價值，無法發(fā)現(xiàn)哪些項目是對企業(yè)最有價值的項目，無法準確判斷企業(yè)有限的資源到底應該投放到哪些項目才能幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。企業(yè)可以建立企業(yè)層面針對項目的收益管理機制，通過對項目收益的定義和分類，建立收益地圖和收益測量機制，從而幫助企業(yè)真正做到以收益為導向管理項目。

客戶導向

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，客戶體驗、客戶忠誠度、客戶滿意度和客戶價值感對企業(yè)來說越來越重要，并逐步成為指導企業(yè)開展工作的重心。

對于很多傳統(tǒng)的企業(yè)來說，職能型的組織結構、堅固的部門墻幾乎成為企業(yè)建立以客戶為導向的機制的最大阻力。通過以產(chǎn)品線為核心進行企業(yè)資源整合是企業(yè)轉型為客戶導向的必經(jīng)之路。矩陣式的產(chǎn)品項目管理模式是目前在以市場經(jīng)濟為主的西方企業(yè)中應用最普及的一種業(yè)務架構模式。其核心機制包括：①打通產(chǎn)品組合到項目組合。②拆分技術研究與產(chǎn)品開發(fā)。③建立以客戶為導向的管理階段關卡模型。④強化商業(yè)論證機制。⑤模塊化與平臺化。

體系管理

形成體系化的管理模式是組織級項目管理建設的終極目標，也是企業(yè)為自己植入轉型基因的唯一手段。在這個過程中，人員的培養(yǎng)、流程制度的建設和信息系統(tǒng)的固化需要同步進行，并建成P-D-C-A的持續(xù)改進體系，最終形成項目管理文化。

企業(yè)要形成項目管理文化，項目經(jīng)理的隊伍建設是必需的。從項目經(jīng)理的能力模型到職業(yè)發(fā)展路徑，從項目經(jīng)理的選拔機制到人才庫建設，從項目經(jīng)理的針對性培訓到績效管理，都需要形成規(guī)范化的管理機制，才能幫助企業(yè)培養(yǎng)一批職業(yè)化的項目經(jīng)理。

項目管理流程制度的落地，離不開項目管理信息系統(tǒng)的建設。選取適合自己企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)，建立項目管理業(yè)務架構與信息系統(tǒng)架構的關聯(lián)關系，制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的信息系統(tǒng)分階段實施路徑，選取合適的業(yè)務試點，策略性地進行系統(tǒng)推廣，每一步都需要精心的設計和堅定的執(zhí)行。

結語

近年來，不論是國企、民企還是外企，都把企業(yè)的創(chuàng)新、轉型和變革的重要性提升到了一個新的高度，而創(chuàng)新、轉型和變革的載體就是項目管理；從企業(yè)整體來看，載體就是組織級項目管理。為了配合組織級項目管理的轉變，越來越多的企業(yè)已經(jīng)在嘗試把組織結構從原有的職能型向矩陣型調(diào)整，以從根本上提升企業(yè)各部門之間的協(xié)同性及企業(yè)自身的靈活性。事實證明，向組織級項目管理模式的轉變不易，直接照搬國外成熟方法論或最佳實踐很難落地。只有借鑒西方成熟的項目管理方法和工具，結合中國文化特點、 企業(yè)自身特色進行定制化的裁剪和整合，為企業(yè)建立一套具有中國特色的組織級項目管理體系，才能保障企業(yè)內(nèi)一系列關鍵項目的目標順利達成，從而迅速實現(xiàn)戰(zhàn)略落地或者成功轉型。