文/汪小金

高管人員無疑是項(xiàng)目經(jīng)理必須重點(diǎn)管理的項(xiàng)目利益相關(guān)方。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該依靠目標(biāo)認(rèn)同、知識(shí)共享、動(dòng)態(tài)結(jié)盟和信息交流，向上管理好組織中的高管人員。

項(xiàng)目經(jīng)理通常屬于組織中的中層經(jīng)理，必須在組織高管人員與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)揮承上啟下的作用。他不僅要向下管理好團(tuán)隊(duì)成員，而且要向上管理好高管人員，包括直接給項(xiàng)目提供資金的項(xiàng)目發(fā)起人，直接監(jiān)管項(xiàng)目的高管人員，以及不直接監(jiān)管項(xiàng)目的高管人員。項(xiàng)目的成功離不開高管人員的指導(dǎo)和支持，項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展也離不開高管人員的賞識(shí)和提攜。

主動(dòng)認(rèn)同組織目標(biāo)

組織目標(biāo)包括長遠(yuǎn)發(fā)展愿景、中期發(fā)展目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)。長遠(yuǎn)發(fā)展愿景通常是口號(hào)式的，例如，成為中國工程建設(shè)總承包的第一品牌。中期發(fā)展目標(biāo)通常是量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如，五年之后具備2000億元的總資產(chǎn)。短期經(jīng)營目標(biāo)通常是以貨幣表示的年度收入和利潤目標(biāo)。高管人員通常會(huì)在與職能經(jīng)理協(xié)商之后確定組織目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理上任管理某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，需要面對(duì)既定的組織目標(biāo)。高管人員直接關(guān)注組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因而項(xiàng)目經(jīng)理必須主動(dòng)表現(xiàn)出對(duì)組織目標(biāo)的高度認(rèn)同，拉近與高管人員的心理距離。

第一，認(rèn)真理解組織的發(fā)展愿景，認(rèn)真分析其內(nèi)涵以及自己該如何幫助組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景。以上述例子為例，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真思考:什么是工程建設(shè)總承包？中國工程建設(shè)總承包的歷史、現(xiàn)狀和未來如何？該用什么測量指標(biāo)來考核第一品牌的實(shí)現(xiàn)情況？基于這些思考，項(xiàng)目經(jīng)理就能夠使自己的言行符合組織愿景的要求，符合高管人員的要求。

除了用于表示發(fā)展愿景的口號(hào)，組織通常還有一些用于支持愿景的其他重要口號(hào)。這些口號(hào)分別從不同側(cè)面體現(xiàn)了高管人員的價(jià)值觀和主要追求。千萬不要對(duì)這些口號(hào)視而不見，而應(yīng)該用對(duì)待發(fā)展愿景類似的態(tài)度去對(duì)待它們。例如，對(duì)于“專業(yè)祝你成功”這句口號(hào)，你就應(yīng)認(rèn)真思考什么才算是真正的“專業(yè)”，以便自己做得更加專業(yè)。

第二，盡力明確項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用，特別是對(duì)實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景和中期目標(biāo)的作用。項(xiàng)目往往要作為項(xiàng)目集的一部分，并進(jìn)而作為項(xiàng)目組合的一部分，才能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮極其重要的作用。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該密切配合項(xiàng)目集經(jīng)理和項(xiàng)目組合經(jīng)理，來明確本項(xiàng)目在項(xiàng)目集和項(xiàng)目組合中的地位，防止本項(xiàng)目被孤立。只有把做項(xiàng)目變成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)不可或缺的一種手段，項(xiàng)目經(jīng)理才能成為高管人員眼中有價(jià)值的人員。

第三，盡量減輕項(xiàng)目對(duì)當(dāng)前日常運(yùn)營的干擾，以及對(duì)實(shí)現(xiàn)年度利潤目標(biāo)的不利影響。在項(xiàng)目成果交付運(yùn)營之前，項(xiàng)目需要消耗組織的人財(cái)物資源，會(huì)增加組織的工作負(fù)擔(dān)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該與相關(guān)職能經(jīng)理密切合作，把當(dāng)前日常運(yùn)營和利潤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受影響的程度控制在可接受的區(qū)間之內(nèi)。這樣，就可以使高管人員不會(huì)陷入“魚和熊掌不可兼得”的尷尬境地。千萬不要僅看到自己的項(xiàng)目的重要性，千萬不要為項(xiàng)目工作的開展而肆意去干擾當(dāng)前的日常運(yùn)營工作。

真誠協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目必須實(shí)現(xiàn)的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量目標(biāo)，體現(xiàn)了高管人員對(duì)項(xiàng)目的基本要求。項(xiàng)目經(jīng)理是受高管人員委派，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。如果項(xiàng)目目標(biāo)是錯(cuò)誤的，那么項(xiàng)目經(jīng)理的工作就將必然是失敗的。項(xiàng)目經(jīng)理不可能或不應(yīng)該去實(shí)現(xiàn)錯(cuò)誤的目標(biāo)，不可能或不應(yīng)該去滿足高管人員對(duì)項(xiàng)目的不合理要求。為了保證項(xiàng)目目標(biāo)既切實(shí)可行又具有一定挑戰(zhàn)性，項(xiàng)目經(jīng)理必須積極參與項(xiàng)目目標(biāo)的制定。

第一，協(xié)助高管人員制定合理的項(xiàng)目目標(biāo)。雖然項(xiàng)目經(jīng)理通常不直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的立項(xiàng)過程，但是應(yīng)該設(shè)法參與，并在其中發(fā)揮重要的專業(yè)作用。高層級(jí)的項(xiàng)目目標(biāo)通常是在項(xiàng)目立項(xiàng)過程中確定的。如果沒有項(xiàng)目經(jīng)理的參與，高管人員就得不到項(xiàng)目管理專業(yè)方面的必要支持，從而只能憑主觀想象和良好愿望去確定項(xiàng)目目標(biāo)，并因此很可能使項(xiàng)目經(jīng)理一開始就立于“必?cái)≈亍?。給高管人員提供必要的專業(yè)幫助，這是項(xiàng)目經(jīng)理的利己利人之舉。

第二，對(duì)高管人員布置的項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)分析和修正。如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有機(jī)會(huì)參與項(xiàng)目立項(xiàng)過程，或者項(xiàng)目經(jīng)理雖然有機(jī)會(huì)參與立項(xiàng)過程，但高管人員早已有了先入為主的項(xiàng)目目標(biāo)，那么，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)該目標(biāo)進(jìn)行獨(dú)立的專業(yè)分析，并向高管人員提出必要的修正建議。分析必須全面、系統(tǒng)和深入，建議必須與分析有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系。不要只提一種修正方案，防止高管人員感覺你是在逼他采納該方案；而要提出至少兩種可供選擇的修正方案，以便高管人員感覺還是由他自主地做出決定。面對(duì)專業(yè)且講理的項(xiàng)目經(jīng)理，絕大多數(shù)高管人員都愿意聽取并采納合理的修正方案。

第三，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)爭取必需的假設(shè)條件。假設(shè)條件是假設(shè)將會(huì)具備的前提條件。任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要一定的假設(shè)條件。挑戰(zhàn)性越大的目標(biāo)，就需要越多越強(qiáng)的假設(shè)條件。如果高管人員強(qiáng)力堅(jiān)持自己主觀制定的、很激進(jìn)的項(xiàng)目目標(biāo)（如很緊張的工期），那么項(xiàng)目經(jīng)理就必須向高管人員爭取很多的假設(shè)條件，即那些必須由高管人員直接搞定或督促其他人員搞定的事情，并把這些假設(shè)條件寫入項(xiàng)目計(jì)劃。這就相當(dāng)于告訴了高管人員，這個(gè)激進(jìn)的項(xiàng)目目標(biāo)只是最樂觀的情況，只有具備了這些假設(shè)條件才能實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要明確指出如果不具備任何一個(gè)假設(shè)條件，能夠?qū)崿F(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)將是什么，甚至應(yīng)該讓高管人員知道最悲觀的情況（如果多種假設(shè)條件都不具備）。這樣，你既采納了高管人員的激進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，又很好地保護(hù)了自己。將來，你只要在介于最樂觀和最悲觀情況之間完成項(xiàng)目，那就是成功的。

積極宣傳項(xiàng)目管理

由于項(xiàng)目管理學(xué)科的歷史較短，高管人員大多是因其運(yùn)營業(yè)績而被提拔上去的，并非項(xiàng)目管理專家，甚至根本不了解項(xiàng)目管理對(duì)組織的價(jià)值。他們很可能沒有意識(shí)到項(xiàng)目管理是一種新型的系統(tǒng)工作方法，沒有意識(shí)到項(xiàng)目管理有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理積極向高管人員宣傳項(xiàng)目管理。

第一，讓高管人員切實(shí)了解項(xiàng)目管理對(duì)整個(gè)組織以及他們自身的好處。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該針對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目在項(xiàng)目生命周期中的常見問題，以及高管人員在監(jiān)管項(xiàng)目時(shí)遇到的主要難題，向高管人員宣傳項(xiàng)目管理方法有助于解決這些問題和難題。例如，一旦建立了組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論，各項(xiàng)目就能按照規(guī)范的基本流程得到管理，成功主要取決于基本流程而非個(gè)人努力，高管人員就不至于每天疲于應(yīng)付來自各項(xiàng)目的格式千差萬別的績效報(bào)告；一旦建立了規(guī)范的項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)，高管人員在項(xiàng)目上的角色就不至于錯(cuò)位，他們就能夠真正明確自己該管什么和不該管什么，就能夠有效地“抓大放小”。

第二，引導(dǎo)高管人員在整個(gè)組織中建立統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法論。如果沒有這樣的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論，那么項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理在組織中就沒有應(yīng)有的地位，項(xiàng)目所面臨的組織環(huán)境就得不到保證，項(xiàng)目就不可能依靠規(guī)范的基本流程去取得可重復(fù)的成功。對(duì)于項(xiàng)目管理，項(xiàng)目經(jīng)理通常比高管人員懂得更多。如果你不去積極引導(dǎo)高管人員建立組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論，你就沒有盡到自己應(yīng)盡的職業(yè)責(zé)任。

第三，引導(dǎo)高管人員為項(xiàng)目建立規(guī)范的項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目的高層決策制定機(jī)制，用于有效制定項(xiàng)目的重大決策。許多項(xiàng)目的失敗其實(shí)都可以從不規(guī)范的項(xiàng)目治理中找到根源。對(duì)于較重要的項(xiàng)目，高管人員應(yīng)該專門為其建立一個(gè)由5～7人組成的項(xiàng)目治理委員會(huì)（相當(dāng)于項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組）。該委員會(huì)負(fù)責(zé)做出項(xiàng)目的重要決策。它做出的項(xiàng)目決策無需再報(bào)組織中的職能部門會(huì)簽，也無需再報(bào)組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)審批。項(xiàng)目經(jīng)理將根據(jù)這些項(xiàng)目決策開展對(duì)項(xiàng)目的具體管理工作。

友好對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)變化

高管人員可能發(fā)生人員輪換或離職，新任高管人員可能有計(jì)劃或突然空降地加入組織，或者高管人員對(duì)項(xiàng)目的態(tài)度可能發(fā)生變化。這些變化都會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的積極或消極影響。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該友好地對(duì)待這些變化，并設(shè)法擴(kuò)大對(duì)項(xiàng)目的積極影響，削弱對(duì)項(xiàng)目的消極影響。

第一，把可能發(fā)生的高管人員態(tài)度變化當(dāng)作項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)來管理。其中既有變得更加支持項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，也有變得不太支持甚至反對(duì)項(xiàng)目的威脅。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真分析可能導(dǎo)致高管人員態(tài)度變化的各種因素，以及態(tài)度變化可能給項(xiàng)目造成的影響，然后采取相應(yīng)的管理措施，以加強(qiáng)機(jī)會(huì)、減輕威脅。例如，新項(xiàng)目上馬、本項(xiàng)目進(jìn)展不順、與高管人員溝通不夠，都是可能導(dǎo)致高管人員不再像過去那樣支持本項(xiàng)目的重要因素。

第二，真誠友好地與即將離職的高管人員告別。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該感謝他們?cè)?jīng)給予項(xiàng)目的指導(dǎo)和支持，并對(duì)他們的未來送上真誠的祝福。這個(gè)世界其實(shí)很小，今天分道揚(yáng)鑣的人，以后仍有可能再度攜手合作。今天的友好告別，可以為以后的合作奠定良好基礎(chǔ)。即便以后不再合作，這樣做也是非常必要的，一是出于你自己的職業(yè)要求，二是可以讓其他高管人員看到你的為人處事之道。

第三，盡早主動(dòng)接觸新任高管人員。對(duì)于新上任的、將與項(xiàng)目有密切關(guān)系的高管人員，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡早以合理方式主動(dòng)向他們匯報(bào)項(xiàng)目情況，并請(qǐng)他們對(duì)項(xiàng)目提供指導(dǎo)和支持。在匯報(bào)項(xiàng)目情況的同時(shí)，還要主動(dòng)幫助他們了解其他相關(guān)情況。匯報(bào)之前，一定要做好充分準(zhǔn)備，力圖給他們留下很好的第一印象。千萬不要被動(dòng)地等他們來找你了解項(xiàng)目情況。

持續(xù)開展高效溝通

主動(dòng)認(rèn)同組織目標(biāo)、真誠協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)、積極宣傳項(xiàng)目管理和友好對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)變化，所有這些都離不開與高管人員的持續(xù)且有效的溝通。此外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該依靠持續(xù)不斷、簡明扼要和通俗易懂的溝通，在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中獲得高管人員對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)和支持。

第一，用持續(xù)不斷的溝通，確保高管人員對(duì)項(xiàng)目情況的持續(xù)了解。讓高管人員持續(xù)了解本項(xiàng)目正在良好進(jìn)展中，有利于保持和提升他們對(duì)項(xiàng)目的支持。沒有人愿意支持一件自己不了解的事情。當(dāng)然，這并不是說每天都要與高管人員溝通。高管人員很忙，還有除本項(xiàng)目之外的許多其他工作。除了定期向高管人員匯報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該抓住高管人員可能出現(xiàn)的適當(dāng)機(jī)會(huì)，向他們做即時(shí)、簡短且輕松的口頭匯報(bào)，例如，利用電梯偶遇或茶歇偶遇的機(jī)會(huì)進(jìn)行“一分鐘陳述”。

第二，用簡明扼要的溝通，確保高管人員掌握項(xiàng)目的總體進(jìn)展情況。越是高級(jí)別的高管人員，就越是關(guān)心這三個(gè)方面:原則、大局和動(dòng)態(tài)。向高管人員匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該清楚闡述項(xiàng)目正在按項(xiàng)目治理委員會(huì)規(guī)定的主要原則開展，項(xiàng)目的大局是健康的，以及項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)發(fā)展情況（包括需請(qǐng)高管人員提供的指導(dǎo)和幫助）。例如，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期報(bào)送相互銜接的“一頁紙報(bào)告”，即:用一頁稍厚的A3紙張（雙面印刷）概述項(xiàng)目的進(jìn)展，再對(duì)折成A4規(guī)格。限定書面報(bào)告的篇幅，特別有利于真正簡明扼要。如果必須向高管人員報(bào)送長篇報(bào)告，那也應(yīng)該在長篇報(bào)告的前面附上“一頁紙報(bào)告”，來概述長篇報(bào)告的內(nèi)容。

第三，用通俗易懂的溝通，確保高管人員一聽就懂或一看就懂。無論是口頭或書面匯報(bào)，都應(yīng)該使用高管人員易懂的語言。應(yīng)該少用一般人不易理解的項(xiàng)目管理專業(yè)術(shù)語，除非高管人員本人就是項(xiàng)目經(jīng)理出身。除了使用文字，還要多使用精美且直觀的圖表。圖表必須讓人一看就懂，不要因過于花稍或邏輯不清而給人造成混亂。通俗易懂的匯報(bào)，不僅能夠減輕高管人員了解項(xiàng)目情況時(shí)的工作負(fù)擔(dān)，而且還可以讓他們從中得到某種享受。

高管人員無疑是項(xiàng)目經(jīng)理必須重點(diǎn)管理的項(xiàng)目利益相關(guān)方。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該通過主動(dòng)認(rèn)同高管人員所追求的組織目標(biāo)，以及協(xié)助高管人員確定項(xiàng)目經(jīng)理將要負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)，來建立項(xiàng)目經(jīng)理與高管人員之間的雙向目標(biāo)認(rèn)同；應(yīng)該通過積極宣傳項(xiàng)目管理，讓高管人員對(duì)項(xiàng)目管理方法有基本認(rèn)知，來建立項(xiàng)目經(jīng)理與高管人員之間的項(xiàng)目管理知識(shí)共享；應(yīng)該通過有效管理高管人員的態(tài)度變化和人員變化，來建立項(xiàng)目經(jīng)理與高管人員之間的動(dòng)態(tài)結(jié)盟；應(yīng)該通過與高管人員的持續(xù)高效溝通，來建立項(xiàng)目經(jīng)理與高管人員之間的信息交流。