朱曉

摘 要：本文通過對北京現(xiàn)代的上游研發(fā)、中游生產、下游銷售的供應鏈管理現(xiàn)狀進行分析，重點分析中游生產的低價分類采購模式、JIT生產模式以及模塊化生產模式，從中發(fā)現(xiàn)北京現(xiàn)代在供應鏈管理中的競爭優(yōu)勢與劣勢，從而得出北京現(xiàn)代的核心競爭力在于充分挖掘生產制造環(huán)節(jié)的價值，低成本、高效率地生產，這樣就能通過低價格策略贏得市場，然后再從產品、品牌價值環(huán)節(jié)發(fā)掘更多價值，充分發(fā)展整條供應鏈。

關鍵詞：北京現(xiàn)代；供應鏈管理；現(xiàn)狀；競爭優(yōu)勢；競爭劣勢

一直以來，汽車供應鏈管理是被國際所公認的最復雜、最專業(yè)的技術。在世界汽車制造業(yè)日益重視供應鏈管理，千方百計降低成本、提高零部件供應協(xié)同效率，拓展更大利潤空間的今天，供應鏈管理被認為是降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力的最有效的方法。但是，縱觀國內汽車企業(yè)的發(fā)展史，能夠管理好供應鏈，發(fā)揮供應鏈的協(xié)調效力，塑造出企業(yè)的核心競爭力，并快速發(fā)展成為行業(yè)領先者的企業(yè)并不多。這其中現(xiàn)代汽車在中國的合資廠北京現(xiàn)代以94%的增速拔得頭籌。根據(jù)汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計信息網發(fā)布的數(shù)據(jù)，北京現(xiàn)代在2015年1—8月份的乘用車銷售量為63.46萬輛，排名全國第五，這個成立僅13年的汽車公司，在激烈的市場競爭中一直保持超常規(guī)的發(fā)展，在自身品牌不如歐美汽車品牌、稍強于正在迅速崛起的自主品牌的夾心層中，適應了中國并脫穎而出。本文正是以北京現(xiàn)代的發(fā)展為案例，從供應鏈管理的角度探尋其成長過程及成長原因，研究其高效、低成本的供應鏈管理的方式促成的成本領先、速度領先戰(zhàn)略，分析其低成本、高效率的供應鏈管理模式。

一、北京現(xiàn)代供應鏈管理現(xiàn)狀

1.上游研發(fā)：缺乏品牌與產品優(yōu)勢

北京現(xiàn)代汽車品牌不具有優(yōu)勢，處于夾心層中，不能像豐田、本田汽車那樣利用品牌價值產生“溢價”，也要考慮奇瑞、吉利等自主品牌的更低價策略的挑戰(zhàn)。所以北京現(xiàn)代的產品定價不能高，只要定價稍微高一點，就會得到市場的懲罰。另外，北京現(xiàn)代的產品系列也不夠豐富，缺失中高端車型，北京現(xiàn)代多次沖擊中高檔車型，都不能進入主流陣營，僅能在利潤比較薄的中檔車范圍內取得競爭優(yōu)勢。北京現(xiàn)代的品牌、產品上都不具有優(yōu)勢，只能在中低端產品方面具有一定的競爭力。

2.中游采購：低價采購零部件降低成本

北京現(xiàn)代對零部件進行分類，實施不同的采購策略，有效地降低了成本，成為北京現(xiàn)代低成本策略的基礎。具體的做法是：對非核心零部件，發(fā)展橫向一體化，外包給韓系零部件公司，并且每種零部件都發(fā)展2家以上供應商，在新車型的零部件開發(fā)時，采用競價形式，確定有哪家供應商進行配套。對于核心零部件，由現(xiàn)代子公司生產，采用自制模式，定價權就能受控于北京現(xiàn)代。同時，北京現(xiàn)代汽車也引進競爭對手，促使子公司有經營危機意識，不斷開發(fā)新產品，降低價格。如無錫摩比斯公司生產轉向油泵，而另外一家韓資企業(yè)北京永信有同樣的產品，在采購招標方面，他們是直接的競爭對手。正是通過這種分類采購管理的策略，形成了以北京現(xiàn)代為主導的定價機制，保證了零部件采購環(huán)節(jié)的成本減少。

3.中游生產：JIT生產方式和模塊化生產提高效率

北京現(xiàn)代采用JIT生產方式，把時時的生產現(xiàn)況和需求通過網絡系統(tǒng)傳遞給供應商，每天都發(fā)送最新的生產信息，供應商按此制訂本企業(yè)計劃，安排生產與送貨，與北京現(xiàn)代保持高度協(xié)調一致。比如，在北京現(xiàn)代整車廠輸入某種車型的生產信息，車身的型號就反映到計算機信息系統(tǒng)上，座椅廠就及時知道了供貨需求，座椅廠生產線會根據(jù)序列號生產座椅，送貨也是按照這個序列號直接執(zhí)行。當轎車廠生產的轎車到達座椅裝配工位時，所需要的座椅就已經到達工位了。即按生產指令送到生產線旁的指定工位，與生產需求實時對接、同步供應，這一供貨方式效率最高，占用空間也最少。北京現(xiàn)代采用的這種JIT的生產方式，零配件以2個小時為基本單位供應。

4.下游銷售：外包物流、發(fā)展4S店

在供應鏈的下游銷售環(huán)節(jié)，北京現(xiàn)代是通過外包物流、發(fā)展并控制4S店銷售網絡來實施管理，雖然沒有明顯的特點和競爭優(yōu)勢，但也不弱于競爭對手。

二、基于供應鏈管理角度的北京現(xiàn)代競爭優(yōu)勢

1.中游制造環(huán)節(jié)的低成本、高效率

采購方面，對于汽車行業(yè)來說，70%以上的成本來自于采購的零部件，造就汽車行業(yè)把采購管理作為供應鏈管理的重點。北京現(xiàn)代形成具有鮮明特點的分類采購模式，這一采購模式成為北京現(xiàn)代低成本的基礎保障。對于非核心零部件，外包給韓系零部件公司，并且每種零部件都發(fā)展2家以上供應商，采用競價形式，降低成本。對于核心零部件，由現(xiàn)代子公司生產，定價權受控于北京現(xiàn)代，同時引進競爭對手，促使子公司有經營危機意識，不斷開發(fā)新產品，降低價格。

生產方面，北京現(xiàn)代采用JIT的生產方式，把時時的生產現(xiàn)況和需求通過網絡系統(tǒng)傳遞給供應商，供應商按此制訂本企業(yè)計劃，安排生產與送貨，與北京現(xiàn)代保持高度協(xié)調一致，零配件以2個小時為基本單位供應，減少了北京現(xiàn)代的庫存和物流成本，而且提高了生產效率。

2.揚長避短，提高供應鏈總體效率

微笑曲線模型表明，價值鏈的兩端產品設計開發(fā)和銷售服務占據(jù)了價值高端，產品的生產制造環(huán)節(jié)的價值處于低端。從現(xiàn)代汽車的發(fā)展經歷來看，沒有悠久的歷史，品牌價值不高，產品的質量水平一般，產品的設計開發(fā)并不具有優(yōu)勢，所以不能從產品的開發(fā)設計上面來發(fā)掘更多價值；在銷售和服務方面，汽車產業(yè)屬于充分競爭的行業(yè)，銷售和服務流程不具有排他性，都可以模仿和拷貝，競爭促使銷售和服務的同質化，顯然現(xiàn)代汽車并不能在這些方面取得競爭優(yōu)勢。作為市場的后進入者，更多的是依靠價格優(yōu)勢取得市場份額，更不可能從銷售和服務方面取得高溢價的收益?，F(xiàn)代汽車深諳此道，只能深入挖掘生產制造環(huán)節(jié)的價值，培養(yǎng)自己的核心競爭能力，通過低成本生產贏得市場，然后再從產品、品牌價值環(huán)節(jié)發(fā)掘更多價值。

三、基于供應鏈管理角度的北京現(xiàn)代競爭劣勢

1.上游研發(fā)環(huán)節(jié)缺乏品牌優(yōu)勢與產品優(yōu)勢

處于微笑曲線價值較高處的上游研發(fā)領域，北京現(xiàn)代公司品牌反而不具有優(yōu)勢，不能像歷史悠久的傳統(tǒng)品牌那樣利用品牌價值產生“溢價”。另外，北京現(xiàn)代的產品系列也不夠豐富，缺失中高端車型，北京現(xiàn)代多次沖擊中高檔車型市場，都不能進入主流陣營，僅能在利潤比較薄的中檔車范圍內取得競爭優(yōu)勢。北京現(xiàn)代的品牌、產品上都不具有優(yōu)勢，只能在中低端產品方面具有一定的競爭力。

2.供應鏈協(xié)調能力不足

供應鏈管理的協(xié)調能力不足，會帶來供應鏈效率低下，競爭力下降，北京現(xiàn)代在發(fā)展中也遇到過這種困境?？刂浦诵牧悴考捻n國獨資公司摩比斯，壟斷著主要零部件的技術和生產制造。雖然獨資具有優(yōu)勢，管理方法和標準統(tǒng)一，話語權不會分散，生產高效；但也存在很大的劣勢，即整車廠中方利益受損，勢必會爭奪對供應鏈的控制權，影響供應鏈的協(xié)調和效率。中韓雙方圍繞著零部件供應鏈爭取控制權，導致供應鏈管理矛盾重重，難以發(fā)揮效率和協(xié)同作用。

四、結論

通過以上對于北京現(xiàn)代的供應鏈管理中的優(yōu)勢和劣勢分析，可以發(fā)現(xiàn)，北京現(xiàn)代在供應鏈的中游制造環(huán)節(jié)具有很大的優(yōu)勢，通過低價采購模式、JIT生產模式以及模塊化生產模式在生產上取得低成本、高效率的優(yōu)勢，但是在附加值較高的供應鏈上游的品牌研發(fā)環(huán)節(jié)，北京現(xiàn)代的基礎還比較薄弱。然而在汽車產業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)之間的競爭已經變成綜合性的，競爭優(yōu)勢要在價格上合理、質量不輸于對手，還要在產品設計、性能、外觀滿足消費者。而這都依賴于整個汽車供應鏈的協(xié)同作用，在整個鏈條上都形成競爭優(yōu)勢。北京現(xiàn)代的供應鏈管理要發(fā)揚制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，彌補品牌研發(fā)中的劣勢，達到整個供應鏈的協(xié)同。具體的做法是，北京現(xiàn)代應從供應鏈的角度去繼續(xù)充分挖掘中游生產制造環(huán)節(jié)的價值，更加低成本、高效率地生產，這樣就能通過低價格策略贏得市場，然后再有余力從產品、品牌價值環(huán)節(jié)發(fā)掘更多價值，揚長避短，充分發(fā)展整條供應鏈，使其最優(yōu)化、效率最高。

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