“門口的野蠻人”的出現(xiàn)，讓如何搭好“防火墻”成為上市公司的重要課題。

這是股權(quán)爭霸硝煙彌漫的一年。

面對全流通環(huán)境下敵意收購的威脅，許多上市公司已著手修改章程，期望通過規(guī)定反收購條款達(dá)到反收購目的。例如，近段時間備受市場矚目的廊坊發(fā)展，前腳剛收到恒大地產(chǎn)集團(tuán)二度舉牌的告知函，其控股股東后腳就馬不停蹄地向股東大會提請了修改公司章程的臨時提案，針對董事會換屆提出特別新規(guī)。其目的不言而喻。

為了將控制權(quán)牢牢攢在手中，上市公司通過修改章程，或提高罷免補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，或限制改選名額，或自行降低披露義務(wù)的最低比例，可謂無所不盡，費(fèi)盡心機(jī)。

毒丸計劃，要更多的錢才能買我

“股權(quán)攤薄反收購措施”。名字很拗口，執(zhí)行起來并不難——上市公司給予原有股東以超低價（半價或較低折扣）買入公司股票的權(quán)利。一旦公司面臨惡意收購，原有股東就可以用超低價格增持股份，從而大大稀釋收購方的股權(quán)，抬高收購成本。

毒丸戰(zhàn)術(shù)是反收購過程中的理想武器，由美國著名的并購律師馬丁·利普頓于1982年發(fā)明。第一，毒丸計劃一般通過董事會決議即可，無需獲得股東大會審批；第二，毒丸計劃實際上是給原有普通股股東一份權(quán)證，權(quán)證持有人可以在有效期內(nèi)（通常為10年），按約定折扣價格購入公司股票；第三，該等權(quán)利須經(jīng)某觸發(fā)條件，比如目標(biāo)公司面臨惡意收購?fù){后才能行權(quán)；第四，一般而言，該等權(quán)利在發(fā)行階段并沒有權(quán)利證書，只有觸發(fā)事件發(fā)生后，發(fā)行人才會將權(quán)利證書發(fā)放給在冊股東。

作為防御型條款，通常狀況下，毒丸計劃并不發(fā)揮作用。只有在公司面臨惡意收購時，作用才會顯現(xiàn)出來。因此，毒丸計劃堪稱最佳防御準(zhǔn)備，在美國被廣泛采用。

一個非常著名的毒丸戰(zhàn)術(shù)案例，是當(dāng)年新浪的反收購保衛(wèi)戰(zhàn)：2004年年初的時候，盛大上市之后募集了很多的資金，2004年1月份在二級市場不斷收購新浪網(wǎng)的股票，當(dāng)時新浪網(wǎng)的管理層沒有在意，以為盛大進(jìn)行股權(quán)投資，2月1日，盛大突然宣布持有新浪19.5%的股權(quán)，就是一個臨界值。如果盛大持有人持有20%的股權(quán)，新浪和盛大就要合并財務(wù)報表，新浪突然意識到盛大對自己惡意收購，所以新浪網(wǎng)非常倉促的花了三天時間，推出了股權(quán)稀釋毒丸計劃。

股權(quán)價格大約在35美元，新浪網(wǎng)毒丸計劃就是讓另外80%的股東以15美元錢左右的價格買新浪網(wǎng)的股票，所以如果一旦盛大持有20%的股權(quán)，這個毒丸計劃立馬生效，另外80%的股東以15塊錢買新浪網(wǎng)增發(fā)的股票，自然盛大的比例馬上就會掉到20以下。這時候除非盛大特別有錢，在二級市場繼續(xù)購買。后來盛大知難而退，新浪反收購成功。

金色降落傘，高攀不起我的員工

這個戰(zhàn)術(shù)聽上去就是，把員工當(dāng)成了保護(hù)傘。降落傘計劃最精華的地方在于提高企業(yè)員工的更換費(fèi)，讓惡意收購方“高攀”不起。

具體的情境可能是這樣的：

當(dāng)目標(biāo)企業(yè)被并購后，如果發(fā)生管理層更換和公司裁員等情況，收購方將為目標(biāo)公司員工支付巨額的解聘費(fèi)用。

這項計劃具體包括三種形式：金降落傘、灰色降落傘和錫降落傘，分別對應(yīng)高管、中層干部和普通員工。說白了就是，你想買我的公司，可以啊，但你不能動我的人。

今年6月6日，中國寶安公布關(guān)于修改公司章程的公告，擬在公司章程中添加防止惡意收購的“金色降落傘”條款：“當(dāng)公司被并購接管，在公司董事、監(jiān)事、總裁和其他高級管理人員任期未屆滿前如確需終止或解除職務(wù)，必須得到本人的認(rèn)可，且公司須一次性支付相當(dāng)于其年薪及福利待遇總和十倍以上的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，上述董事、監(jiān)事、總裁和其他高級管理人員已與公司簽訂勞動合同的，在被解除勞動合同時，公司還應(yīng)按照勞動合同法，另外支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金或賠償金?！?/p>

中國寶安表示，由于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，容易成為被舉牌目標(biāo)，公司董事局基于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，為防止惡意收購給公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來混亂，特向股東大會提議修改《公司章程》，修訂及增加有關(guān)條款。該條款在一定程度上避免收購方成為大股東后濫用控制性權(quán)利，隨意罷免公司董事、監(jiān)事和管理層人員，導(dǎo)致上市公司經(jīng)營不穩(wěn)，進(jìn)而損害上市公司及中小股東的合法權(quán)益。

白馬騎士，我找了護(hù)花使者

還有一種抵抗惡意收購者的辦法，叫做組團(tuán)。如果自己已經(jīng)黔驢技窮，不如試著找個小伙伴來一起面對強(qiáng)敵。

“白衣騎士”說的就是目標(biāo)公司主動尋找第三方，以更高的價格來對付敵意并購，造成第三方與敵意并購者競價并購目標(biāo)企業(yè)的局面。在有白衣騎士的情況下，敵意并購者要么提高并購價格，要么放棄并購。

當(dāng)然，天下沒有免費(fèi)的午餐，為了吸引白衣騎士，也要付出一定代價。比方說給予白衣騎士一些優(yōu)惠條件，以便購買目標(biāo)公司的資產(chǎn)或股份。

有一個非常有名的“騎士救美”案例，是融創(chuàng)、綠城的百日聯(lián)姻事件：

2014年5月22日，融創(chuàng)中國發(fā)布公告，宣布將以約為63億港幣的代價收購綠城中國24.313%股份。

收購?fù)瓿珊?，融?chuàng)中國將與九龍倉并列成為綠城中國最大股東。然而收購僅僅半年后，宋衛(wèi)平就重回綠城，并引入“白衣騎士”中國交通建設(shè)集團(tuán)有限公司，最終融創(chuàng)被趕走，中交集團(tuán)成為綠城第一大股東。

驅(qū)鯊劑，溫柔的拒絕

所謂“驅(qū)鯊劑”策略，是一種比較溫和的反惡意收購戰(zhàn)術(shù)，主要就是在公司章程中設(shè)立一些條款，增加收購者獲得公司控制權(quán)的難度。例如，提高董事提名的門檻、降低收購人持股變動觸發(fā)披露義務(wù)的法定最低比例或增加相應(yīng)的報告和披露義務(wù)等。

例如，大港油田經(jīng)過三度舉牌，成為愛使股份第一大股東。愛使股份覺察到大港油田的惡意收購，便修改了公司章程，給出了進(jìn)入愛使董事會的四個條件：10%以上的持股權(quán)；持股時間半年以上；董事會、監(jiān)事會換屆由原董事會決定；新人不超過半數(shù)。此外，公司章程第93條規(guī)定，董事會由13人組成，董事會任期屆滿前，股東大會不得無故解除其職務(wù)。