摘 要：在當今經(jīng)濟全球化的時代背景之下，企業(yè)集團的規(guī)模也處于日益擴大當中，而財務(wù)共享服務(wù)作為整個企業(yè)的精細化管理以及標準化流程當中的一種具有創(chuàng)新性的手段，在整個的實業(yè)界以及理論界受到了極為廣泛的關(guān)注。文章以已經(jīng)實施過企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)的企業(yè)作為主要的研究對象，在他人研究的基礎(chǔ)之上，來對于大型企業(yè)集團的規(guī)模特點和發(fā)展趨勢，基于XX集團財務(wù)共享服務(wù)的實踐，提出適合我國國情的企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)管理模式，并著重分析財務(wù)共享服務(wù)在我國的環(huán)境因素、管控模式、構(gòu)建策略以及發(fā)展對策等關(guān)鍵問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)共享服務(wù) 結(jié)構(gòu)方程 關(guān)鍵因素 有效性

隨著經(jīng)濟全球化的推進，越來越多的企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分公司。同時，伴隨著企業(yè)集團的不斷擴張，在全球建立分公司的同時，也建立了相應(yīng)的財務(wù)組織，使得企業(yè)集團財務(wù)管理形成了一種分散式的財務(wù)核算及管理模式。近年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進，財務(wù)共享服務(wù)成為跨國企業(yè)集團廣泛關(guān)注和采用的一種新型的財務(wù)管理模式。然而，是否可以奉行簡單的“拿來主義”直接將國外共享服務(wù)管理模式應(yīng)用于我國的企業(yè)集團？特別是那些具有鮮明中國特色的企業(yè)集團應(yīng)用共享服務(wù)管理模式應(yīng)該注意哪些問題？那么什么樣的管理模式能夠滿足企業(yè)的這些要求呢？

大型企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模在快速發(fā)展的同時，都會面臨信息傳遞渠道不暢，信息失真，時效性差，容易導(dǎo)致企業(yè)決策失誤，決策效率低下，對市場變化反應(yīng)遲鈍。財務(wù)職能成本偏高，效率低下，不能充分支持業(yè)務(wù)發(fā)展。XX集團同樣面臨此類問題，這一切成為了影響競爭力發(fā)展，提高公司價值的瓶頸因素。實際上類似的問題并不是XX集團所特有的，提高管理能力，以相對更低的成本提供更好的后臺服務(wù)的矛盾。為了平衡這一矛盾，管理實踐在傳統(tǒng)的集中經(jīng)營、分散經(jīng)營、外包、內(nèi)包模式之外尋找新的業(yè)務(wù)模式。

一、共享服務(wù)基本理論分析

共享服務(wù)是較財務(wù)共享服務(wù)更為廣泛的一個范疇，因此，先了解共享服務(wù)對進而深入研究財務(wù)共享服務(wù)是很有幫助的。現(xiàn)代跨國公司的競爭已經(jīng)由單一的價值鏈之間的競爭轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò)之間的競爭，這種價值網(wǎng)絡(luò)的形成，使企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)綜合考慮業(yè)務(wù)的成本效益原則，共享服務(wù)順應(yīng)了這種趨勢，為企業(yè)管理服務(wù)提供了全球范圍最佳配置的可能，而財務(wù)共享服務(wù)正是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的直接應(yīng)用。

1.1 共享服務(wù)的基本概念

共享服務(wù)是在使外部客戶滿意和提高公司價值的共同目標下，對執(zhí)行相似活動特別是那些遍布整個組織的相似活動）的公司資源加以集中，從而以更低的成本和更高的服務(wù)水平向多個內(nèi)部用戶提供服務(wù)。共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能busineSSfunCtion）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。由此可見，共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它的一個最關(guān)鍵的特點是它作為一個獨立的實體運營：有自己的經(jīng)營場所、預(yù)算目標和經(jīng)營責任。

1.2 共享服務(wù)的形成

共享服務(wù)誕生于20世紀80年代后期。跨國企業(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復(fù)、標準化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，即共享服務(wù)中心，實施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務(wù)能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。

二、財務(wù)共享服務(wù)在我國企業(yè)集團的應(yīng)用分析

2.1 財務(wù)共享服務(wù)的基本概念

財務(wù)共享服務(wù)是通過將易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。財務(wù)共享服務(wù)與其他的共享服務(wù)的差別就在于財務(wù)共享服務(wù)的原料是財務(wù)業(yè)務(wù)，而財務(wù)共享服務(wù)在其他各方面則都秉承了共享服務(wù)的特點。

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個簡單的概念，但真正讓財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮作用卻絕不是一件容易的任務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到合并和標準化一系列多種多樣的系統(tǒng)，流程，和職能。財務(wù)共享服務(wù)中心要求通常并不習慣于一起工作的業(yè)務(wù)單元與并不希望有所變化的員工高程度的合作。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心的實施也是一個復(fù)雜的過程。

2.2 財務(wù)共享服務(wù)的形成與發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)管理模式是20世紀80年代以來國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，早在20世紀80年代，福特公司就在歐洲成立了提供財務(wù)共享服務(wù)的中心，這是公認的第一家建立財務(wù)共享中心的企業(yè)，時至今日，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用財務(wù)共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。

在中國市場上，大連、西安等為共享服務(wù)代表的城市正在崛起，在本土企業(yè)中太平洋保險等都創(chuàng)建了自己的財務(wù)共享中心，那么，中國的企業(yè)集團在運行財務(wù)共享服務(wù)中單純的引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到那些環(huán)境的制約和局限，適合中國國情的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)該是怎樣的模式，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)上應(yīng)該有哪些策略，這些都是財務(wù)共享服務(wù)中心在中國應(yīng)用運行中應(yīng)該首要關(guān)注的問題。

2.3 財務(wù)共享服務(wù)環(huán)境因素應(yīng)用分析

必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.3.1 法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，對企業(yè)集團開辦相對獨立法人）的單一職能的服務(wù)中心沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以財務(wù)服務(wù)為功能的機構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

2.3.2 現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)，這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

2.3.3 流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的財務(wù)共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對財務(wù)共享式服務(wù)作適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

2.4財務(wù)共享服務(wù)管控模式應(yīng)用分析

共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容，這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風險的目標。通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務(wù)風險的集中管控功能的設(shè)計。除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

2.5 財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建策略應(yīng)用分析

財務(wù)共享服務(wù)模式通過提高財務(wù)運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細化財務(wù)流程，實時監(jiān)控分公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，最終推進企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，因此，財務(wù)共享服務(wù)模式已成為跨國企業(yè)集團實施全球化擴張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當一家企業(yè)在選擇運用這種新型的財務(wù)管理模式時，除了要考慮企業(yè)文化與技術(shù)支持方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務(wù)共享服務(wù)的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務(wù)水平間找到均衡；企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務(wù)文化；不同業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細分顧客；實行共享服務(wù)后，現(xiàn)有的部門績效評價方式該如何改進等。結(jié)合以上問題，提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略。

2.5.1 管理和財務(wù)組織變革

財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。當企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務(wù)機構(gòu)會使企業(yè)財務(wù)人員與管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。這時，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，有一個自身的管理變革，在變革中尋求突破。

2.5.2 財務(wù)管理制度標準化

如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出問題，所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。

2.5.3 管理模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端共享服務(wù)中心）和客戶端企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務(wù)及分公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。此外，通過服務(wù)端進行服務(wù)的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財務(wù)的服務(wù)界面簡單化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務(wù)部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務(wù)類型的財務(wù)部門剝離出來，集中歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)從分散式管理模式向集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。

2.5.4 財務(wù)流程再造

實施財務(wù)共享服務(wù)時的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化；數(shù)據(jù)全程共享；財務(wù)流程標準化；財務(wù)流程模塊化：集成財務(wù)信息系統(tǒng)；將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離，通過財務(wù)流程再造，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。

三、案例分析——以XX集團財務(wù)共享服務(wù)為例

3.1 XX財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況

XX財務(wù)共享服務(wù)中心CSSC）是由四川XX電器股份有限公司發(fā)起創(chuàng)建的從事財務(wù)共享服務(wù)和流程外包的專業(yè)服務(wù)商，為客戶提供高質(zhì)量的財務(wù)核算、管理咨詢和信息化服務(wù)。通過數(shù)年來的財務(wù)共享實踐，我們積累了豐富的流程管理和信啟、化提升經(jīng)驗，為客戶降本增效、提高決策支持水平做出了卓越的貢獻。中心總部設(shè)在四川省綿陽市，網(wǎng)點分布在全國各主要中心城市，共有員工400余人，已承接近20家客戶的業(yè)務(wù)流程外包工作，其中年銷售營業(yè)收入超過100億元的客戶1家，年銷售營業(yè)）收入超過10億元的客戶3家。中心運用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和分布廣泛的分中心網(wǎng)點，可實現(xiàn)跨區(qū)域共享服務(wù)。

20世紀90年代末，XX集團開始探索財務(wù)集中核算的道路，各產(chǎn)業(yè)單元不設(shè)財務(wù)，統(tǒng)一由總公司進行核算，共享服務(wù)中心雛形誕生。

2005年，經(jīng)IBM管理咨詢，XX財務(wù)管理模式實施轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理和財務(wù)服務(wù)職能分離，成立財務(wù)管理中心和財務(wù)服務(wù)中心，財務(wù)服務(wù)中心為各子公司提供核算服務(wù)。

2008年，財務(wù)共享服務(wù)確定為XX公司服務(wù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型板塊之一，以財務(wù)服務(wù)中心為基礎(chǔ)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，開展市場化運作，同時在外部咨詢服務(wù)方面也邁出了第一步。

XX財務(wù)共享服務(wù)中心是XX集團倡導(dǎo)財務(wù)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的踐行者，一直不斷更新管理理念，保持與國際同步，也愿意將這些理念和長期積累下來的知識財富與客戶分享。中心擁有一支專業(yè)、高效的咨詢團隊，為客戶提供管理咨詢、流程再造和信息化解決方案。

3.2 構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的動因

3.2.1 支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

創(chuàng)立于1958年的XX集團，本著“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”的企業(yè)宗旨，始終致力于創(chuàng)造符合消費者需求的快樂體驗，不斷以永為人先的創(chuàng)新精神和彰顯于世界的高品質(zhì)3C消費電子，為消費者創(chuàng)造價值，成為人們改變生活的推動力量。

歷經(jīng)五十年的磨礪，XX通過實施戰(zhàn)略聯(lián)盟，強勢向IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域拓展，實現(xiàn)從傳統(tǒng)家電向信息家電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商的重大升級。形成了多媒體彩電、白電冰箱、空調(diào)等、IT、通訊手機、房地產(chǎn)、軍工、零部件等九大產(chǎn)業(yè)集群，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，已成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。2005年，XX跨入世界品牌500強。2008年，XX品牌價值已躍升至655.89億元。

植根中國，XX在廣東、江蘇、長春、合肥等地建立數(shù)字工業(yè)園，在北京、上海、深圳、成都設(shè)立研發(fā)基地，在中國30多個省市區(qū)設(shè)立200余個營銷分支機構(gòu)，擁有遍及全國的30000余個營銷網(wǎng)絡(luò)和12000余個服務(wù)網(wǎng)點；融入全球，XX在印尼、澳大利亞、捷克、韓國等國投資設(shè)廠，在美國、法國、俄羅斯、印度、烏克蘭、土耳其、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、泰國等10多個國家和地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，為全球100多個國家和地區(qū)提供產(chǎn)品與服務(wù)。隨著全球化的推進，XX企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，并迅速在界各地建立了分公司。同時，伴隨著企業(yè)集團的不斷擴張，在全球建立分公司的同時，也建立了相應(yīng)的財務(wù)組織，使得企業(yè)集團財務(wù)管理形成了一種分散式的財務(wù)核算及管理模式。

這種分散式的財務(wù)核算及管理模式在XX企業(yè)集團發(fā)展初期發(fā)揮了重要的作用，但隨著規(guī)模的擴大以及業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，分散式的財務(wù)核算和管理模式也面臨巨大的挑戰(zhàn)：首先，分散的獨立財務(wù)組織效率低下、成本高昂。所謂分散式的獨立財務(wù)組織是在各個研究所、辦事處及子公司分別配置一套完整的財務(wù)人員，包括財務(wù)經(jīng)理、會計和出納。這些獨立的財務(wù)組織按各自的意愿、標準行事，相互之間沒有經(jīng)常性的溝通。分散式的財務(wù)組織無法在不同單元實現(xiàn)負載均衡。當一個業(yè)務(wù)單元工作量突然加大時，其他單元的閑置能力無法進行及時的支援和補充，同時，由于無法形成專業(yè)化分工，每個人要求掌握全面的技能，對人員素質(zhì)的要求相對較高。產(chǎn)能不均以及對人員素質(zhì)的高要求帶來了必然高昂的成本。其次，缺乏對業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進能力。分散式的財務(wù)組織一方面必須面對低效和成本的壓力，另一方面也嚴重地制約了其本應(yīng)發(fā)揮的業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進能力。

3.2.2 強化財務(wù)管控

隨著XX企業(yè)集團規(guī)模的擴大，分散在全球不同國家的分公司財務(wù)組織是相對獨立的。由于不同分公司財務(wù)核算和財務(wù)處理的不一致性，各分公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位及分公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致整個集團運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。分散式的財務(wù)組織削弱了集團對基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力。在分散式財務(wù)組織形式下，基層財務(wù)團隊具有相對的自主性和靈活性。集團的政策下發(fā)到各基層單位是否能夠得到有效的落實和執(zhí)行成為一個值得懷疑的問題。

3.2.3 降低財務(wù)管理成本

企業(yè)集團在快速壯大的同時，很容易患上`肢端肥大癥'。如果每開一個分支機構(gòu)就一定要有財務(wù)部門，每一個分支機構(gòu)的財務(wù)部起碼有十幾名人員，如此下去，財務(wù)部就成了公司最大的部門，那時企業(yè)集團就成了會計公司了，降低成本就成了構(gòu)建財務(wù)共享中心的主要緣由之一。

3.3 XX財務(wù)共享服務(wù)的運作模式研究

根據(jù)面臨亞待解決的關(guān)鍵問題和財務(wù)管理現(xiàn)狀，XX集團從組織架構(gòu)、服務(wù)范疇、運作及收費模式、財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程分析及實施運行步驟進行了一系列的研究設(shè)計和變革。

3.3.1 組織機構(gòu)設(shè)置

財務(wù)共享服務(wù)中心作為新設(shè)立的獨立部門，負責財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營，并對財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運作質(zhì)量與運作效率負責，實施績效考核。下設(shè)4個部門：

會計核算部：負責業(yè)務(wù)受理、會計記賬、集中結(jié)算、執(zhí)行集中收付、內(nèi)部中資金調(diào)撥指令等。

風險控制部：負責憑證審核、記賬質(zhì)量、對賬管理及分部的管理等。

咨詢服務(wù)部：負責流程咨詢、流程優(yōu)化、管理咨詢及市場拓展等。

行政人事部：負責行政管理、人事管理及綜合管理等。

3.3.2 運作及收費模式

共享中心成立初期的運作模式以市場型運作模式為主，以后發(fā)展后向高度市場型和獨立公司運作方面發(fā)展。關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)收費模式目前在國內(nèi)是比較前沿的概念，必須要循序漸進，并通過大量的溝通和基礎(chǔ)資料累積才能達到良好的果。按定價模式分四步走的漸進方式，XX共享服務(wù)中心的收費亦是分步實施的。第一步采取不收費的方式，第二步在第一步成本數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)上，將中心所歸集的成本分攤給各子公司，并進行相應(yīng)的內(nèi)部資金結(jié)算流程，在中心逐漸轉(zhuǎn)向獨立子公司后，中心與各子公司之間要按照市場化的標準收費。

3.3.3 財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程的可共享分析

財務(wù)核算的各項內(nèi)容緊密相連，之間相互的數(shù)據(jù)傳遞交織成共享服務(wù)的總體流程。財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)流程中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費用報銷發(fā)生緊密的交互。上述業(yè)務(wù)在進行業(yè)務(wù)處理的同事形成了記賬分錄，這些分錄通過過賬的方式進入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中。同時，應(yīng)付賬款和費用報銷業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息、，應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的發(fā)票和收款信息，固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)中形成的固定資產(chǎn)增減、報廢和折舊等信息均會進入總賬業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

四、結(jié)論

共享服務(wù)管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器，隨著國內(nèi)企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大和參與國際化競爭，財務(wù)共享服務(wù)模式將會成為中國財務(wù)理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。XX集團財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的案例研究，為中國企業(yè)集團財務(wù)管理創(chuàng)新和財務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了鑒證。通過研究，本文主要得出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式可供參考的幾個結(jié)論：第一，制度創(chuàng)新——財務(wù)管理制度標準化、組織創(chuàng)新變革——財務(wù)人員集中化、流程創(chuàng)新——財務(wù)管理流程化、技術(shù)創(chuàng)新——財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化，這是企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的方法論，第二，起點選擇——以財務(wù)業(yè)務(wù)為起點，變革策略——循序漸進且溫和的變革文化，實施動機——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的共享服務(wù)實施動機，是中國企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)該思考的關(guān)鍵問題。

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（作者單位：中國人民大學商學院 北京市 100872）