10月12日，主營(yíng)塑料的金石東方在停牌半年后，復(fù)牌歸來(lái)被封在漲停板，之后接連三天表現(xiàn)強(qiáng)勁，開(kāi)啟跳空漲停模式，股價(jià)從32.63元直線拉升至43.43元。而這背后的推手是其從機(jī)械行業(yè)跨界至醫(yī)藥領(lǐng)域。

9月2日，金石東方發(fā)布跨界重組方案公告，擬以21.6億元的價(jià)格收購(gòu)海南亞洲制藥100%的股權(quán)。在復(fù)牌當(dāng)日，其再發(fā)公告，金石東方及全資子公司成都金石擬以23.12元/股發(fā)行5322萬(wàn)股金石東方股份，并支付現(xiàn)金8.69億元，合計(jì)作價(jià)20.99億元全資收購(gòu)海南亞洲制藥。

對(duì)于很多二級(jí)市場(chǎng)的投資者來(lái)說(shuō)，亞洲制藥也許并不知名，更談不上熟悉，但其旗下的OTC品牌“快克”和“小快克”可謂家喻戶曉。亞洲制藥之于金石東方而言，只不過(guò)是一個(gè)跨界戰(zhàn)略的實(shí)施，但對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)來(lái)說(shuō)，“這又是一家OTC品牌企業(yè)被賣(mài)掉的故事”，留下一片唏噓之聲。

近年來(lái)品牌OTC企業(yè)賣(mài)掉算不得什么新鮮事情。2013年快消領(lǐng)域巨頭利潔時(shí)收購(gòu)OTC品牌藥企桂龍藥業(yè)，2014年，拜耳以36億元的價(jià)格拿下了滇虹藥業(yè)集團(tuán)100%股權(quán)；今年7月底，華潤(rùn)三九以18.9億元的價(jià)格將昆明圣火納入了麾下。當(dāng)每年都有一個(gè)品牌OTC企業(yè)被賣(mài)掉的時(shí)候，人們總是不禁會(huì)問(wèn)，這群曾風(fēng)光無(wú)限的品牌藥企到底怎么了？

產(chǎn)品單一

其實(shí)，從亞洲制藥財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)看，其營(yíng)收尚可，相較于OTC藥企而言盈利能力也還不錯(cuò)。根據(jù)金石東方出具的重組草案顯示，亞洲制藥2014年、2015年以及今年1～3月實(shí)現(xiàn)營(yíng)收分別約為6.1億元、6.29億元和1.44億元，對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)分別約為1.11億元、0.96億元和 929.89萬(wàn)元。

把自己賣(mài)給華潤(rùn)三九的圣火藥業(yè)盈利增長(zhǎng)也頗為搶眼，其2014年度和2015年度分別實(shí)現(xiàn)營(yíng)收4.2億元和4.6億元，利潤(rùn)則從6274萬(wàn)元增長(zhǎng)到了1.01億元。而桂龍藥業(yè)和滇虹藥業(yè)把自己賣(mài)掉的時(shí)候，無(wú)論是營(yíng)收還是利潤(rùn)表現(xiàn)，抑或是品牌力，都遠(yuǎn)非要到不得已出售的地步。

但當(dāng)這些擺在一起，放置在整個(gè)OTC營(yíng)銷的大環(huán)境之后，不難發(fā)現(xiàn)，他們都在面臨一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)品牌下產(chǎn)品線太過(guò)單一，無(wú)法形成發(fā)展支撐。

亞洲制藥的發(fā)展完全依賴快克和小快克兩個(gè)產(chǎn)品，今年一季度數(shù)據(jù)顯示，其快克和小快克分別銷售8057.96萬(wàn)元和2380.33萬(wàn)元，分別占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的56.02%和16.55%；桂龍則長(zhǎng)期以來(lái)依靠的是單品在市場(chǎng)單打獨(dú)斗，先是桂龍咳喘寧，后是慢嚴(yán)舒檸；而滇虹亦是如此，其主打皮康王和康王洗發(fā)水兩個(gè)產(chǎn)品。

在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的歷程中，曾出現(xiàn)過(guò)一大批以主打廣告迅速成名的OTC品牌，三精、三九、仁和、康王、快克、桂龍等均是如此，以狂轟亂炸的廣告模式形成品牌，迅速奪取市場(chǎng)。但是隨著產(chǎn)品老化、后續(xù)同類競(jìng)品增多，這些品牌OTC產(chǎn)品不可避免地遭受增長(zhǎng)瓶頸，而企業(yè)的產(chǎn)品單一，缺乏新品的推動(dòng)，整個(gè)企業(yè)的銷售額便很難再有突破。

其實(shí)，這些企業(yè)并非沒(méi)看到這一問(wèn)題，他們也曾想在已打造的品牌下做文章。在2010年，桂龍?jiān)岢鲆鲜?～6個(gè)新產(chǎn)品；滇虹也曾提出在康王品牌下，“以藥品為中心、日化品和保健品為兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略；亞洲制藥也想讓自己的普藥產(chǎn)品借助快克實(shí)現(xiàn)品牌銷售提升。

按照當(dāng)時(shí)的規(guī)劃，桂龍著力在母品牌框架下培養(yǎng)子品牌系列產(chǎn)品，前者主要是慢嚴(yán)舒檸品牌和桂龍品牌。在慢嚴(yán)舒檸品牌下?lián)碛?個(gè)子品牌產(chǎn)品，分別是慢嚴(yán)舒檸清咽利喉顆粒、慢嚴(yán)舒檸好爽糖、慢嚴(yán)舒檸復(fù)方橄欖利咽片、慢嚴(yán)舒檸咽炎片。桂龍品牌下?lián)碛泄瘕埧却瓕幠z囊和桂龍咳喘寧顆粒。

而滇虹則以“滇虹康王”為品牌，在日化產(chǎn)品領(lǐng)域推出了包括洗發(fā)水、護(hù)膚品、牙膏等在內(nèi)的26個(gè)產(chǎn)品；在藥品方面，推出康王牌骨痛靈酊、口潰液等OTC產(chǎn)品；在保健品領(lǐng)域，其同樣以康王為品牌推出紅葉膠囊和加加寧口服液等多個(gè)產(chǎn)品。亞洲制藥亦以快克和小快克為品牌，在感冒清熱、胃腸消化、消熱退熱等多個(gè)領(lǐng)域推出蒲地藍(lán)消炎片、小兒消食片、多潘立酮片、小兒退熱貼等產(chǎn)品，甚至還有一些保健品產(chǎn)品。

然而，推出的后續(xù)產(chǎn)品并未借到品牌的力量。桂龍和滇虹走的是大健康路線，打的是與藥品完全不同的兩個(gè)市場(chǎng)，由于銷售渠道和模式的截然不同，無(wú)法令其在藥店終端形成品牌協(xié)同作用。而快克雖然推出的OTC產(chǎn)品，但并非以產(chǎn)品群的形式出現(xiàn)，而是散落在那些已有大品牌的領(lǐng)域當(dāng)中，淪為候補(bǔ)。

弱博弈

在OTC產(chǎn)品營(yíng)銷上，曾經(jīng)“哈藥模式”備受推崇。哈藥自上世紀(jì)90年代開(kāi)始，在全國(guó)各大衛(wèi)視投放廣告，然后通過(guò)商業(yè)公司分銷，達(dá)到了迅速放量的效果，并且成功的塑造了三精葡萄糖酸鈣、護(hù)彤、嚴(yán)迪等品牌OTC產(chǎn)品。但時(shí)過(guò)境遷，這一模式早已玩不轉(zhuǎn)。

另一方面，隨著平價(jià)大賣(mài)場(chǎng)的崛起，連鎖藥店的做大，終端的強(qiáng)勢(shì)地位浮出水面，在各類成本急劇上升的情況，依托其話語(yǔ)權(quán)，向上游工業(yè)企業(yè)尋求“利潤(rùn)”便成了順理成章的事情。

在“工商博弈”之下，藥企開(kāi)始營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，各大企業(yè)紛紛建立起自己的終端維護(hù)隊(duì)伍，2009年，快克進(jìn)行營(yíng)銷變革，組建起了一支超過(guò)500人的終端維護(hù)隊(duì)伍。

對(duì)于當(dāng)前的零售終端而言，要想建立起一支能夠覆蓋到全國(guó)的終端維護(hù)團(tuán)隊(duì)，至少需要600人，人力成本過(guò)高，目并且市場(chǎng)費(fèi)用投入比為1∶1，所有加起來(lái)一年的投入超過(guò)億元。而值得注意的是，建立終端維護(hù)隊(duì)伍拉動(dòng)銷售其并非一朝一夕就能完成，要見(jiàn)效至少需要一年的時(shí)間。這對(duì)于滇虹、快克、桂龍這類年銷售額不足10億元的企業(yè)來(lái)講是一筆不小的開(kāi)支。

此外，在所有藥店都有毛利考核的情況之下，品牌OTC產(chǎn)品作為毛利低下的產(chǎn)品，受到終端攔截成為了常態(tài)，建立一支五六百人的團(tuán)隊(duì)去維護(hù)一個(gè)產(chǎn)品，成為了一種頗為尷尬的選擇。亞寶藥業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)董權(quán)告訴E藥經(jīng)理人，對(duì)于大品種，如江中牌健胃消食片這類年銷售額過(guò)10億元的產(chǎn)品，其有足夠的能力帶動(dòng)一支終端維護(hù)隊(duì)伍；但是對(duì)于銷售額較低的產(chǎn)品，成本過(guò)高，并不適合，但是如果不去終端維護(hù)，又會(huì)遭受到終端攔截。

在諸多OTC營(yíng)銷人士看來(lái)，建立一支終端維護(hù)隊(duì)伍，更適合有產(chǎn)品群的企業(yè)去做。太龍藥業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)吳延兵表示，維護(hù)一個(gè)產(chǎn)品與維護(hù)一群產(chǎn)品成本相差無(wú)幾，但是其效果并不相同。

眾所周知，品牌OTC產(chǎn)品對(duì)零售連鎖而言，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)并不大，甚至?xí)翘潛p銷售，所以藥企通過(guò)建立終端維護(hù)隊(duì)伍，令其免遭終端攔截。其實(shí)終端維護(hù)隊(duì)伍真正的使命是讓二線產(chǎn)品放量，或者令本企業(yè)的其它領(lǐng)域產(chǎn)品上量。

但是，對(duì)滇虹和桂龍而言，其本身的產(chǎn)品較少，后續(xù)的產(chǎn)品又多為大健康產(chǎn)品，終端協(xié)同功能不足。以桂龍的慢嚴(yán)舒檸和咳喘寧兩個(gè)產(chǎn)品為例，其后續(xù)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品主要是這兩個(gè)產(chǎn)品的其它劑型，雖然由于劑型的不同，對(duì)企業(yè)毛利貢獻(xiàn)不同，但在銷售中扮演的角色是穩(wěn)定市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者而言，就是同一個(gè)產(chǎn)品，只有一次選擇機(jī)會(huì)。但假如是同一領(lǐng)域的產(chǎn)品群，對(duì)藥店而言，除了品牌OTC產(chǎn)品外，還存在二線高毛產(chǎn)品，消費(fèi)者的選擇會(huì)增多，而店員也愿意推，對(duì)品牌頗為敏感的，直接可以獲得品牌OTC產(chǎn)品，反之，則可以推薦二線產(chǎn)品，由此擴(kuò)大了企業(yè)的市場(chǎng)占有量。

太龍藥業(yè)此前只有雙黃連口服液和雙黃連合劑兩個(gè)主打產(chǎn)品，但這兩年開(kāi)始對(duì)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，先后推出兒童型雙黃連、小兒復(fù)方雞內(nèi)金咀嚼片等產(chǎn)品以豐富產(chǎn)品體系，從而提高高毛利產(chǎn)品的份額。

另外一種情況則是，如亞洲制藥這般，推出的不是同一品類產(chǎn)品，終端隊(duì)伍除維護(hù)“快克”和“小快克”兩大產(chǎn)品外，還可以增強(qiáng)其它領(lǐng)域產(chǎn)品的上量，通過(guò)維護(hù)高毛產(chǎn)品對(duì)其它品牌OTC進(jìn)行終端攔截。但就亞洲制藥而言，其之所以未做起來(lái)，是因?yàn)槠浜罄m(xù)產(chǎn)品的所處的市場(chǎng)領(lǐng)域一線品種都是銷售過(guò)10億元，而同一通用名的生產(chǎn)企業(yè)均有數(shù)十家之多，所以比拼的是誰(shuí)家給的利潤(rùn)空間大，而非終端維護(hù)能力。

突圍

在中國(guó)主打OTC的醫(yī)藥企業(yè)中，研發(fā)實(shí)力薄弱是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以受限于后續(xù)產(chǎn)品不足并非滇虹、桂龍、快克這三家所面臨的問(wèn)題，而是在整個(gè)OTC企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。但這并非無(wú)解。

通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品豐富，這是一個(gè)不需贅言的方法。而這兩年，被諸多品牌OTC產(chǎn)品所采用的突圍方法是貼牌（以下簡(jiǎn)稱“OEM”）代理。

葵花藥業(yè)作為老牌OTC品牌企業(yè)，其不僅手握“葵花”與“小葵花”兩個(gè)主力品牌，而且其有強(qiáng)大的銷售渠道和龐大的銷售團(tuán)隊(duì)。因此，只要有產(chǎn)品進(jìn)入其銷售平臺(tái)，一方面有品牌保障，又有高毛利空間；另一方面，在營(yíng)銷上，并不會(huì)增加太大的營(yíng)銷費(fèi)用。

對(duì)葵花藥業(yè)而言，OEM貼牌無(wú)疑是在引入新產(chǎn)品、豐富產(chǎn)品線，而且這相對(duì)于去并購(gòu)產(chǎn)品所要投入的成本要低很多。

過(guò)去幾年，OEM代理成為了葵花藥業(yè)增長(zhǎng)最快一個(gè)業(yè)務(wù)單元。2014年，葵花藥業(yè)與20多個(gè)廠家達(dá)成合作，這些廠家負(fù)責(zé)生產(chǎn)150個(gè)品種，使用葵花的品牌，由生產(chǎn)廠家定出廠價(jià)代理給葵花藥業(yè)，后者利用強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)全國(guó)總代理銷售。據(jù)了解，2015年，葵花藥業(yè)OEM代理產(chǎn)品新增100余個(gè)。2014年的數(shù)據(jù)顯示，葵花藥業(yè)OEM貼牌總代理銷售達(dá)到3.42億元，同比增速300%。

而仁和藥業(yè)從2012年開(kāi)始試水OEM，經(jīng)過(guò)近兩年的摸索，在2014年下半年開(kāi)始起勢(shì)。2015年，貼牌產(chǎn)品為仁和藥業(yè)貢獻(xiàn)了40%的營(yíng)收，增速則超過(guò)了30%。華泰證券研究員楊燁輝認(rèn)為，2017年，仁和藥業(yè)的OEM業(yè)務(wù)要達(dá)到50%的營(yíng)收貢獻(xiàn)，成為媲美公司自營(yíng)產(chǎn)品的另一重要利潤(rùn)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)。

仁和藥業(yè)這兩年在OEM的基礎(chǔ)上實(shí)施進(jìn)一步的打法。在去年1月，其旗下公司和力藥業(yè)聯(lián)合200多家藥企共同倡議打造“和力物聯(lián)網(wǎng)”平臺(tái)，并在當(dāng)時(shí)與5家藥企草簽了戰(zhàn)略聯(lián)盟意向合作協(xié)議。在傳統(tǒng)的OEM運(yùn)作方式中，各貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)商獨(dú)自進(jìn)行原料、輔料、包材以及相關(guān)藥品采購(gòu)，而和力藥業(yè)所要采用的模式是通過(guò)成立“和力物聯(lián)網(wǎng)”，整合各方資源，優(yōu)化供、產(chǎn)關(guān)系，打造全國(guó)原、輔、包材及藥品供應(yīng)商B2B平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，對(duì)上游采購(gòu)形成議價(jià)合力優(yōu)勢(shì)，降低成本。簡(jiǎn)而言之，就是通過(guò)和力物聯(lián)對(duì)接制造商、原料生產(chǎn)商降低成本，通過(guò)OEM貼仁和牌，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品群。

其實(shí)，貼牌生產(chǎn)并非什么新鮮事物，也沒(méi)有技術(shù)難度。但其關(guān)鍵點(diǎn)在于，企業(yè)本身的品牌力是否強(qiáng)大；另外當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入品牌OTC企業(yè)之后，是否有能力進(jìn)行銷售，迅速放量。當(dāng)然，OEM業(yè)務(wù)也存在風(fēng)險(xiǎn)，貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)公司品牌價(jià)值會(huì)造成極大傷害。因此，需要企業(yè)在貼牌銷售代理協(xié)議中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有切實(shí)的質(zhì)量把控。

對(duì)于大多數(shù)老牌OTC品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，靠單一產(chǎn)品打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，雖然當(dāng)前很多零售連鎖及藥企都已經(jīng)不再使用“工商博弈”這一名詞，但是現(xiàn)實(shí)情況是終端攔截、向上游要利潤(rùn)的情況依然存在，企業(yè)需要進(jìn)行產(chǎn)品布局，不僅要有毛利低的品牌OTC產(chǎn)品，還需要高毛利的產(chǎn)品讓零售連鎖有利可圖，如此才會(huì)達(dá)成工商合作。而OEM代理模式，則不失為為如快克、桂龍這類有品牌卻產(chǎn)品單一企業(yè)豐富產(chǎn)品線的好方法。